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从员工到老板的五个步骤-第17部分
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（二）决策得不到有效执行，管理开始失控。创业成功后，企业开始有现金流入或者盈利，招聘、迁址、购置新设备、培训等等，忙得不亦乐乎，于是管理费用急剧上升。企业经营的范围和地域也会扩大，管理开始变得复杂起来，问题也多了起来。幸好，创业者一如创业过程中那样果断，员工也依然贯彻执行决策，但是，创业者无法一一监督、评估决策的执行，企业也缺乏相应的机制与政策，因此，决策执行的效果大打折扣。
（三）企业利润状况徘徊不前。创业可能更多地缘于创业者对市场机会的前瞻，企业所从事的业务具有独创性或具有某种竞争优势。创业成功后，会有许多跟进者进入市场，企业的优势会逐渐减弱，竞争压力增大，业绩增长率会随之下降。另外，企业越是成功，创业者越是感到志得意满，有时甚至觉得无所不能，扩大经营和多元化便在所难免。摊子太大和对新业务不甚了解，难免会出现失误，从而侵蚀企业的利润。
（四）老员工缺乏继续创新的动力。创业成功后，老员工容易陶醉于曾经取得的成功，喜欢向他人讲述传奇式的创业历程。创业者考虑的是企业的未来，而老员工考虑的是创业者应该如何奖赏如何分配胜利成果，考虑的是如何在企业保持相应的权力与地位。老员工不愿继续艰辛地奋斗，安于现状，于是，小富即安的思想在企业蔓延，甚至会影响创业者本人。这样，企业很容易失去继续创新的动力。
（五）新老员工出现矛盾冲突。新员工会说“我原来那家企业如何如何”，老员工会说“我们原来怎样怎样”。对于新员工而言，什么事情都会让他困惑不解，一切都没有定规，规章制度束之高阁，薪酬制度是由不同的特例组成的大杂烩，企业行为就是创业者个性的写照。老员工讨论的是过去的“好时光”，说话办事都有一套他们自己的规矩。由于企业没有什么成文的政策，那些资历较深的员工就是企业的活档案，一旦他们离职，企业立刻就会陷入一片混乱。另外，创业者会记着这些曾经追随自己的老员工，因此，老员工在企业里有极高的权威，而新招聘的员工考虑的是如何发挥自己的能力，如何证明自我，于是，新员工成了挑战老员工的对立面。
（六）创业者的家庭压力开始增大。作为坚实的后盾，家人在创业者的创业过程中给予了无私的奉献，他们希望创业者能够取得成功。创业成功后，配偶希望创业者更多地关心家庭，儿女希望创业者能够尽到父母的责任，而创业者比以前更忙更累，无暇顾及，家庭压力开始增大，尤其是有家庭的女性创业者。一位女企业家在周末会议上收到其丈夫三条短信息：“今天星期几”、“女儿有一个月没有见着妈了”和“你知道回家吗？”无奈之下会议只能戛然而止。
三、操作过程中的一些具体问题
（一） 由于初涉新行业，缺乏系统的经营与管理经验，找不着货源地，经销渠道不畅。人才难觅。
（二） 资金短缺，造成缺货少料，员工断薪，使之经常停产停业。
（三） 由于接用“二手”陈旧设备或购置了假劣设备，而又不懂、不知或不珍惜设备的保养维护，因而常出故障，造成不合格产品率高。
（四） 为了招揽更多的客户，赊销不当，造成收不抵出，业不抵债。
（五） 讲排场、讲义气，附和人情世事、吃喝玩乐，造成个人开支过大而不能节制。
（六） 急功近利，基础没打好，即过早扩展业务，造成资金套牢。
（七） 态度恶劣，不恪守诚信和职业道德，造成无社会信用。
（八） 财务不建账，造成收、支混乱。
（九） 暴利经营或制售假冒伪劣商品、违禁商品，自食其果。
（十） 投资取向不合理或因利益纷争，造成股东抽资撤股。
（十一） 缺乏市场预测经验，购货、存货不适合行情，造成损货，以至蚀本
这三个方面的一些问题直接导致了创业者栽在了创业初期的门槛前。因此，对于刚创业者来说，重要的是把眼前的事做好而不是企求有好的企业远景规划。
在刚创业阶段，让企业生存要企业比发展更重要。在创业之初第一个重要选择就是寻找一个适合自己的创业模式，管理力求简单务实。
首先，明确目标，达成共识。创业的核心成员都应该明确创业目标。其次，强调管理行为和文化上的风格。由于创业期规模较小，许多问题都可以直截了当地进行沟通，什么事都可以摆到桌面上来讲，把问题明朗化，群策群力，问题自然好解决。第三，在公司内部形成一个管理团队。最终的管理解决方案还得自己拿主意，所以内部班子非常重要，即使很小也无所谓，关键是要随时沟通，定期交换意见；第四，制订并尽量遵守既定的管理制度。特别是人事和财务方面的规章制度。很多创业者在选择合伙人时，总喜欢在熟悉的“圈子”里找。由于彼此熟悉了解，因此在创业初期常凭感情做事，对于企业中出现的经营方向、用人问题、财务问题等也大都以忍让、和解的方式处理，而忽略了必备的契约签订和严格的约束制度。这无疑不利于创业初期的管理。因此，创业者必须制定出一些可供遵循的规范和纪律，强调人人都必须遵守，不能有特权，也不能朝令夕改。
第五部分 迈过新公司最初的门槛第38节 创业初期常见问题及解决方案（2）
此外，创业者也应谨慎对待创业中的“小毛病”
有些创业者在确定经营方向时爱盲目跟风，哪行赚钱就做哪行，总觉得这样能减少投资风险，而且少走弯路。然而，市场运作有其自然周期，当市场过于饱和时，利润空间就会缩小，“一窝蜂”热潮有时正意味着“恶性竞争”的来临。
企业在创建以后，成长是一个必经的过程。如果过分追求成长的速度，无异于拔苗助长。在创业过程中，当企业效益逐渐凸显后，创业者不能一味地扩大营运规模，而应关注并妥善处理资金预算、市场预测以及材料、人员相关要素的协调管理问题。
无论作为老板的你有多能干，都不可能一个人做完所有工作。在不同专业范围内雇用有关的专才，给予他们发挥的空间，才能使每个人尽展所长，令公司得到最大的利益。商战的现实已经证明，一头狮子领导的绵羊是很难“走出非洲”的。因此，当公司发展到一定的程度并初具实力时，就要意识到自身能力上的缺陷，尽可能聘请一些管理方面的专业人才。
主要问题一：忽视企业架构
2002年对陈刚来讲可谓“春风得意马蹄疾”，作为山东省Q县第一民营企业，陈刚造纸厂发展迅猛。看着生意日益红火，陈刚盘算着进一步扩大造纸厂的规模，争取整合Q县的所有造纸企业。
当年11月份，就在陈刚调动企业各方资金、力量准备大干一场时，一纸法院传票摆到了他的面前。原来是Q县A信用社起诉陈刚造纸厂，要求偿还债务本息2000万元人民币。
陈刚愕然了，从来没有在信用社贷过款，何来巨额账单？陈刚百思不解。2000万元银行债务对于一家民营造纸企业来讲简直是天文数字，还未大发展，企业就背上了沉重的债务包袱，企业的扩展计划也因这从天而降的账单搁浅了。
经过了解，陈刚终于明白，账单上巨额债务来自陈刚造纸厂的前身——Q县第三造纸厂。
20世纪80年代，全国轰轰烈烈大搞乡镇企业，Q县第三造纸厂也在那个时候上马。由于体制问题和管理问题，Q县第三造纸厂一上马就开始亏损。用该厂原厂长的话说就是：“开机赔钱，不开机更赔钱”。
即使这样，Q县第三造纸厂还是走到了1997年，但企业已经再也不能维持下去了。造纸厂亏损还有一个原因，就是企业一直背着沉重的债务。Q县第三造纸厂在上马时，政府投入的资金并不充足，造纸厂就靠从银行借贷度日，累计到1997年光本金就欠1200万元，还欠其他银行和客户的外债大约几百万。
见企业无法维持发展，当地政府决定对Q县第三造纸厂实行租赁经营。陈刚曾经担任过Q县第三造纸厂的厂长，对企业比较熟悉，他以每年300万元租赁费成功租下该企业。随即，陈刚与Q县第三造纸厂签订了《财产租赁合同》。合同约定：陈刚对租赁以前企业的债权、债务不承担责任。
租赁之初，为了方便经营，陈刚很快到工商部门办理了营业执照。因为申请成立新企业比较烦琐，陈刚只变更了厂名和法定代表人。但是对法律不了解的陈刚却不知道，从法律角度看，这种变更仅是企业名称的一种改变，陈刚造纸厂与原来的Q县第三造纸厂仍是一家企业。
正是这一变更登记，直接导致了陈刚造纸厂和Q县第三造纸厂在法律上为同一法人。这也就意味着陈刚要偿还Q县第三造纸厂的债务。但当时陈刚根本没有意识到这一点，这最初的失误为企业日后的发展埋下了一颗随时都会引爆的“炸弹”。
租赁企业后，陈刚加强了企业管理，凭着多年在造纸行业的摸索，陈刚很快使造纸厂扭亏为盈。企业蒸蒸日上的时候，更没人想起企业埋下的隐患。
A信用社借给Q县第三造纸厂的1200万元，就像打了水漂，怎样要回这笔钱？信用社法律顾问看到陈刚造纸厂的工商登记资料后喜出望外，于是就有了开头这一幕。
埋藏在企业长达5年的炸弹终于引爆了！
接到法院的通知，陈刚感到很委屈：“我明明是租赁经营，况且租赁合同中也明确讲明了不承担以前的债务，怎么现在又要我还账？”偿还2000万元几乎可以让正在发展的造纸厂瞬间垮掉，陈刚感到从来没有的惆怅和痛苦，从来没有用过律师的陈刚这时想起了律师。
看完A信用社的诉状后，山东鹏飞律师事务所的常海峰律师也陷入沉思。常海峰与陈刚也是旧识，并且也多少了解该企业的状况。三年前，常海峰也知道陈刚造纸厂企业登记的相关情况，他曾经给陈刚提过建议，让他尽快更正工商登记，采取补救措施。因为当时这一问题没有暴露出来，陈刚也没有在意。
隐藏的“炸弹”一旦引爆，再亡羊补牢，难度也就加大了。这也给常海峰带来了不小的挑战。
常海峰翻阅了大量的相关资料，经过综合分析，他认为，陈刚租赁经营是合法的，租赁期间的收益也应当属于陈刚个人所有，之所以出现这种状况，就在于陈刚的个人财产与集体企业的财产混到了一块，陈刚受到了连累。于是，常海峰在积极准备答辩的同时，更积极着手进行陈刚个人财产与集体企业财产界定的法律论证，并向陈刚出具了详细的法律意见书。
与此同时，陈刚又委托会计师事务所对陈刚造纸厂的账目进行审计，确定1997年9月以后的投资和收益均是陈刚个人所有。并依据这一结果，申请由工商局、财政局、经委、税务局进行了企业财产归属的甄别，对会计师事务所的审计结果做了进一步确认。
至此，陈刚长舒了一口气。但常海峰意识到，陈刚的企业还要经营，而陈刚造纸厂的壳资源已经污染，应当另起炉灶。在常海峰的建议下，陈刚又申请设立了一家有限责任公司。经过一番紧张的改制，陈刚辛苦经营5年的个人财产终于得到挽救。A信用社看到大势已去，只好撤诉。
新的一年，陈刚将搁浅的扩展计划重新做了一番规划，刚刚成立的公司又开始了蒸蒸日上的发展，工人们又能看到陈刚那熟悉的笑容了。但这一事件给陈刚带来了深刻的教训，每次谈及此事，陈刚总是说，企业发展没小事，千万莫在企业发展中留下隐患。
目前，像陈刚企业出现的这种情况，在很多企业中都存在。对这一类企业，人们俗称“红帽子企业”，也就是名为集体或国有实为个人的企业。1998年3月24日，财政部、国家工商行政管理局、国家经济贸易委员会、国家税务总局曾联合下发了《清理甄别“挂靠”集体企业工作的意见》，专门针对这种“红帽子现象”进行了清理。
像陈刚一样，企业经营者在企业经营中往往更关注企业的经营与管理，对企业架构设计反而不太在意。其实，企业制度的设计对企业才是最关键的。如果把管理问题看作是“病在腠理”的话，涉及到企业制度的问题就是“病在膏肓”了。
陈刚造纸厂这个案例，如果不是补救成功，陈刚这几年虽然经营有方、效益显著，恐怕最后也是“为他人做嫁衣裳”。毫无疑问，企业的设计是根本，企业制度的确定是内在的，管理是外在的。企业的管理出了问题，经营者可能请一个职业经理人就能够解决。但如果企业制度出了问题，这就可能是致命的。如果把管理问题看作是“病在腠理”的话，涉及到企业制度的问题就是“病在膏肓”了。
在这个案例中，我们也能看到，在企业经营中，一些企业家往往是凭直觉判断问题。但企业中的法律漏洞往往不是很直观，以致很难引起企业家的注意。这个案例中，笔者在几年前就曾提醒过陈刚，但还是没有引起他足够的重视，他当时无法看出问题的严重性。幸亏这个案例最后“亡羊补牢”，尚未造成重大损失，但有时候怕只能是后悔莫及。笔者也希望通过这个案例，提醒更多类似情形的企业及早做出决策，不可重蹈陈刚的覆辙。
主要问题之二：发展过急
小老板要成为大老板，意味着企业要发展，而发展就面临着一个可持续的问题，而不是一口吃个胖子。
邓军是一位民营企业的老板，企业规模不大，但七八年的苦心经营，也小有成效，虽“个头不高”，倒也“面色红润，精神焕发”。如果这样按部就班地经营下去，也许这小老板还是当得很安稳的。可是，半年前，虽然企业“活”得不错，但邓军开始不安于现状，一些成功企业家的神话使他跃跃欲试，他梦想自己的企业能快速“长高、长壮”，使自己快速地由一个小老板成为大老板。于是，他四面出击，一边通过向银行贷款融资，一边将多年积累下来的资金集中起来，全部投入到了扩大企业规模中，还兼并了几个小厂。
企业生产开始快速增长，产品销售形势也是一片大好，兼并、扩充……企业的摊子越来越大，“个头长高”了，可是问题也来了，扩大了的生产规模，资金需求也是居高不下，销售增加了，应收账款也增加了，资金开始跟不上了，太高的负债率，也使银行望而却步。于是企业似乎长成了“绿豆芽”，由于后续资金不足造成营养不良，企业现今“面黄肌瘦”，再也无法维持下去了。
其实，企业要以发展求生存，就得促使销售不断增长，但销售增长的企业需要补充资金。销售增长越快，需要的资金就越多。
第五部分 迈过新公司最初的门槛第39节 创业初期常见问题及解决方案（3）
通常，企业实现资金增长的方式主要有三种：一是依靠内部资金增长作为来源。但内部积累资金财务资源可能是有限的，有时还会限制企业的发展。二是依靠外部资金增长作为来源。主要是增加负债，但这样会使企业财务风险加大，筹资能力下降。三是求平衡增长。就是要求在保持目前财务结构和与此相关的财务风险的前提下，按照所有者权益或股东权益的增长比率增加借款，以此支持销售的增长。
可以看出，邓军正是忽视了平衡增长的要求，企业规模扩大过快，几乎用尽了企业的内部积累，过高的负债率，也加大了企业的财务风险，无法继续得到新的贷款，资金周转跟不上，企业难以为继。
那么，如何判断是否平衡增长呢？专家认为关键在于确定合理的可持续增长率。在不改变企业目前经营效率和财务政策的情况下，即如果认为当前经营效率和财务政策是处于良好的理想目标状态下，那么，限制资产增长的是所有者权益即股东权益的增长率。
因此，可持续增长率应是当前经营效率和财务政策决定的内增长能力。违背可持续增长率的要求快速发展，盲目扩张，忽视提高，不注意可持续发展，最终会使企业陷入困境，甚至导致财务危机，成功的企业也可能会昙花一现。
1999年，25岁的罗立伟在深圳一家通信公司任片区经理，公司的主营产品是卫星接受器。不到一年的时间，精明能干的他就为公司创造了500多万元的销售收入。
每个人都有创业的冲动，像大部分年轻人一样，自己创业的想法一直萦绕在罗立伟的脑海中。李有一个要好的同事刘家明对深圳地区的通信电子市场比较熟悉，另外一个好朋友陈锦文则在国内一家顶尖通信企业做了两年多的技术开发工作后辞职，处于赋闲状态。
已有的工作经验和个人积蓄奠定了创业的基本条件，三个人似乎也能优势互补。他们坚信能以“十倍的努力换取十倍速的致富”。1999年11月，三人合伙的公司正式成立，注册资本50万元。公司最初专注于卫星接受器的销售及安装，产品可以直接从原来的公司批发；不久他们就和珠海一家电话机厂商签下了合作协议，成为该厂的代理商。
开始似乎很顺利，卫星接受器三四个月的时间安装了10多台，赚的钱已能抵挡房租水电等费用。
但日常开支仍然令创业的资金一天天在缩小——那都是他们昔日的“血汗钱”，这种趋势让人很心惊。在三个创业者眼里看来，光做卫星接受器的销售和安装并无多少利润可赚，所以他们每一天都在寻找新的而且盈利迅速的项目。2000年3月，IP拨号器进入了他们的视野。
早在1999年，有关IP拨号器的报道已经见诸媒体，不过当时国内还没有专门的生产厂商，充斥市场的都是进口产品。一段时间之后，他们注意到在深圳等地已经有厂商开始投产，于是买来一个拨号器打算仔细研究一番。拆开一看，对电子通信产品都很熟悉的三个人不禁惊喜：整个机器成本算下来不过50块钱出头，可是当时市场价却是每台1000多元，1999年最高甚至卖到2000元。IP拨号器技术原理很简单，基本是电话机原理，只不过多了块控制芯片。在电子通信市场异常发达的深圳，相关部件的生产厂商多如牛毛，所以基本元件的供应不是问题。
他们决定自己生产。以满大街的公用电话为例，电话亭老板在安装拨号器之前的成本大约在0。7…1。1元/分钟，收打长途电话的人的钱是0。8…1。2元/分钟，安装了拨号器之后收费和原来相同，但成本只有0。4元/分钟。仅此一项，拨号器的市场就大得望不见边。这一点让三人觉得眼前拆开的不是拨号器而是一个金娃娃。
统一了思想，一猛子扎进去。初期一切进行得井井有条。产品设计生产开始启动，买来了数万元的生产调试设备，还招聘了一个专门负责调试的专业人员，陈锦文日夜兼程地进行程序设计，罗立伟和刘家明则在深圳地区洽谈业务，寻找合适的生产厂商采购零配件。不久实验室产品诞生，在深圳地区做了简单的应用测试后，罗立伟带着产品飞往福州、厦门、宁波、东北等地联络发展经销商。当时这种定价的产品对于经销商而言很具有诱惑力，市场方面的情况很不错。回深圳后，刘家明和陈锦文也相继去了西北、西南一带，带回来的同样是好消息。
财富在触手可击之处，心情如三月的春风吹拂。
既然市场反馈非常之好，罗立伟就着手开始铺摊子：他制定了完整的全国性营销计划，招聘了业务人员、技术人员、专职会计和文员。产品一进入市场效果就很不错：虽然发货量少，利润却基本可以维持公司的运转。
由于看好这个利润超高的市场，竞争对手纷纷跟进。2000年六七月份，拨号器的市场价格降到每台500元——这是一个令人心惊胆战的跌幅。不过市场在迅速扩大，依照三人的预期，这样价格的利润率依然非常诱人。公司再次招聘业务员扩充销售队伍，最高峰时人员总数达到了14名，每月的费用也攀升至3万余元，这是一个让罗立伟这样的小老板难以入睡的开支。
竞争很快变得更加激烈，竞争者大部分是转型的电话生产厂商和大通信公司下属的事业部、分公司，类似罗立伟们这样白手切入市场的寥寥无几，从公司的背景、实力和行业优势来说，罗立伟的公司已经先输一步。
然而这还不是最紧要的，3个月以后，各地的经销商纷纷退货，技术问题爆发。
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