远观企业营销-第1部分

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作者：唐文学

内容简介：　　　　企业营销文案是企业经营过程中的一个重要组成部分，是企业制度、办法、业务流程及典型操作范例的一个重要前提。它在企业经营中起着执行、指导、协调的作用。如果没有一整套完整的营销文案作为前提和参考依据，那些令人费解的项目指令、难以执行的制度和合同，就可能造成企业营销业绩不尽如人意和企业管理的低效。〃

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远观企业营销　内容提要

企业营销文案是企业经营过程中的一个重要组成部分，是企业制度、办法、业务流程及典型『操』作范例的一个重要前提。它在企业经营中起着执行、指导、协调的作用。如果没有一整套完整的营销文案作为前提和参考依据，那些令人费解的项目指令、难以执行的制度和合同，就可能造成企业营销业绩不尽如人意和企业管理的低效，甚至给企业造成不可挽回的经济损失。一纸文案可以决定企业的成败，这绝不是危言耸听。

　　　　

远观企业营销　1　“整合战略”推出一年之后IBM亮出了整合王牌

　　　　“整合战略”推出一年之后，ibm逐渐为旗下的五大软件品牌赋予了各不相同的角『色』定位。其中，rational作为整合“王牌”的意味也由此浮现

　　　　ibm亮出整合“王牌”

　　　　8月25日在上海拉开帷幕的“ibm2005开发者大会”，已经是ibm这项传统技术盛会第6次在中国亮相。比较最近三年来的ibm开发者大会主题，你会发现一个很有趣的现象。2003年11月，“整合”一词首次出现在ibm开发者大会上，当年的主题是“引领整合科技，创造成功未来”。一年之后，尤其是在ibm于2004年8月高调发布了“整合战略”的概念之后，当年的开发者大会主题随之变为“整装待发，进入整合时代”。

　　　　今年是ibm软件集团成立十周年，为了给纪念活动留下足够的渲染空间，开发者大会的举行时间也从惯例的深秋挪到了盛夏，而大会的主题也随之确定为“工艺决定品质，整合创造价值”。从最初模糊的“引领整合科技”到明确提出“进入整合时代”，再到现在的“整合创造价值”，在不到两年的过程中，可以很清晰的看到ibm策略的变化。

　　　　更微妙的是，ibm“整合战略”的到来，其实和ibm在2003年上半年完成了对rational的收购密切相关。当时那场轰动业界的收购案，对于ibm的价值丝毫不比收购普华永道的咨询部门来得逊『色』。从那时开始，ibm的软件集团不仅获得了第五个软件品牌，而且rational所能提供的基于业界开放标准的工具、方案和服务，以及用于开发商业应用和构建软件产品及系统的强大平台，已经逐渐让ibm找到了贯穿其它四个软件品牌的链条，并由此产生出了一种集成之后的整体优势。

　　　　“这就像是一只手的五个手指，过去是张开的，现在我们收紧了拳头。”一年前本刊记者采访时任ibm大中华区软件部信息管理总经理金筠时，她曾这样说。而启发ibm“收紧拳头”的，恰恰就是rational。2004年年初，ibm软件集团开始了规模庞大的机构调整和品牌整合，在此之前，ibm刚刚对其五大软件产品进行了『色』彩的着力塑造―红『色』tivoli、黄『色』lotus、紫『色』websphere、绿『色』db2，不知道是不是巧合，“蓝『色』巨人”ibm给rational的品牌就选择了蓝『色』。

　　　　而在今年开发者大会的主题中，“工艺决定品质”里的工艺，指的就是rational。而且ibmrational全球服务部门的副总裁walkerroyce也以it项目管理大师的身份现身大会演讲。其实从概念上看，ibm在首次提出“整合战略”时，还并没有把内容细化到其五大软件品牌上，当时ibm大中华区总裁周伟只是说，“整合将会是it行业未来五年到十年的最大挑战之一。”甚至还为“整合计算”扣上了第三代计算模式的大帽子。到“整合战略”推出一年之后的今天，ibm的心里已经有了具体的打算。

　　　　三个月前本刊记者采访ibm大中华区副总裁、软件集团总经理宋家瑜时，他曾表示，ibm五大软件品牌分别在“整合战略”中承担不同的角『色』：lotus是人员整合，db2是信息整合，websphere是流程整合，tivoli担负整合系统管理者的任务，而rational的角『色』是建立整合的it平台。这几乎是ibm第一次正面和全面的为“整合战略”细化任务，看得出来，rational作为整合“王牌”的意味也在这样的分工中悄然浮现。

　　　　从某种角度看，这样的部署也可以说是ibm对抗微软。net战略的技术布局。尽管ibm多次在不同场合明确过态度，诸如erp、crm之类的应用软件是ibm肯定不会涉及的领域，但其实谁都明白，以。net阵营的势力和微软的实力，微软必然将是ibm未来最棘手的一个对手。但亲自出席由此大会的ibm软件集团全球副总裁marcdupaquier对这样的竞争局面倒是显得颇为超然：“将来的世界不只有微软，而会是一个windows和unix、linux共存的世界。”

　　　　

远观企业营销　2　主角营销时代：触摸芙蓉姐姐背后的大众心理

　　　　在周星驰的电影里，出身低微、相貌粗俗、有着平凡的小缺点、没有坏心眼的女主角总是让人捧腹大笑，但在无聊和压力下的生活常态里，当你的身边真实地出现一个周星驰电影样式的女主角时，也许她给我们提供的就不止是一场娱乐了。

　　　　每一个社会现象，都是触『摸』消费者心理的一个契机。在这样一场周末party式的“蹿红”过程中，不同回应者的各种自然表现，多侧面地折『射』了这个时代的一些社会心理，而商家更应该透过社会心理去规划自己的营销战略。

　　　　一个长相平常得甚至有些土气的被传说近30岁的女子凭借“超呼寻常的自恋”通过一系列出格行为在网络中吸引了人们的眼球，在“媒体盛宴”的参与下，这个网络版的喜剧情节正演变成一场“我乐，故我在”的集体狂欢。

　　　　在网民和网络游戏聚集的网，你会惊讶地发现一些网友会把“芙蓉”的履历、“芙蓉”的言论、对“芙蓉”的评价都整齐地归类贴进bbs供大家讨论。北京大学传播学教授陈纲对记者说，事实上，是公众选择了让“芙蓉姐姐”蹿红。社会经济观察家宁子认为芙蓉姐姐现象蹿红的主要原因在于低成本、低门槛、高传播率的参与『性』，人们在对芙蓉现象的评论中获得了表达自我的欲望。在表达自我的过程中，“看客”其实充当并享受着“第二主角”的快感。

　　　　而一些企业也看到人们的“主角心态”，近段时间做得如火如荼的“超级女生”便是其中的一例，蒙牛“优酸『乳』”成功地将“酸酸甜甜”的概念结合进“超级女生”中。莱卡在继成功举办风尚大典之后，2004年联手环球唱片、上海文广新闻传媒集团斥资千万，共同主办“莱卡。我行我show”全国偶像歌手大赛。

　　　　超级女生的评委在赛后曾表示出惊讶，为什么有那么多明明不可能成功的女孩子会参加初赛。而事实上，不在少数的女孩表示并非冲着名利去参加比赛，而只是想要几分钟体验做“主角”的感受。社会经济观察学家宁子认为，这反映了当下人们在心理和精神层面对自身价值的追求和在乎，对精英意识和精英文化的反叛，大众不希望被精英垄断一切的话语权，试图摆脱控制，建立一套自娱自乐的游戏规则。与此观点相似，新浪网的一则评论上提到了“反智主义”的概念，所谓反智主义来源于社会普通大众对于精英控制话语权的反抗，强调“我乐，故我在”的个人存在价值和生活态度与方式。

　　　　芙蓉营销样本：普通产品的精英模式

　　　　零点调查公司总裁袁岳先生认为，“芙蓉姐姐”的迅速蹿红最显著的特点就是戏剧『性』的反差，这首先吸引了公众的注意力，反差越大，戏剧效果越明显。

　　　　营销的目的是要给人一种理想状态，而芙蓉的戏剧『性』反差的表演对于消费者而言，其实起到了“化妆品”的作用，增强了消费者的信心。“芙蓉姐姐”的营销样本恰恰走的是普通产品的“精英模式”营销路线。

　　　　在传播途径上，选择的是让人更愿意兴奋的北大、清华的bbs，这有些类似于“傍大款”的『性』质，袁岳说，如果木子美是一个清华的女学生，那她所引起的关注度和讨论度一定比当时还要广泛。

　　　　望着“丑娃娃”的心情

　　　　消费者心理：我愿意看着丑娃娃

　　　　可利用指数：☆☆☆☆

　　　　突破口：无论是出于自我怜悯还是拿来玩笑，如何把握人们选择丑娃娃的心理界线：丑而不令人厌恶。

　　　　产品层面：丑陋的玩偶、日本系列电影《寅次郎的故事》的诉求点

　　　　营销层面：待探索

　　　　记者在“芙蓉姐姐”的网页上，看到这样的帖子：“看到芙蓉姐姐的言行，我不再自卑。”“长成那样，居然敢这样？我为什么还要那么自卑。”我们不难看出人们的微妙心理在“芙蓉姐姐”那里找到了慰藉。

　　　　营销专家爱成告诉记者，曾经有一些市场调查人员也发现，一些漂亮的女大学生会买一些难看但不恐怖的玩具。

　　　　“无聊”的商机

　　　　消费者心理：无聊

　　　　可利用指数：☆☆☆☆☆

　　　　突破口：把无聊换成钱或者注意力，要注意消费者获取途径和成本的控制，比如小游戏的隐蔽安全『性』，否则，这种并非构成巨大压力的“亚健康心态”，不足以成为人们选择的巨大动力。

　　　　产品层面：办公室一族的小游戏

　　　　营销层面：新鲜感――你的营销新点子要足以给无聊的人们新鲜的刺激。

　　　　曾几何时，bbs上一则“教小鸡如何过马路”的帖子下面居然有一连串儿兴致勃勃的跟帖。这也就难怪“芙蓉姐姐”能这样红了。

　　　　为什么在我们看来有着“高学历”“象牙塔”里的人再到整个社会，都会一边对斥责着“芙蓉”的无聊，一边自己又无聊的成为为其添柴煽风的“看客”中去呢？爱成认为，我们的时代具有阶段『性』的无聊特征，随着物质的丰富、传播方式的变化，社会的宽容度增加，我们正在经历一个从“去个『性』化”向“个『性』化”时代转变的茫然时期。“无聊”作为一种阶段『性』的特征一直被我们所忽视。

　　　　事实上，有相当多的群体需要的是精神寄托，需要鼓励和肯定。因此，市场行为应该更加深入个『性』，深入人『性』，更真实地去面对消费者的多样需求。

　　　　

远观企业营销　3　绿猫POSCO日本战争赔款建造的公司何以能崛起

　　　　韩国《东亚日报》曾把posco（浦项钢铁）比作韩国公司足球场上的守门员，恰如美国可口可乐公司领衔美国公司一样，而韩国电力、sk、at＆g、lg电子、大韩航空、lg化学、现代汽车、lg信息通讯、三星电子、sk电信是扮演国家竞争能力的十大著名球员。

　　　　向右转

　　　　早在1968年，韩国是一个人均国内生产总值不到200美元的贫穷国家，没有资本、技术和经验。韩国向世界银行提出建立制铁所的可行『性』报告，但遭遇拒绝。韩国只好利用日本的战争赔款的一部分来建造制铁所，当时浦项是一个人口4。5万人的小渔村（目前为50万人口）。

　　　　没有资本和技术的posco凭什么能够迅速地成为世界最具竞争力的钢铁公司？建立钢铁厂初期，posco曾发生一个“向右转”的故事，当时的浦项制铁首任总裁朴泰俊先生说posco一定要实现成功，如果失败就向右转，向右转就是投身于大海的意思。1977年8月，当发电厂建设进度达到八成的情况下被发现不合格因素时，posco仍下定决心将其炸掉重建。

　　　　创建之初，posco就极其强调环境问题，希望建设一个清洁的工厂，认为只有在这样的环境下，才能生产完美的产品。posco创建工厂的同时，创建了与之配套的住宅和浦项工业大学，并把设备投资的9％投资于环保领域，目的就是把黑『色』产业变为绿『色』产业，并且宣称把posco建成一个公园里的钢铁公司。

　　　　大而精

　　　　拥有2万名员工的posco年产3000万吨钢铁，一度被称为世界上“最具竞争力的钢铁公司”和“世界上最受尊敬的钢铁公司”，《商业周刊》则称其为“世界上最善于运用互联网的公司”。2004年，posco销售额为171亿美元，纯利高达33亿美金，成为世界上利润率最高的钢铁公司。下一步，这家韩国钢铁公司制定了新的战略：首先，钢铁产业一直被认为是为产业化和国防所需要的一个产业，所以所有的国家都希望在自己的国家拥有钢铁厂，成为国家的骨干产业。但是，目前的形势发生了变化，钢铁产业不仅仅停留在国家的骨干产业层面，因为世界钢铁产业的趋势正在发生变化，那就是全球化和通过重组的大型化。因此，posco同样把抬高产能作为战略『性』目标，即到2010年成为年产量5000万吨钢铁的大型钢铁公司。

　　　　其次的战略方向是技术创新。为了实现可持续发展，posco公司同样要不断地创新，因为全球钢铁业的竞争环境正在不断地改变。针对这种情况，posco开发了能够代替高炉功法的finex技术，大大缩短了钢铁生产工序的“薄带炼铸”技术。

　　　　另外，身躯日渐庞大的posco公司决定把6sigma作为质量管理的重要手段，希望能够像通用电气公司和摩托罗拉公司那样规避“大公司病”。

　　　　如今，中国钢铁业发展迅速，煤炭和原材料的消耗巨大，也造成了全世界钢铁产品的价格暴涨，因此全世界铁矿公司都在增加产量，但是它们也因此面临运输问题，包括港口和铁路建设等等。其次，世界钢铁业正在快速地重组和大型化，这包括世界最大的钢铁公司米塔尔钢铁公司，其全世界的生产基地每年产量高达6300万吨。在这种形势下，posco公司的战略执行将变得尤为迫切。

　　　　创造力

　　　　posco公司随时可以见到的一条标语是：资源有限，创造力无限。这恰恰是浦项钢铁公司成功经验的概括。正是凭借这种创造精神，posco由一个钢铁业的后来者，演变为一个钢铁业的创造者，不仅成为韩国工业发展的奠基者，也成为韩国工业化和现代化成功的范例。

　　　　事实上，posco采用了典型的利用全球资源进行外向型发展的模式，即“两头在外，出口导向”，进而充分利用全世界的资源、技术、信息包括知识和人才，而中国的钢铁公司恰恰是典型的自给自足的内向型模式。在全球市场，哪些公司最有效率地、最有能力地去利用全世界的资源或者全世界的市场，哪些公司就能够赢得地位。这也因此可以解释，posco虽然是全世界第五大钢铁生产商，却获得了最高的利润率。

　　　　posco公司另外一个最为醒目的口号便是“清洁与绿『色』”，而中国的钢铁公司目前仍然是与黑『色』相联，甚至高污染、高能耗、高排放。二十多年前，邓小平提出著名的“猫论”，即“不管黑猫还是白猫，抓到老鼠就是好猫”，因为当时中国市场缺老鼠，所以猫的颜『色』并不十分重要。如今，中国gdp总量已经增长了10倍，已经不再缺老鼠，中国公司就应该考虑“猫的颜『色』”了，应该从“黑猫”变成“绿猫”。某种意义上说，这是增长模式的本质转变。目前，posco公司所有的污染排放标准低于欧洲标准，但是如果中国钢铁业也达到了5亿吨规模，中国市场将无法承载“黑猫模式”，世界也无法承载。

　　　　

远观企业营销　4　新科电子再次转型，从碟机巨头向液晶的战略转变

　　　　4月7日，新科电子集团对外宣称，其坐落在江苏常州的『液』晶生产基地正式建成。

　　　　值得关注的是，该基地的前身正是中国最大的dvd碟机生产基地。它的建成在某种意义上宣告了新科从碟机巨头向『液』晶的战略转变。

　　　　『液』晶版图

　　　　“新科的『液』晶版图包括一个定位――做中国的夏普；一个升级――从碟机产业全面升级到『液』晶技术娱乐产业；一个基础――以移动dvd大量消费『液』晶屏为基础，进军『液』晶电视领域，拓展『液』晶卫星导航器开发。”新科电子集团负责销售的副总裁樊文建说。

　　　　樊解释，新科并非初涉『液』晶产品领域。新科在美国硅谷设立实验室，在香港设立技术研发中心，在江苏设立国家级企业技术中心和博士后工作站，这些实验室和研发中心聚集了数百位数字技术专家，这为新科“像夏普那样”专注『液』晶奠定了基础。而且，新科研发制造『液』晶产品已有10年历史，已形成了一整套以『液』晶屏应用为核心的产品系列和生产线。足以满足其从碟机产业全面升级到『液』晶技术娱乐产业的生产要求。

　　　　樊文建说，新科移动dvd占据全球第一的市场份额，2004年该产品出口额高达6亿美元。该产品每年对『液』晶产品上游原材料市场的大量需求使新科可以优于国内同行获得夏普等国际『液』晶巨头的支持，从而为其进军『液』晶电视、『液』晶卫星导航器等领域奠定原材料基础。

　　　　樊文建表示，新科的定位就是围绕『液』晶屏和『液』晶技术，进行产品纵向和横向开发。据他介绍，新科正在由移动dvd、车载『液』晶制品为主向『液』晶电视扩展，在『液』晶电视领域则由中端向高端进军，打造全球最大的『液』晶产品线和生产基地。目前新科已经拥有5条『液』晶产品生产线，年底将达到10条线，是国内市场最大的『液』晶产品制造商。

　　　　按照樊的说法，新科如此迅速扩张产能主要动因在于市场需求的巨大刺激。

　　　　今年年初，新科数万台『液』晶电视已率先成功登陆美国市场，且销售反响良好。

　　　　同时，新科启动『液』晶战略中国市场计划。新科凭借全球首批带有evd高清碟机功能的32寸、37寸、42寸大屏『液』晶电视，全面杀入『液』晶电视市场。

　　　　据有关数据显示，2005年2月，新科『液』晶电视市场增长率居国内外品牌第一位。北京大中电器的销售数据显示，新科『液』晶电视的销量已经迅速窜升至前三名。

　　　　“曲线救国”之路

　　　　从传统的碟机行业转向新兴的『液』晶行业，从面临苏宁、大中等家电连锁巨头“新科也能做『液』晶吗”的疑问，到销量窜升至北京市前三名……樊文建把新科的策略归结为“曲线救国”。

　　　　“曲线救国”即先开发国际市场，再发展国内市场。

　　　　新科开拓国际市场始于2000年，当时正是飞利浦等国际巨头开始向中国碟机企业追讨高额专利税的第二年。由于国内碟机市场低『迷』，新科开始专注于国际市场，为国际知名企业贴牌。

　　　　在开拓国际市场的过程中，新科采取了一系列国际市场本地化策略。其中包括高薪聘请当地销售人才作为销售经理、打通沃尔玛、bestbuy等当地零售渠道。同时采取国外市场国内化策略，取消当地代理商模式，采取总部和当地销售经理直接沟通、管理的方式，借此避免代理商模式带来的资金风险。

　　　　为了打开局面，新科选择了移动dvd作为敲门砖。当时美国市场上日本品牌的移动dvd贵的要1399美金，便宜的也要899美金，而新科同样『性』能产品仅卖799美金。『性』价比的优势使新科打入了国际销售渠道，并大受欢迎。

　　　　

远观企业营销　5　新科电子再次转型，从碟机巨头向液晶的战略转变（2）

　　　　樊文建认为，对于新科而言，移动dvd的成功，其意义并不仅仅在于国际市场的开拓，还在于其对新科转型带来的影响。

　　　　从1999年开始，传统的碟机行业整体利润开始下滑。新科开始酝酿转型，同时提出以“相关产业有限多元化”作为转型方向。

　　　　在这个背景下，消费大量『液』晶原料，使新科与夏普、飞利浦等『液』晶屏制造商“感情大增”的移动dvd的成功使新科很自然地把产业链延伸到了『液』晶相关领域，也就是现在的车载『液』晶显示系统、『液』晶电视、『液』晶卫星导航器（这些都是新科目前的核心业务）。

　　　　于是，2003年起，新科开始批量生产『液』晶电视，形成了移动dvd、车载『液』晶显示系统、『液』晶电视三大『液』晶产品阵容。

　　　　当时，这些产品并没有涉及国内市场，直到2004年9月，在国际市场上产业链转型成功的新科才开始进军国内市场。

　　　　转型之『惑』？

　　　　新科转型并非一次。