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经销商完全手册-第10部分
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告，以便随时能够对客户进行信用分析。
客户信用调查不仅仅在选择新客户时才执行，对以往发放信用政策的老客户也要时时关注，因为客户的信用是不断变化的。
如果不对客户的信用状况进行动态评价，并根据评价结果及时调整销售政策，就可能由于没有对信用上升的客户采取的宽松的政策而导致客户不满，也可能由于没有发现客户信用下降而导致货款回收困难。
一、客户信用变化的征兆：
1、付款变化
·延迟付款期限；
·付款日期经常变更；
·由现金变为票据；
·小额付款很干脆，大额付款常拖延；
·在付款日期，负责人不在；
·不按清款支付；
2、采购的变化
·采购进货厂商急速改变；
·订货额突然减少；
·原本向竞争企业的采购额全部转移到本公司；
·没有订货；
·毫无理由的突然增加订货额。
3、营业上的变化
·销售情形突然恶化；
·销售对象破产；
·销售对象大量退货；
·突然开始大量倾销；
·要求迅速出货；
·库存量锐增或锐减。
·出现不利于该客户的流言时
4、员工变化
·不断有人辞职；
·多数人抱怨不满；
·发生相当金额的透支；
·员工无精打采，工作态度恶劣。
·经营者的变化插手毫不相关的业务；吹牛自夸。
二、客户信用调查的内容
对客户信用调查，由于交易性质不同、金额大小有异，调查在内容上、程度上也各有不同。推销员要了解的内容主要包括以下方面：
1、可靠度：客户是否是正当经营？即客户是否是真正在经营而非虚设的公司。真正负责人是谁？开业已有多长时间？企业性质？（独资或合资）经营实权所属？
2、可信度：过去客户的付款情况如何？有无不良记录？
3、营业状态：从同行打听其营业状况如何？从其它业务员处了解其销售能力如何？营业额？付款能力及态度？
4、个人品行：从其亲友、同学、朋友、邻居、同事处打听店主或负责人的家庭状况、学历、专长、声望、品行、嗜好、兴趣、交际人物类型？
5、经营理念：经营方式？经营态度、观念如何？敬业程度？是否有其它投资事业？是何种行业？
6、实地调查：了解顾客的店面装修、布置、商品摆放、库存量、服务态度、商品保存状况、独资或合伙、店员多少、店员服务态度、店中气氛、客流量、顾客对该店的观感等等。
根据以上信用调查内容企业可设计“客户信用调查表”评估客户信用，根据评估得分，将客户划分成不同信用等级，区别不同等级的客户，采取不同的政策。
信用评价主要依据回款率（应收账款）、支付能力（还款能力）、经营同业竞品情况三项指标来确定。
1。回款率（应收账款）。客户以往与本企业的交易之中有无欠款不良记录。
2。支付能力（还款能力）。有些客户尽管回款率高，但由于其支付能力有限而必须降低其信用等级。如某客户尽管不欠本公司的货款，但由于欠其它公司的货款达几十万元，其它公司已将该客户起诉至法院，这样的客户最多只能认定为C级客户。
确定客户的支付能力主要看下列几项指标：
1。客户资产负债率。如果客户的资产主要是靠贷款和欠款形成，则资产负债率较高，信用自然降低。
2。客户的经营能力。如果客户的经营能力差，长期亏损，则支付能力必然降低。
3。是否有风险性经营项目。如果客户投资于一些占压资金多、风险性大、投资周期长的项目，则信用等级自然下降。
以上以客户的最低等级作为信用等级。利用信用等级对客户进行管理。
信用评价不是最终目的，最终目的是利用信用等级对客户进行管理。企业要针对不同信用等级的客户采取不同的销售管理政策。如：
·对A级客户，在客户资金周转偶尔有一定的困难、或旺季进货量大、资金不足时，可以有一定的赊销额度和回款宽限期。但赊销额度以不超过一次进货量为限，回款宽限期可根据实际情况确定。
·对B级客户，一般要求现款现货。但在处理现款现货时，应该讲究艺术性，不要过分机械，不要让顾客难堪。应该在摸清客户确实准备货款或准备付款的情况下，再通知公司发货。
·对C级客户，一般要求先款后货；对其中一些有问题的客户，坚决要求先款后货，丝毫不退让，并且要想好一旦这个客户破产倒闭后在该区域市场的补救措施。C级客户不应列为公司的主要客户，应逐步以信用良好、经营实力强的客户取而代之。
·对D级客户，坚决要求先款后货，并在追回货款的情况下逐步淘汰此类客户。
话题十：建立信用管理政策
制度化已经喊了很多年，但不少企业仍不能真正领会，在这些问题上未能建立清晰精准严密的规定。无法可依则混乱在所难免。帐款责任落实不清，销售人员想冲业绩就惦记着赊销，客户信用发放没有细规定就成了诸多领导签字说了算。
客户想多拿利益，少付出劳力和资金，甚至一部分人就想违规操作捞点甜头。人人都想走后门申请信用政策——金额越大、期限越长越好，欲无止境，所愿不遂就满腹怨气，指责企业对张三李四偏心，办事不公正，受处罚的更是暴跳如雷！
企业对帐款的管理分析、追讨制度不完善，更滋生客户非份之想。企业的产品、服务、价格体系混乱更造成回收帐款的隐患。于是有原因的理直气壮，没原因的找种种借口，总之一句话：被授信之后又想晚付款甚至不付款。
业务人员夹在中间，既要对政策阐述不清的地方人为解释，又要与趁机钻空子的“非法”牟利的客户斗法；既要申请信用政策讨好客户促进销量，又被接踵而来的应收帐款搞得焦头烂额；既要执行公司制度，维护公司利益，又要顾忌动作过激，造成与客户反目，最后危及自己的饭碗。左不是，右不是，轻不得，重不得。
最后企业花了钱，放了信用，承担了利润损失、资金压力却惹来了一大堆客情危机和帐款。
必须建立严密制度并且切实执行，责权划分明确，奖罚条例量化，业务代表照章办事，就省去不少麻烦，客户与员工的非份之想”也会因“明知不可能”而减少。想混水摸鱼的人也会觉得“理短”，最终权衡利弊，决定采取可以达到他的目的的行动——努力表现，通过合法程序争取授信、奖励等优惠政策。
有法可依，双方就都有了自觉性，谈判时争议与分歧自然就会减少，情感把握自然也就容易多了。
一、意义
信用政策必须是总经理签发，信用管理政策是企业销售部向客户发放信用的唯一依据。任何超出信用政策的特殊销售必须经过授权人员（总经理/财务部经理/销售部经理）书面批准。
二、责任
事前控制突出的是预防，集中体现在健全机制和制度约束两个方面。责任管理就是针对应收帐款中经常出现的情形，以制度的形式将债权责任明确下来，规范有关人员的行为，实现事前控制。主要内容应该有：
（1）经理对严格执行信用政策、控制应收帐款负有直接责任，应收帐款作为考核销售管理人员奖金（或销售佣金）的重要指标之一，可以将信用额或超信用期的应收帐款余额计入销售部费用或直接从经理奖金中扣除。
（2）明确划分每单帐款责任范围，对每一家客户在各个时段的欠款应由具体业务经办人员负责，对公司全部的客户尽可能落实到人；
（3）明确规定应收帐款收回前，责任人不得离开公司；
（4）明确规定对超越权限形成应收帐款和坏帐应负的各种责任；
（5）明确规定隐瞒、变更应收帐款事项应负的各种责任；
（6）明确规定不按程序办事形成应收帐款和坏帐应负的各种责任；
（7）明确规定责任的监督者，防止责任管理流于形式。
三、信用审批
1、审批原则：
客户信用审批需要销售和财务的合作，销售部负责收集评定信用客户的信息资料，并提出给予客户的信用期限和限额的建议，财务部门负责审核建议，确认信息资料的真实性。
客户信用申请必须事先有完整的信用审批单，并严格按照公司制定的审批程序执行。
审批信用单包括：
1）客户基础资料（尽可能详细）
2）客户以往的销售付款记录（财务确认）
3）申请的信用额度（最大欠款额）、信用期限（最长欠款时间）
2、信用审批权限
确定了哪些客户可以享受信用、享受多少，企业管理者就可以向不同客户发放不同额度和时限的信用。销售业务人员的权力是向主管申报，各级主管依据企业制定的不同权限确定信用。
例如：
信用额度 时间 申报人 审核人 批准人
×万元 ×天 业务员 主任 销售部经理
××万元 ×天 业务员 销售部经理 总经理
×××万元 ×天 业务员 销售部经理、总经理 董事长
明晰的审批要限确保企业发放信用责任到人，任何主管无权越级审批。
四、用政策的构成
客户信用限额的定义
信用限额为未收回的应收帐款余额最高限，公司假设超过该限额的应收帐款为不可接受的风险，信用限额要根据公司所处的环境、业务经验及不同渠道的客户来确定，用于决定信用限额的关键因素有：付款历史、业务量、客户的偿还能力及其潜在发展机会。一旦确定了信用客户，该客户应该有销量的增长
信用期限的定义
信用期限为从开出发票之日起应收帐款的帐龄，客户的信用期限据客户的信用可靠程度来决定一般公司对客户的信用期限最多不超过30天。
可接受的支付方式
滚结、月结、季结、年结、铺底、代销
现金、支票、汇票、汇款、银行承兑
五、确认存档于更改
销售结算人员依据批准后的客户信用审批单输入或修改客户档案。开票人员对档案中客户资料有关信用条件（信用限额和信用期限）的输入或修改，必须有经审核批准的信用审批单。
信用审批单由销售结算人员连续编号，并分别在销售结算处和销售主管处存档。
所有未经上述审批程序批准的客户均为现金客户。
信用客户如出现超信用限额或超信用期限的应收帐款，又没有销售总监和财务总监的书面批准，销售算人员应立即停止发货（停止签发装运单），并报请财务总监批准，取消其信用，将其转变为现金客户。
批准信用备忘录
对客户应收帐款的帐目调整，不管是任何原因，这些原因可能是计算错误或其它错误，都必须填写“信用备忘录”，说明具体的调整原因，经财务经理批准，作为调整帐目的依据。
六、信用的监控和跟进
信用一旦发放，就要实施监控。企业可以在销售结算系统中设立信用管理员（可由开票员兼任），主要防止超限信用的发生。对于超期的客户，信用管理员有权通知仓储部门拒绝发货。同时，信用管理员每天向财务主管汇报特殊信用情况，每月向财务和销售经理汇报应收帐款情况。企业每月召开销售、财务负责人会议，研讨超期应收帐款的回收，必要时通过法律程序追回。
许多应收帐款往往由于对帐不清，客户拒绝付款。为避免这种情况发生，财务部门每月可以向信用客户提供对帐单，要求客户确认，确保帐龄和货款的清晰。还有的企业不重视客户投诉，或者处理不及时，导致客户抱怨，也有产生拒绝付款的现象。
七、信用管理动作流程
1、审批
对客户信用审批程序：
·业务代表调查，收集客户信用审批所需的所有资料（营业执照副本复印件、近期财务报告、银行信用等级证书等）；
·业务代表填写信用审批单中的客户资料及销售资料，并提出给予客户信用限额和信用期限的建议；
·销售主管审核、确认销售资料；
·财务行政主管评估有关客户信用的所有资料，并核实该客户的付款历史；
·根据客户信用审批权限批准；
·结算人员录入建档。
2、监控
·设置信用审核员对每张订单进行审核，是否款超限超期 或不符合约定支付方式。如有异常立即停止供货/ 服务，并通知销售部、财务部管理人员（任何人讲情无效，除非授权人员签批）；
·没经信用审核员签字认可，仓储部/执行部不予发货/执行服务；
·业务代表拿到依据；
※如：客户在送货单上盖章授权人签字以表示认可此笔帐款；
·准确的业务记录；
※准确记录每一笔业务帐款（业务/结算）定期对帐；
·及时发出索款凭证，客户签字回执收回公司（业务结算各留一份）；
·结算部每日提供应收帐款日报表给业务部；
·财务每周向管理人员提供异常帐款报告；
·每日召开销售、财务会议分析帐款情况。
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3、追索
界定帐款性质责任，例：
·立即明确此款项专人主管专人追索，明确奖罚责任到人；
·超过一周不到一个月——业务代表向销售主管/经理报告超期原因和催收情况，销售主管/经理核查是否已停止了对该客户的发货/服务，并出面与客户商谈归还所欠的帐款，必要时由财务人员协助；
·超过一个月——由经理向总负责人报告，亲自督办追讨，并做好诉诸法律的准备；
·如果客户在使用支票或汇票支付货款，一经发现有空头票等不诚实的行为，财务人员应及时通知销 售人员追收货款，并报请财务行政主管将该客户转为现金客户，直到该客户有足够的证据说明其偿付能力，重新按信用客户审批程序办理信用申请。
·货到结款的客户，可先开票发货，如货到不能结款则必须将货拉回，否则，其欠款由业务人员承担。
·对发生异常帐款的客户马上信用降级或转为现金客户。
4、内部流程及其他规定
·当天收入现金当天上交，财务不保存
·尽快把现金存入银行；
·不把支票当现金冲帐；
·明确假钞责任；
·强化合同管理：
※公司除现金收入外的供货业务都应签订同；
※公司主要的供货业务应使用统一的合同范本；
※公司对外签订的销售合同的要素必须齐全且符合法律规定，特别是付款形式、
※帐期和延期付款的具体违约责任等应清楚、准确地载于合同条款中；
※公司对签订的销售合同的传递、保管须有明确的程序和要求，确保快捷和安全
·设定应收帐款与流动资产总额的比例以考核销售部
·设置奖罚制度
责任人承担责任：
帐款责任业代；
因企业自身原因造成客户拒付款的责任人（如司机送货不及时、货品破损、主管徇私放“人情帐”）；
追索以激励为主：
如：
12877…2
（不同帐龄不同奖励标准，考虑多方面原因灵活运用）
（注：余额收回的提成最高。因为余额往往是企业的利润）
《经销商完全手册》第六章：人员管理（上）
目 录
话题一
话题二
话题三（1）
话题三（2）
话题一：经销商的业务人员管理问题表现
经销商当年白手起家，单抢匹马在市场上纵横驰骋，所向披靡，虽然累，但总是意气风发，精力充沛。
终于有一天从单兵作战变成了企业主，手下有十几个甚至上百个员工替自己做事，原以为这下可以轻松一点，却发现：
·似乎永远找不到象我当年那么积极上进，英勇善战的业代，一个个象榆木疙瘩笨得要命，打一鞭子，走一步。
·好不容易碰到个好一点儿销售人员，费心费力的培养，想让将来他能帮我独档一面，结果“跳槽了”。
·天天派这帮家伙去跑市场，结果我亲自去一拜访，咳！断货的断货，即期的即期，客诉的一大堆！
·七大姑八大婆的来了几个亲戚，活也干了，祸也帮我闯了不少，今天出去送货撞伤人，明天跟客户打架，后天又偷我的货出去换烟抽！简直是请了几个神回来，还不好打发他走……
咳！管人真难！
尤其对于中小企业，人员管理的效率直接关系到企业的成败，企业的一切计划、策略要靠人去落实，利润目标也是通过员工实现。管理者的职责正是如何统率员工队伍，调动他们的积极性，提高他们的工作效率，为企业创造更多价值。
对经销商而言，企业规模相对较小、起点较低，若想立足市场，长期发展更要注重加强对人员的管理：
·本来家底不大，因为人员管理不当，出现利润流失承受力差
·本来实力不雄厚，一旦出现失误造成经营风险恐怕“扛不起”
·有朝一日抓住几个好产品，销售额突涨，企业规模扩大，超越了自己的掌握能力就可能崩盘。
经销商业务人员管理四大误区
一、人员无培训
经销商受其企业规模资金所限，支付员工的薪资有限，往往不能招到文化素质较高而且经验丰富的专业人士。
基础薄弱的销售人员没经过任何培训，直接投入战斗，仅靠销量压力和他的“自学”与“天才”去自我提高，执行效果差是一方面，一旦因为不懂游戏规则盲目冒进一味蛮干，对企业带来的伤害难以估量。
现实生活中不少经销商的业务人员正是毫无经验，毫无营销知识，完全光靠自己的想象力在市场上摸爬滚打，设法完成销量指标。
于是出现：
1、因为没有基本的职业素质，司机送货时客户对价格、品项提出了一点儿异议，结果司机和客户几乎动手打起来，损失销量事小，从此少了一个客户事大。
2、因为员工中实在没有能独档一面的人才，虽然手里有一个畅销产品的大区代理权，却只能守住自己眼皮底下的一亩三分地，外埠市场白白荒废，自己损失利润，同时招来厂家不满。
3、开发外埠市场因为不懂得怎样选择分销商，结果受制于当地客户。
4、因为没有促销管理经验，超市促销现场管理失控，给店方造成混乱，花钱费力作促销，结果是产品被超市清场。
5、因为不懂得客户谈判的技巧，大超市不是攻不进去就是攻进去回不了款。
6、因为没有深刻理解回款工作的重要性，一味铺货冲销量，最后应收账款成堆，甚至记录不清，到底找谁要账都成了问号。
……
二、销量挂帅无过程管理
只要销量不管过程，招来几个没有任何经验的“劳力”不加任何培训，也不对他们的销售过程作任何监控，只给他们一个产品目录价格表，再宣布个政策，然后把业务员放鸽子一样放出去卖货，回来凭你的销售额拿提成。
结果：
·除了核对业代的销售额，企业对业代再无任何管理手段，甚至连他今天去了哪里都不知道，经营风险由此而生。
·业务人员只跑大店，不跑小店，只卖单价高的品种不卖单价低的品种，想尽办法冲销量。
·业代为完成销售目标，丝毫不为客户着想，死磨硬泡让客户多进货，塞满仓库，甚至谎称“××产品马上要涨价了，你赶紧多存几箱”，客户发现上当之后，骂的不是业代而是企业。
·市场信息、竞品动态的反馈，业代从不放到心上，这跟他的工资没关系。
·因为对具体怎么做业务的过程一无所知，又面临巨大销量压力，茫然无措，然后丧失信心和积极性，偷懒、脱岗、小偷小摸能混一天算一天。
三、无基本管理制度
制度化管理是人员管理最简单最有效的，也是最基本的原则。当员工出现这样那样的问题时，企业首先应该反省的是自己有没有责任，是否自己的管理制度有漏洞，给了他犯错的机会。
比如：
·没有劳动纪律、奖罚约束，所以只要老板一去外地进货，员工就“放了羊”经理根本管不住。
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