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一个企业用人原则-第13部分
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校学习后不一定有多大的实际用处，就决定自办培训中心来培养人才，这样就可以根据实际的需要来培养人才，而且培养出来的人才能够在实际中做好工作。这一方式不仅使团体内部人员的整体素质得以提高，而且还着重培养了有专长的人才。
团体自办教育机构来培养人才在现今比较流行。例如三星集团专门设立〃三星综合研修院〃，每年从集团所属企业选送人员来此受训。集团共12万员工，而每年在研修院受训的员工可达 33万人次。李秉哲对人才的培养自有一番见解：每年都有许多一流大学生进入集团，但企业能否让这些人长久地工作下去并为公司作出贡献，这与公司的培养和引导有关。他认为，这些大学生进入公司后一两年，5％～6％的人会因种种原因而辞职，大约有30 ％的是优秀人才，其余60％的人，其成败完全取决于本人的能力和公司的培养引导。
设立自己的教育机构培养人才还有一个重要的好处就是不仅能够培养专业知识能力，还能够把本团体的精神与理念注入到下属的脑中，这样有利于提高下属与团体的凝聚力。同时，产业的优势又可促进教学水平的提高，这种循环促进的过程，受益最大的则是团体本身。
8。培养学习的风气
对部下的训练教育，目的在于让部下发展自己的才能，使自己有向上心，换句话说，在组织内要培养学习的风气，且须由主管以身作则，率先加以研究，如此才能领导部下，蔚成风气。反之，上司本身不专注于工作，专心游乐，员工必会群起效尤。
主管除了要率先端正自己之外，也希望能注意下述各项：
（1）经常与属下探讨问题：发生问题时上下同心探讨，无论何人参加了专题研讨，回来后应提出来，彼此切磋琢磨一番；
（2）主管所知道的知识倾囊授予大众；
（3）无论亏门知识或其他各方面知识都应多研讨，增广个人见闻；
（4）托付实务，予以实际的训练。
依照上述各项训练措施，定可启发员工作的干劲。不过这也有其缺点，因此种训练工作必须花费很大的时间与精力，主管或许有感于此而无法长期持续实施，因此成效不一定很大。
一个组织倘不能将每个从业人员的创造力集合起来就无法获得发展，因此若不训练属下的能力，就等于掐着自己的脖子一样。主管的责任在于养成〃即使自己不在，也能安心地让下属来代理〃 的情况。
经典案例：
1。日本电通公司：调动员工主动『性』的〃电通十则〃
在现代化的企业中，组织分工愈趋合理化，经营管理也愈趋科学化，在这种情况下，往往被忽视的是精神力量，有些领导带动不了青年人，正是因为缺乏这个认识。
日本电通公司在激发员工精神方面有着十分成功的经验。该公司第四任社长吉田秀雄，在1951年，日本刚从战败后的混『乱』状态复苏，产业界也进入了重振旧业的关键时期制定了〃电通十则〃，不仅激起了全体员工的热忱和信念，造就了〃电通人〃的特殊气质，而且为电通的发展提供了巨大的精神力量。
〃电通十则〃的具体内容为：
（1）要〃自己创造〃工作，而非受令而为。
（2）要积极主动地〃推动〃工作，而非消极地等待领导的指示。
（3）向大目标挑战，小的目标只会使自己变得渺小。
（4）要选择困难工作，知难而进才会有提高。
（5）工作一旦开始，绝不可轻易放弃，要有不达目的，誓不罢休的劲头。
（6）要〃带动〃周围的人，带动或被带动，时间一长，就会出现天壤之别。
（7）做事要有计划，它会让你产生耐心、窍门和希望。
（8）要自信，否则你的工作就会失去魄力。
（9）头脑要时刻处在〃完全开放〃的状态，眼观六路，耳听八方。
（10）不怕摩擦，摩擦是上进之母、思想的火花，回避摩擦会使你变成迟疑不决、碌碌无为的人。
2。dataflex公司：以军校精种塑造人才
dataflex是美国最大的个人电脑经销公司之一，它以军校精神，将一些平凡的员工造就成为出『色』的电脑推销员。
就像军校一样，公司的新进员工必须接受资深员工的考验，每星期六下午接受他们的公开批评。虽然这种做法使有的员工难堪，但新员工都明白这是为了建立一支纪律严谨的商场攻坚部队。公司的灰『色』墙壁上贴满了激励员工的标语：〃表现一流水准〃、〃确定你的工作量超过公司支薪所要求的〃等等。在夏季每星期五举行的公司烤肉会上，总裁罗斯总是亲手为员工们烤肉，就像军校里教官对待学员似的。
激励员工的方法很多，而罗斯采用的激励工具是金钱。他说：〃我们要找的是寻求发财机会、金钱欲望强的人。〃鉴于此，罗斯亲自负责甄选每一个推销员。公司的业务人员不领底薪，领的是佣金，平均每年可得17。3万美元，其中不乏哈佛商学院的企业管理硕士。占公司总业绩20％以上的顶尖推销员是一个年仅27岁的年轻人，四年前加入该公司，之前他曾当过喜剧演员及魔术师。而另一个顶尖推销员则曾是诊所秘书，还有一个目前仍在经营干洗店。
公司业务员每天早上8点便开始长达2小时的早会，会议的内容从介绍ibm最新产品到如何激发个人最大潜力的演讲，真是无所不包。此外，罗斯为了激励员工的士气，不时制造一些打赌的机会，例如，他曾和一个女业务员打赌：如果她连续几个月都创下60万美元的业绩，就将赢得自己的一部宝士新车。于是这个女业务员勤跑生意，不但赢得了这部车，而且创下了每个月150万美元的好成绩，还从罗斯那里打赌赢得一只劳力士手表和一对钻石耳环。
天马行空，也需扬扬神鞭，不扬，神马也会啃回头草；有效激励员工工作的积极『性』就是企业的神鞭。
当然，神马飞奔也得抓住缰绳，任其扬蹄神仙也会摔个脚朝天，难达目的，而适当的约束就是企业的缰绳，适时把握，何愁没有发展。
一个企业用人原则 第4章 有效激励与约束相结合（1）
一、如何提高员工工作积极『性』
1。增大成员的进取
下属做工作，必须有些进取精神，这样才能把工作干得更好。但话是这样说，能一以贯之的做到积极进取，却不是一件容易的事。有人雄心勃勃，矢意进取，但一朝受挫就意志消沉一厥不振；有人一时成功就洋洋得意，结果不思进取。由此可见，要积极进取确实不易。
所谓进取就是不断地奋斗，这正是一个人的活力所在，也是一个团体的活力之所在。领导者的领导能力如何，一个重要的方面就是看其下属的士气如何、进取精神如何。激励进取既是下属成功的关键，也是团体是领导事业成功的关键。
张居正最后为朝廷重用，并进行了一场轰轰烈烈的改革，但若没有他人的指导和激励，也就不会有后来的辉煌。张居正少年得志，在14岁参加省里的考试时，主考官见其文章，拍案叫绝，并准备授予〃举人〃。这时，湖广总督顾磔也不巧来到这里，看过张居正的文章后也赞叹不已，忽然他叫道：〃让其落第。〃 原来，顾磔是这样想，自古少年得志者最后成大业的极少，于是故意不录取他，杀一杀他的傲气。张居正见榜后，傲气顿减，开始反省自己的错误，不断地进取，终于在三年后取得举人。张居正的成功也说明了进取的重要『性』，而这一点正是深益于其〃老上级〃 顾磔的鼓励。
2。平衡对待，一视同仁
下属在工作中总是希望与其他下属地位平等，并受到领导的公平对待。对于同样情况的人而给予不同的对待，对不同情况的人给予相同的对待都会造成下属的不满。在对待下属的问题上，领导者应出以公心，公平对待。对有相同能力的几个人，应各自使其处于相应的位置，虽然有差别是不可避免的，但不应太大，而应缩小到可以忽略的程度。至于能力有高有低坚持公平的原则，应让能者居高位，弱者处低位，唯一的目的是让他们各得其所，得到应得到的东西而没有怨言。
不过，要公平对待下属并不易。
无论在调查问卷或座谈会上，大家一致反应〃希望上司能够公平待人〃。
对员工事务一律公平处理就是理所当然之事，为何大家还要如此激烈呼吁？由此反映出某些上司在处事方面属下看来并不公平，因此到底如何公平处事，实在是一大学问。
就像在分配工作上，一方面嘴咦叨个不停，一方面『逼』他拿出工作成绩；或者对某人整日无所事事，显出视而不见，却将某事集中于另一人；或者将困难、复杂的工作分派给生手，却让熟手帮些简牟的工作，这都是处事不公平的实例。
我曾将工作的难易度分为六个级别来分析各种工作，如由老资格的人来担当d级工作，不熟练者担当b级工作，那就显示出主管处理不公了。
还有，不论难易的工作，如果要求做完的时间完全相同，那在部属眼中也会认为不公平。
同时管理二项以上工作或成品时，主管对于自己较有经验或较感兴趣之项，总是付出较多的关注，此时从事另一项工作者定会察觉主管对其忽略，似乎不看重他，因而感觉到不公平的待遇。
责备人时如果某些人挨骂，某些人却未挨骂，那一定会爆发不满的情绪；同样的，光是拜托某人做事，或对某人显出冷漠的态度，这定会令人产生不公平待遇的心理。
对下属平衡对待主要就是给予发展的机会、对人的态度和待遇三个方面而言。只要领导把这三个方面处理好了，下属自然会感到领导在对下属的问题上不偏不倚，从而爱戴尊敬领导。
给予发展的机会是说按照下属现有的能力应该做某项事，领导也就成人之美，给予他机会，从而促进他的发展。每个下属都希望凭自己的能力在工作中找到合适的位置，因为这对于个人的发展极为重要。黄钟废弃，瓦釜雷鸣这其实就是对待人的不公平，凭什么要无才无德之人深居高位，而又让那些旷世奇才无所作为。若两个下属同时毕业于一个学校，彼此之间深为了解，在能力上也是难分仲伯，如果领导一时偏颇，重用了其中一个而把另一个打入深宫，这必须遭致人家的不满。得以升迁者倒还飘然欲仙，但这对落入〃深宫〃之人打击是何等的大。这个事例上，领导虽没有把一碗水端平，却还是合理地用了一个，但是有时领导却贤愚倒置，让愚劣之人位居贤者之上，这样在上无所作为，在下层的贤者当然也会心有不甘，弃〃暗〃 投〃明〃 是无可厚非的。
在人事的任用和调动方面，强调公平对待，并不是指没有差别，这需要根据各人的能力和具体情况而言，不然一味地强调公平公平到头来就不公平了。
第二个方面是在对人的态度上，领导应关心爱护下面的每一个人，至少在他们在职的时候应该是这样。下属渴求受到领导的重视，希望在领导的心中占有一席之地，在感情上领导者也就不应吝啬，给每个人足够的温暖，让他们感受到自己的存在，于上于下都是极有好处的。老下属看见别的下属在领导面前总是笑脸相迎，而轮到自己的时候却是冷冷清清，给人的感觉确实不爽，不仅会对同事产生嫉妒之心，还会对领导存有偏见。鉴于此，领导最好在这些小节上多注意一点，把自己的欢乐与笑脸奉献给自己的每一个下属，让他们知道自己的心目中有他们。
机会上、态度上端平了，在待遇上更应注意公平，要实行多劳多得，同时还应利益均沾，让每个人都能从中得到好处。如果下属做了比别人更重要的事而所得却较人家为少，心中自然不平衡。南达科地州福尔斯市的周刊《三邻》杂志的创始人和发行人比尔·伯恩想出一个清除不满的办法。他并不打算减少广告代理人的报酬，只是允许其他的人从不断增加的收入中得到提成。伯恩仍然向代理人支付5％～8％的提成费，但是在最近的两年里，他也让其他的另外五名在生产一线的管理岗位的雇员享受类似提成的待遇。广告销售基本数以上每多卖一页，他们就可以分得20美元的酬谢费，随着销售数的增加，他们每个月已可分得大的200美元。这样，下属的不满就少了。
记得古代的一位法学家说过：给每个人应得的东西，这就是公平。因此，领导在公平对待下属方面就应给他们应得的东西。
3。适时表扬鼓励
人是需要激励的动物，特别是在自己作出了巨大的成绩时，总是希望有人走出来肯定自己，赞扬自己。
有人在辉煌之时郁郁寡欢，最后因忧郁而死；有人在取得一定的成绩之后，更上一层楼，取得令人惊异的成绩。可见表扬、鼓励对一个人人生的发展是多么的重要。
（1）充分评价下属
下属在成功的之后，领导一方面要给予充分的肯定，同时有意拔高一点也未为不可；另一方面要劝他要认真地看待现实的成功，不懈地努力以争夺更大的成功，这样既满意了下属的心理，又起到了教育鼓励的作用。
领导在表扬下属之时，如果下属做了一系列的工作才最后取得成功，领导就应抓住最关键的几点加以充分评价，这样领导手下的人才会认为领导对事情认识人木三分、洞若观火，敬重之情顿然而生。
表扬之时还应注意的是态度要诚恳、感情要真实，要让下属感到这是领导面对自己的成功的内心的抒发。通常领导还要伴以必要的手势，如拍着下属的肩、牵下属的手等，这会使下属从心底感到一阵暖流。但如果表扬不恰当，下属可能会认为领导有意讽刺戏弄自己，从而对领导怀恨在心。
场合的选择对表扬的效果也不一样。人是希望被人看重的，他不仅想得到领导的重视，而且。还希望得到同事的尊敬。如果领导者在众人的场合下对成功的下属表扬一番，既满足了这一下属的虚荣心从而达到激励的目的，而且还可相应地促其他人奋发进取。
有时还可夸大一点地对下属进行表扬。据心理学研究，只有当一个人的评价超过了他的成绩时，他才能感觉到那是一种荣誉。表扬与其取得的成绩恰好相合，往往认为这是理所应得的，而有意夸大一点则会使下属感受到自己存在的重大意义。
总的说来，对取得成功的下属以充分的表扬是其进一步开拓进取的动力，也是领导者充分发挥下属优点的关键。
（2）表扬每一个进步
事业之初，下属往往会感到艰难和孤独，在失意之时听不到一句鼓励的话语，成功时也没人向他们祝贺。在这个时候，如果得到的即使是片言只语的表扬，那也是令人兴奋不己的，从而也就更加坚定了信心，努力把事做好。
有些人以为，只有大的成功才有意义去表扬，小成绩无足轻重。其实这种见解是片面的，实质上在空冷理论的基础，得出了一个形而上的结论，但没有考虑人的内心欲求，特别是在最初工作时的孤独与艰难。
当一个下属是初次走上一个工作岗位时，他会陌生于这里的环境，如果在做出一点小成绩时就得到了领导的表扬，那么他的信心一下就树立起来了。在这方面有个叫卡雷的人做得不错。
担任企业资源开发公司总经理的麦克斯·卡雷在1981年创立以亚特兰大为中心的销售和市场服务公司就曾经历过步覆维艰的困窘。当时，他的手下只有一个临时雇员。按他的话说：〃大的成功离我们太遥远。我们几乎感受不到任何激励。〃他想出了一个决定：每次获得一个小成功都要自己庆贺一番。
卡雷出去买了一个警报器，还配了扩音器，这样就能发出救护车的声音。如果他在电话中宣传自己的产品时能绕过培训部主管，直接与那家公司的总经理通话，就要鸣笛庆贺一次；如果收到一大笔定货，警笛也会呜响。如今，他的公司已拥有100多万美元的资产和11名雇员。每个星期，警笛声大的要在公司内回『荡』10次。每当知道有好消息时，大家都要出来听他们的同事对刚刚取得的成功吹嘘一番，这也为大家提供了互相交流的机会。卡雷说：〃我们的雇员经验还不够丰富，无法取得巨大的成功，所以这种庆贺也是一种很大的鼓励。〃正是用这些小进步来临时的表扬鼓励，使卡雷的公司取得了惊人的进展。
请记住：要表扬每一个进步，不管这进步有多么微小。
二、于无声处听惊雷……批评到位
人有一种天『性』就是趋利避害，好的方面是人人都向往的，而相对的一面人们却避而远之。于是人们的心目中形成了这样一套逻辑：甜的就好，苦的不要；容易做的为好，难做的不好；表扬就好，批评就不好。素不知：〃良『药』苦口利于病，忠言耳利于行。〃每种事物都有自己的两面：表扬虽好，过了头则会使人丧失前进的斗志；批评虽难尽人情，但合理及时则会使一个人及时回头。批评者运用得当，其作用不可小虚。
与表扬相比，批评并不容易为人所接受。但多次的表扬却比不过一次及时的批评。被批评的下属若最终理解领导的苦心，定会痛改前非，这是多次的表扬所不及的。
但批评贵在及时到位、一发现错误就应马上批评并督促其改过。值得注意的是，首先批评必须到位，批评之前要找到人家犯错误的关键之所在，这样在批评时才能切中要害，使人信服；其次，批评必须及时，下属有可能犯错误的倾向但还没有造成结果，领导就不应大肆批评，而应适当地提醒指点即可；如果领导在事后很长时间才批评下属，会使下属认为领导是在翻陈年老帐，故意找岔儿，最终批评的效果也不会好。
批评主要在于指出下属的缺点，并让他们知过就改。就下属而言，能不断地知道自己的错误并战胜它们，是自己更上一层楼的关键。过重的批评可以废掉一个人，而适当的批评则会成就一个人。有时，你会碰到一些人，只有批评才对他们有用，而给予表扬如同车水杯薪没有丝毫的作用。故靠批评斥责来激励和下属的干劲也不失为一种好的方法。
〃斥责〃不能与〃发怒〃混为一谈。斥责，是一件令人难以启口的事，但是为了对方的好，不得不硬着头皮斥责，这是暂时抑住情感，对部属有所忠告的行为。
发怒就不同了。它是愤激之下，顶撞对方……失去理智的行为。斥责部属时，必须控制自己的感情，以免变成〃怒责〃，这种自戒的功夫，无论是哪一个上司，都非有不可。
要使〃斥责〃 的行为保持指导部属的原来面目，你得留意下列几点。
1。斥责之前，先使自己冷静。
如果不先使自己冷静下来，斥责就一变而为〃怒骂〃 或是〃需求怒〃。
2。理由分明。
要让部属了解何以被斥责，只要斥责的理由明确而且合理，挨骂的人定会〃心服口服〃。
3。勿伤自信。
斥责的目的在于〃育才〃，因此，必须考虑到〃不伤及部属的自尊〃，〃不使部属的自信因而丧失殆尽〃。例如，你应说：〃我相信你定能矫正这种习惯，所以才特地提醒你这件事。〃
4。使其反省。
设法让部属能够〃自动反省〃。最高明的斥责方法是能叫部属在挨骂之后，说：〃这的确是我的过失，以后我一定改过来。〃
5。考虑到时间、场所、状况。
斥责部属时，必须顾及他的面子，尽量在〃一对一〃 的情况下，冷静地斥责。
6。气氛要开朗。
斥责时要保持开朗的气氛。气氛变得暗淡，双方的心情都会好不到哪里。挨骂的部属，一定更难过，甚至兴起抗拒心理，心中暗骂你：〃哼，你尽管骂吧！才不是那么容易就被你驯服的货『色』哩。〃
如此一来，斥责的功用未生，害处业已出现，这一场斥骂不就等于毫无意义了？
7。骂得利落。
通常，挨骂的部属心中都想：〃糟了。〃悔意已生，理由嘛，他也心里有数，因此，要责骂得简洁、利落，切莫拖拖拉拉。
8。斥责之后，立刻转变气氛。
下面就是一个用批评来激励下属的好例子。
吉诺·鲍浴奇悉心经营的重庆公司是从一个家庭化的小作坊一跃而成为拥有近亿元资产的大公司。鲍浴奇对部下的严要求是其成功的重要原因之一。有一次，鲍决定兴建一个新厂，由于时间紧、任务重，他派了一批得力的干将去。在预定开工前的三星期，他前去检查工作。在那里，他看到了一番令他不忍目睹的景象：员工们满脸是灰，身上是泥，满脸的疲备，满身的狼狈，电灯没有装好，用一个临时的电灯泡替用……看到这里鲍又气愤又爱怜，本想宽慰一下他们，却又想到，新广如不能�
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