营销精英-第15部分

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　　　　1统一组织中成员努力的方向和促进协作。心理研究已经地证明了目标在促进团队合作中具有强大的凝聚力。

　　　　2进一步明确战略意图。哪里还需要改善？能够有什么实质『性』的突破？

　　　　3促进从〃盒子外〃进行思考，尤其是当建立了突破『性』的目标之后。

　　　　4有助于对进程进行沟通。我们的目标还有多远？

　　　　5超越领导者。远景目标不应该与它的提出者一起死亡。

　　　　6当一个人接近它的时候，能够提供一个真正能起激励作用的磁石。

　　　　（3）发展阶段管理者

　　　　第一阶段的目标是使高层管理团队普遍理解战略和进行承诺。第二阶段包括扩大达成一致成员的范围。他们将在组织中领导和传播量化系统。

　　　　研究还发现，雇员认为直接的主管比高级经理人员更可信任。另外，他们希望通过直接与主管沟通来了解所发生的事情。

　　　　获得下级管理者承诺的最好方法是让他们参与建立量化系统。因为我们已用各种例子进行了说明，改变行为是改变态度的最好的方法。这就是为什么要得到下层管理者参与的原因。

　　　　3。量化管理的误区

　　　　对于管理之道，研究或实践的路线虽各不相同，但主要有两条：偏重组织，偏重人。偏重组织的倾向于研究战略、结构和系统，偏重人的则倾向于研究价值观、文化和行为。与此呼应，前者强调〃硬〃管理，主张指标定量或时化，实行量化管理；后者则更强调〃软〃管理，主张以人为本，实行人『性』化管理。

　　　　在公司量化管理实践中，常常出现这样的情形：公司制定了一揽子的衡量指标，并且指标之间逻辑关系清晰，形成完善的指标体系；公司将指标层层分解至各个部门或分公司，再制定相应的奖惩措施予以保障；公司分阶段统计指标完成情况，据此对各部门及其责任人进行奖惩。从理论上推断，在这样严密的量化管理下，公司理应不断达到目标。但往往事与愿违，公司最后发现：原先设定的目标其实并没有实现！

　　　　究其原因，是管理者往往把目标和指标混淆了。目标是一切管理活动的中心，对组织者行为起着牵引作用。而指标往往是评价『性』的，属于事后算账。更致命的是，很多指标从一开始制定时就是错误的，没有聚焦到目标，因此完成得越好，离目标越远。最重要的是〃做正确的事〃其次才是〃正确地做事〃。细究下去，流行的量化管理存在以下几个误区，需要注意。

　　　　误区之一：管理需要绝对量化

　　　　〃what'sgetmeasured，getitdone。〃这是一句管理名言，凡是能够衡量到的，就能够做得到。那么，哪些内容和要点需要衡量呢？

　　　　设计或选择目标，如何进行呢？在实践中，高层或职能管理者常常会发现，有很多内容似乎不是可衡量的。稀量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。于是，为了便于管理和考核，选取那些定量或容易量化的指标，便成了自然的选择。

　　　　一家公司的发展壮大可以有很多指标来评价与预测，例如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力、市场占有率、销售额、利润、规模等。但是由于像〃业界认同度〃等指标相对抽象而且难以直接测理，所以企划部门经常选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展。如果以这样表面的指标来推动公司进步，很可能只会使公司陷入机构臃肿或者财务困竭的窘境。

　　　　衡量的目的在于牵引公司全体员工的行为方向，使员工的工作目标与公司的组织目标一致，通过整合员工资源以有效实现公司的目标。衡量指标必须支持目标实现，这才是设计或选取指标的真正也是惟一原则。可定量或易量化的指标可能违背这一原则，困此也就可能奖工的工作引入一个错误的方向。

　　　　认为〃量化才好管理〃的人，『迷』失了管理的真正目的。管理最终是为了有效，而不是简单。纯粹的量化简化管理，但丢掉了了灵魂。

　　　　误区之二：量化指标过于精细

　　　　大多数情况下，公司的衡量指标是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。指标一般是由计划务部或企管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离公司目标的个『性』化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……

　　　　而公司作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中近期目标是什么？似乎没有人关心这个，特别是公司高层管理团队，常扮演〃冲锋队〃或〃救火员〃的角『色』，以致没有时间完成最重要的战略管理任务。其结果是，公司的目标要么缺失，要么发散，公司上上下下『迷』失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越〃正确〃地做事，越偏离公司目标。

　　　　例如，某公司市场部为了完成本年度销售额和市场推广工作，处心积虑地设计了一整套考核指标，从分销商数量、市场占有率到销售人员编制、年度奖励、年度奖励计划，甚至月度月度销售额等等，事无巨细、无所不包，足够编写一本小册子。但是在这庞大的指标体系中，哪些是该公司目前最关键的环节？哪些是公司的关键点或有效点呢？常常是指标越精细，要点就越不突出，而且离目标越来越远。如同走路绕的圈子多了，自然容易『迷』失方向。

　　　　误区之三：指标面面俱到

　　　　〃二八〃定律揭示：对事物总体结果起决定『性』影响的只是少量的关键要素；而〃木桶理论〃则认为少量的瓶颈因素，才是起决定『性』作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，即所谓〃牵牛鼻子〃。

　　　　实践中，很多企业力求指标体系全面、完整。包括：计划指标体系、流程指标体系、统计指标体系、质量指标体系等等。各职能部门独立管理一个相关的体系，设计具体指标时面面俱到。其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了公司所需的员工行为。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。

　　　　误区之四：关键抓财务指标

　　　　在咨询实践中，我们发现许多企业追求单一的财务指标，注重对过去的结果的反映，不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益，引发公司经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向企业内部，然而却忽视了最关键的要素…客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。此外，单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在…核心能力，必然难以引导企业持续成长和发展。

　　　　事实上，在全球化、信息化的社会背景下，企业的竞争规则已经发生变革，速度、客户、市场已成为新的管理关键词。企业开始重新审视战略目标、战略管理程序，开始反思过去单一的财务指标体系。

　　　　误区之五：指标量化到部门

　　　　一般地，在制定企业目标之后，便设计好指标体系，再据据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。这是多数公司的实际思路。

　　　　但是这里存在几个问题：一是指标往往是整体『性』的，分解不了。比如前面提到的企业发展，很难用单纯的销售额或者规模来衡量。二是很多指标是多个部门或团队共同承提的，落实不下去。比如业界影响力，需要全体部门同心协力并且持续努力才能达到。三是不少指标无法量化，量化倒不如围绕指标制定工作计划。四是考核部门容易落空。考核要到人，先到管理者再传递到员工。有时候出了问题却无法明确责任归属，集体负责常常落空为〃集体免责〃。

　　　　误区之六：系统重于管理者

　　　　不少公司应用it系统监控和管理指标体系，及时发现绩效编差，进行分析和改进。系统的优点显而易见，但很多公司过分依赖系统，过分强调技术的力量而忽视了管理者的作用和员工的价值。人是系统的需求者、创建者和应用者，系统原本是服务于人的目的工具，〃体〃〃用〃关系的错位，注定方向的偏离与结果的差失。

　　　　三、扼杀企业的营销误区

　　　　很多营销经理几乎没有受过什么正规训练。因此，他们的〃病人〃（产品）经常遭殃也就不足为奇。他们往往在不知不觉中扼杀了产品、品牌，甚至整间公司。以下十个误区需要注意：

　　　　1。经理仅靠个人判断做出重要的营销决策，或者运用这种转弯抹角的推理方式：〃去年我们就是这么干的……〃

　　　　2。公司把对竞争形势的分析作为抓住机遇的指南。

　　　　3。最高管理层追求短期营销成果，注重行事快捷，却不管其路子对错与否。

　　　　4。整个公司结构存在缺陷，使经理们推出的营销计划根本不是满足顾客实际需求、解决其实际问题的真正方案。

　　　　5。公司选拔营销经理时，往往看重那些喜欢〃别出新裁〃、〃富有创意〃、〃令人激动〃或〃具有『性』别魅力〃的人，而不太重视精明和见识。因此，最终只能接受他们推出的那些品牌和营销计划。

　　　　6。营销计划严重地，或完全地依赖于那些『自杀』『性』的市场调查，包括世界上最靠不住、最无效的调研方法，如重点顾客群、市场分区电话调研以及评估顾客满意度的冗长信函调查等。

　　　　7。在制定营销决策及相应的营销调研过程中只考虑五个、甚至更少的决策项：五个以内的营销目标、定位、广告策划、定价标准、传媒开销、产品／包装规格等。

　　　　8。对于营销决策项要么没有进行认真分析，要么在分析时片面强调消费者的所想所需、或口头承诺要买的东西，而很少或根本没有分析赢利『性』。

　　　　9。对整体营销计划及其组成部分，如广告等，没有明确具体的目标。在执行过程中也没有将来用以评估目标实现情况的衡量体系。

　　　　10。营销总监不了解、也无意了解生产成本和职权范围外的其它成本，因而对营销计划的投资回报率心中无数。

　　　　一个公司的营销计划如果常犯一两条上述错误，尚有可能存活。但若有五条以上这些症状，就差不多无『药』可医了。这种营销简直是自寻死路。如此糟糕的计划还不如没有，因为那些经理自以为其决策英明，殊不知他们是在无知和谬误之中运作。

　　　　据我们估计，每七分钟就有一个这样的计划化为泡影。如果你相信下列营销观，你制定的计划就只会在失败的帐单上再添一笔。

　　　　四、转换旧观念树立新的营销观念

　　　　1。观察对手的所做所为是捕捉营销机会的捷径。

　　　　为什么经理们会觉得，竞争对手对自己了如指掌呢？这似乎是说自己不知所措时，对手却是成竹在胸。当对方是大企业时，这种想法更占上风。

　　　　generalfoods曾开发过一种巧克力味的kool…aid饮料。由于不太相信自己的调研，同时也希望取得最佳成果，公司决定将产品投放三个试点市场。

　　　　与此同时，雀巢也独立开发出了自己的巧克力饮料，并领先通用食品几个月开始市场试销。当雀巢管理层发现通用也在打进市场时，却是这样看的：〃我们一定是搞对路了。如果通用认为该产品没有前景，就不会试投市场。所以我们应缩短试产期，尽早将产品推向全国，争取成为市场领先者。〃

　　　　然而，雀巢却因此造成严重亏损。如果它当初有信心完成试产调研，其损失就会小得多。了解对手的举措及其成效如何，的确是一种很重要的营销技巧。但光靠一种原料是做不出好巧克力饮料来的。

　　　　2。企业须永远争做市场领先者。

　　　　从七十年代末到八十年代结束，哈佛商学院的一个发现彻底改变了企业的经营方式，即在许多行业、公司和经营单位中，市场份额对盈利起着强有力的积极作用。研究还发现，市场领先者的取得回报率比第五位以后的公司高三倍。

　　　　波士顿顾问公司则更进一步，将这一发现演变成当今十分著名的〃经验曲线〃，进而向全球推广。这一发现的产生、传播和应用导致人们盲目追求市场份额，似乎市场份额大就意味着一好百好。

　　　　但经验曲线里也隐含着一种不祥的衍生品：企业可以〃买〃到市场份额。比如大折扣、大力度的促销攻势能够人为地建立起市场份额优势。

　　　　市场份额与赢利率间的关系已不再容易地被企划者所把握了。两者成正比这一点没什么异议，但这种关系的影响程度到底有多大、含有何种意义，分歧却一直很大。最新证据表明，如果在分析市场时抛开有关这两者的种种误解，就会发现市场份额与赢利率之间的关系比人们原先发现的要小得多。

　　　　后来有又人，声称只要市场份额和赢利之间存在因果关系，那么这种关系就与近二十年来人们纷争不已的看法正好相反。它认为，利润率高的公司有能力投资获得市场份额优势。

　　　　这个主张并非不合逻辑，也不是无法证实。因此，争论仍要持续下去。不过，请记住我们指出的错误营销观是，市场份额一定会带来更大利润，市场份额就是一切。受此影响，在不少的行业中，我们都可看到许多企业拼命追逐市场份额，甚至超出了对利润的追求。

　　　　总之，市场份额既非国王，亦非王后，也许不过是个宫廷小丑罢了。从好的方面来说，它大致反映出了投资回报率；而从坏的角度来看，则是误导企业走向衰落。至关重要的是，千万不要把它与具有真正价值的因素，即投资回报率，混淆起来。

　　　　3。品牌忠诚的时代结束了。

　　　　如今，各类雷同产品，相互竞争的品牌和不断延伸的产品系列充斥着市场。在这种环境下，如果品牌忠诚，即顾客对某个业已确立的品牌忠诚度渐渐下滑，真是令人心悸的事情。

　　　　消费者在提高生活质量时，选择品牌是他们做出购买决策的主要因素。品牌是消费者识别优质产品和服务的捷径，这已不是什么新看法。消费者中十有七、八都同意这种说法：〃我向来是想都不想，就总买同一个牌子的商品。〃

　　　　看来品牌忠诚的〃危机〃根本不存在。只不过在八十年代，许多品牌固守原有的优势、形象和定位，结果导致声誉滑坡。而且太多的营销者因促销不当、削减广告开支、延伸产品系列失策等，正在断送自己的品牌，这也是不争的事实。但换个角度说，象有些公司就只经营名牌，它认为它的成功和得到顾客惠顾，就得益于实施名牌战略。

　　　　当人们认识到品牌不仅意味着商品的名称，还记载着商品简史，即商品的成功、绩效和卓越品质时，他们才会趋之若鹜。由此看来，品牌忠诚生机依旧。

　　　　4。产品必须有要品质

　　　　这个观点蕴含的推论是：质量越好，营销成功的可能『性』就越大。1992年以前的康柏电脑公司就是因『迷』信这一说法而身陷困境的最好例子。公司最初能得以发展，是因为顾客觉得康柏的产品可与ibm兼容，而且质量更好。但这种技术上的优势却渐渐由资产变成了负债。

　　　　公司鼓励工程师设计、生产高品质产品，并不断加以完善。然而这种改善却造成成本攀升，与产品增加的价值不相称。康柏产品的价格因此高高在上，与市场脱节，加里蒂指出，〃因为其它公司给顾客提供了他们想要的产品，质量不错、价格也合理，而不是品质绝佳却价格高昂的产品。〃

　　　　当康柏不再刻求完美品质之时，1992年的销售额骤升到41亿美元，比上年增加了25％。而经营支出占销售额的百分比却从1991年第四季度的25。7％，下降到1992年第四季度的16。4％。

　　　　由此可见，在使品质尽善尽美上投资，不见得是上策。企业应该在两方面之间寻求最佳平衡，一边是顾客的需求和愿望，另一边是公司现有的资源、生产能力及维持品质标准所需的成本。

　　　　5。拓展产品系列是风险最小的推介新产品的方法

　　　　品牌延伸战略往往蕴含着巨大的市场潜力，因为一个强大的品牌，往往能够使延伸产品迅速得到市场认同，因而节省广告和促销开支。这也是在核心品牌渐趋成熟后用来巩固品牌或市场、维持销售量和利润水平的传统方法。

　　　　但品牌延伸也有风险，原因如下：首先，某产品的失败会打击品牌，损害核心品牌的声誉；其次，即使新产品表现不俗，核心品牌也不一定适合它，反之亦然；再则，用得过滥会使核心品牌丧失在消费者心目中的独特定位，仅仅留下一堆看似同类却联系松散的品牌。

　　　　应把净步增利润，而不是销售额，作为评估拓展产品系列的依据。一旦考虑这一因素，就会发现拓展产品系列所冒的风险要比以往认识到的大。

　　　　6。产品越诱人就越有可能成功

　　　　这是一个常见的误区。我们所做研究中一个最有趣的发现是，最诱人的产品构想却往往最没有利润可求。为什么？举个最基本的例子，加巧克力末儿的四式冰淇淋卖一『毛』钱一客肯定最诱人，定能吸引众多的消费者，但在冰淇淋业这么做就别想赚钱。

　　　　这个例子所有经理一听就懂。可惜他们认识不到自己的新产品或重新定位的产品也象这一『毛』钱一客的冰淇淋：受欢迎但是赔钱。或者产品不赔本，但赚得不如人意，这种情况更常见。

　　　　以小车为例，现在的车增加了那么多安全设施和防污染装置，发动机马力更强劲，刹车有防抱死功能，所有它们这些特『性』都很诱人，但就是成本太高。人们只能避而远之，致使销量越来越小。

　　　　企业在为每年度的营销计划投入每一分钱之前，应该要求营销经理在制定计划中的每一个关键决策时都进行利润导向思维。此外还要求提供整个计划的预期投资回报。

　　　　所以要想抛开这些神话，一切从头开始的话，经理人就必须分析每一个环节，市场环境、目标、定位、产品设计、定价策略和广告手段面面俱到。而这其中的每一项都可以，也应该，用与赢利率挂钩的标准来衡量。

　　　　

营销精英　第十一章21世纪的市场营销前瞻

　　　　企业竞争就如汹涌的巨浪，是被吞噬还是乘风破浪，这就只有企业的老总去洞察市场营销的真谛，掌握失机，运筹帷幄，企业，才能〃乘风破浪会有时〃。

　　　　一、市场营销十大新理念

　　　　现代市场竞争越来越激烈，企业如何在市场中赢得竞争优势，争取到多的顾客，击败竞争者，掌握一些新的营销思想是非常必要的。这些新的营销思想主要为以下一些体现

　　　　1。十大营销新观念

　　　　（1）知识营销

　　　　知识营销指的是向大众传播新的科学技术以及它们对人们生活的影响，通过科普宣传，让消费者不仅知其然，而且知其所以然，重新建立新的产品概念，进而使消费者萌发对新产品的需要，达到拓宽市场的目的。随着知识经济时代的到来，知识成为发展经济的资本，知识的积累和创新，成为促进经济增长的主要动力源，因此，作为一个企业，在搞科研开发的同时，就要想到知识的推广，使一项新产品研制成功的市场风险降到最小，而要做到这一点，就必须运作知识营销。比尔·盖茨的〃先教电脑，再卖电脑〃的做法是典型的知识营销。他斥资2亿元，成立盖茨图书馆基金会，为全球一些低收入的地区图书馆配备最先进的电脑，又捐赠软件让公众接受电脑知识。再比如，上海交大昂立公司开展的〃送你一把金钥匙〃科普活动，通过在社区举办科普讲座，向市民赠送生物科学书籍，举办科普知识竞赛等，提高了市民的科学健康理念，引发了人们对生物科技产品的需求，达到了其他任何形式的产品营销所达不到的目的，使微生态试剂市场在短短的10年间，从零发展到如今近百亿元，创造了广阔的市场。

　　　　（2）网络营销

　　　　网络营销就是利用网络进行营销活动。当今世界信息发达，信息网络技术被广泛运用于生产经营的各个领域，尤其是营销环节，形成网络营销。商户在电脑网络上开设自己的主页，在主页上开设〃虚拟商店〃，陈列其商品，顾客通过网络可以进入到虚拟商店，挑选商品，下订单，支付都可以在网上完成，商户接到订单就送货上门。同样通过网络顾客可以将自己的意见反馈到生产过程中，这样生产者可以根据消费者的需求和品味进行生产，这一方面提高了生产者和消费者之间的协调与合作水平，另一方面又可以降低企业产品生产的〃互动成本〃。比如通用汽车公司别克汽车制造厂，让客户自己设计所喜欢的车型，并且可以由客户自己选择车身、车轴、发动机、