远观企业营销-第4部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！



　　　　而从3月6日到8日，亨氏也在各大媒体上展开了强大的公关攻势，据不完全统计，新华网、北京青年报、新浪、搜狐、广州日报、南方都市报、洛阳日报等网络、报纸媒体纷纷以〃退款〃、〃回收产品〃等醒目标题进行报道，一时间有关亨氏〃回收产品、退款〃的报道聚焦了所有关注者的眼球，亨氏的负面影响有所下降。

　　　　而在这个过程中，亨氏主动、快速的发布重要信息，使媒体第一时间了解了事件发展的情况，在报道内容上转移关注焦点，避免了遭受媒体攻击。

　　　　虽说亨氏开始时也手忙脚『乱』过，但是终究是镇定下来对事情进行处理了，虽说处理的不尽人意，但是随着视线的转移，苏丹红事件影响的趋弱，还是比较安全的经过了这场风波，。

　　　　在危机慢慢远离后，亨氏还在各大媒体上做广告，告知消费者亨氏对待此次危机的真诚态度，亨氏的最新状况等等，此做法，与肯德基做法，有异曲同工之处。

　　　　危机思考，新闻公关是一柄双刃剑

　　　　不难看出，在新闻公关各个层面，如态度、媒体沟通接触，等等方面，肯德基做得最出『色』，亨氏次之，最差的是雀巢。

　　　　在危机管理体系中，成功的新闻公关，有助于弱化危机和风险，有时候，危机还有可能转变成契机和商机，从肯德基的新闻公关活动看到，在危机渐远时，肯德基成功地把危机变成契机，推出其新产品，等等。

　　　　媒体有效沟通的功夫，不是危机发生时能轻易完成的，工夫在平时，需要技巧。

　　　　即使平时没有注重和媒体的沟通，在危机发生时，也应该积极主动的和媒体沟通，给媒体有效信息，而不能像雀巢那样，一味的保持沉默，拒绝与媒体联系沟通。

　　　　总之，新闻公关是一柄双刃剑，成功的新闻公关能有效的化解危机，甚至便危机为契机，而失败的新闻公关，则会加大危机传播范围、加深危机程度。

　　　　

远观企业营销　15　病态500强心理郎咸平：中国企业家最缺系统思维

　　　　“我们几大企业的职业经理人或企业家，眼光短浅、做事急躁，自己的水平还没有达到一个阶段，就急着想做大、做强，要进入世界500强，我觉得我们中国的企业家有病态500强心理。”

　　　　“我们第一流的企业家如何决定投资方向呢？认为这个行业有市场潜力就进入，这是15年前的思维了，如果现在你还认为有市场空间就要进入的话，那是要失败的。今天，应该用一个系统『性』的思维创造市场，而不是单打独斗。”

　　　　善于制造风暴的郎咸平教授日前在第五届《人力资本》论坛上发表演讲时，与中国企业目前热衷学习的楷模三星为例，一番言论直指中国企业家的最大缺陷。

　　　　只要有市场空间就进入：错！

　　　　我想谈谈联想。首先我要声明，我讲的虽然是联想的案例，可是它的问题是在座90％以上的公司都有的问题：『毛』躁、与国际不接轨。

　　　　杨元庆同志说，联想要打入全球500强。怎么做呢？由于在2001年誓师大会的时候，当时联想的pc业务遭到很大压力，他们想如何突围，杨的理念就是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，突围的方式就是进入多元化经营的领域，包括互联网、it业务及手机业务。

　　　　他为什么要进入这三个领域？他是这样的思维：按照某研究公司指出，中国互联网用户急速上升，有很大的发展空间，而且信息产业部调低了上网费用，大幅度降低上网成本，所以互联网业务有很大的上涨空间。而it服务业，从2000年～2007年，我国的it服务业会从8。4亿美元扩展到270亿美元。手机业务，2001年的中国手机市场普及率只有11。2％，与发达国家30％的普及率相比还有很大的增长空间。

　　　　按照这三个数字看，进入互联网、it服务业、手机业还有很大的发展空间。我们的第一流企业家也是这么认为的：因为这个行业有空间，所以要进入。但这是15年前的思维了。我们看到，联想多元化之后，不但多元化不成，连原来的主营pc业务都受到了影响。

　　　　首先，是it服务。联想与华凌开发erp，股价上升，但实际上资本是亏损的。杨元庆说：“it业务未来可能有好的市场潜力，但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。”你进入这个领域之前难道不晓得会有这个问题吗？连这点最基本的常识都没有，就敢随便进入？

　　　　难道联想真的对it业务无能为力吗？2003年全国it业务增长31。5％，而联想是91。8％，明明好于全国，为什么没有做？他讲，2002年it业务收入要达到1。5亿元，2005年要达到全国的15％，可能吗？

　　　　下面看互联网业务。2000年，互联网业务做得最好的是新浪，然后是搜狐、网易。2001年联想突然冒出，2002年领先新浪、搜狐、网易，而2003年，突然决定不做了。

　　　　2002年，网易、搜狐、新浪都亏，联想也必然要亏，大家都亏，联想撑不住了，它退出了，退出以后，网易、新浪、搜狐都赚钱了。如果联想不退，按照原有基础发展，它也会赚钱。因为两年亏损，它支撑不住了，也就是『毛』躁了，这不是杨元庆的问题，而是中国所有企业家的问题，『毛』『毛』躁躁进入、『毛』『毛』躁躁退出。

　　　　单打独斗缺乏系统『性』的思维：错！

　　　　比照一下三星。三星的成功见证了中国企业家的浮躁与失败。

　　　　三星的手机依靠设计带来了可观的利润。不过，三星成功的根本原因不在这里，外形是成功的必要条件，但不是充分条件。

　　　　我们看到，三星什么都做，从半导体开始做垂直整合，从半导体做到『液』晶显示器、手机、数位电视，是一个垂直整合的系统工程。而索尼没有半导体，诺基亚只做手提电话，其他什么都没有。

　　　　这是什么意思？垂直整合。对于it行业而言，垂直整合太重要了。我们找了一些数据，发现了很有趣的事情：诺基亚和索尼的dram都是向三星买的，也就是说，你向它买动态内存，三星的利润就是你的成本，所以你一定比它贵。

　　　　同时，我们注意到，三星是个庞大的体系，有很高的内部需求，所以它的半导体很多都是自己买、自己用，达到了50％，而且是逐年上升。这个好处有很多，最大的好处是，内部市场加外部销售，搞了一个庞大的市场需求，所以它必须得大规模生产，这样它就比任何竞争对手都更早达到规模经济，成本大幅度下降。

　　　　销售增长率竟然大于成本的增长率，在全世界企业而言，这是匪夷所思的。三星如何做到的？成本控制有效。如果你想和三星竞争，你的成本要比它高30％～40％，怎么可能成功呢？可是这个成功是一个系统工程的成功，绝对不是一个企业家的领导力。

　　　　三星手机还有一个特『色』，创造力、创新极快，所以我在研究，为什么有这么快的创造，而诺基亚没有？三星手机的零配件是由三家公司做的，三星显示制造半导体，三星康宁制造显示屏幕、显示器面板，三星电机制造调音器、相机镜头，三星sdi制造显示晶片，任何的创新都可以在三星手机上整合，这是一个系统工程的保障，当你创造了系统工程以后，一切都在运转，运转到最后，你可以席卷全球，超日赶美。

　　　　

远观企业营销　16　缺乏长远愿景的中国本土企业，放手博弈海外市场

　　　　八年前，中国北方的一家制造企业在华盛顿特区附近的马里兰郊区修建了一家工厂，但在为技术人员申请签证时遇到了麻烦。于是该公司向州长寻求帮助，在等待了一年之后，终于有人建议公司找位律师而不是政界人士帮忙。虽然熟练工人最后获得了赴美签证，但工厂却因人力问题而不得不关门大吉。

　　　　中欧工商管理学院（ceibs）管理学教授梁能上周陪同30名企业管理人员与沃顿教授和九家美国企业的管理人员进行了战略探讨。他指出，〃在中国，『政府』是掌管大小事务的父母官，所以公司在遇到签证问题时会向州长求助。这些管理人员来美的目的之一就是了解美国企业的运作方式。〃

　　　　梁教授说，上述那家企业就是在美国生产和销售羊『毛』衫制品的王子羊『毛』衫公司。〃虽然在中国生产，然后出口美国的方式更能节约成本，但为打开市场起见，该公司还是斥资500万美元在马里兰商业园区修建了厂房。厂房设施的前半部是展厅和办公室，后半部则是生产车间。该工厂最后还是关门大吉，究其原因，除签证问题外，还因为有经理卷走客户资料，离开公司自立门户。不幸的是，王子公司对在美国运作企业知之甚少。〃

　　　　由于中国的劳动力成本仅为美国的百分之几，美国企业近年来蜂拥进入中国市场，建立制造工厂和经营其他业务。而原先固守本土市场的中国企业现在也开始大举进攻美国和其他市场。北京的联想集团2004年收购ibm个人电脑业务或许就是最明显的例子。

　　　　梁教授指出，尽管联想的收购行动获得了成功，多数中国公司对外国市场仍然缺乏了解。譬如，许多公司的定价和营销策略都还处于初级水平。〃我们在参观先锋集团时发现他们推行两大理念，一是在全公司进行统一的品牌营销，二是聘请专业的咨询人员，但多数＇中国＇公司都还不能接受这样的做法，同时也还不习惯为沟通联络等无形的东西聘请专人。〃

　　　　冗长的供应链是阻碍企业成长的又一大拦路虎。他说，〃中国地域辽阔，基础设施仍在建设之中，所以在我们的供应链中，产品从制造商到零售商要经历多层环节。工厂将产品出售给当地的小批发商，小批发商将产品交付给其他的小批发商，然后产品到达各地分销商手中。供应链中的各级自然会蚕食掉部分利润，所以当消费者最终买到商品时，其价格已经相当昂贵。我们在参与全球竞争时就不能沿用这种方式。〃

　　　　缺乏长远愿景

　　　　尤尼森营销咨询（上海）有限公司（unisono）的业务拓展经理王旭路（音译）指出，除被欧美接受的现场营销研究外，最佳惯例也是中国新近流行的理念之一。她说，〃最佳惯例和零售客户联络在中国仍然是相对较新的事物。〃但它们在百事（pepsico）和联合利华（unilever）等全球企业中早已存在。现在我们要把这些理念推广到中国本土企业中去。〃

　　　　沃顿…中欧教育项目的最后一站是哈拉大西洋城的赌场酒店。哈拉大西洋城业务负责服务战略的副总裁瑞吉。弗里伍德（reggiefullwood）和负责哈拉、巴利（bally）、乐之船（showboat）等赌场市场营销的副总裁杰尼。霍拉德（jennyholaday）与各位学员进行了交谈，并就整合公司文化、客户关系管理，以及在高度管制的行业向新的海内外市场拓展展开讨论。赌场的母公司哈拉娱乐公司最近以90亿美元的价格收购了凯撒娱乐公司（caesarsentertainment），收购方式是现金、股票加上承担凯撒的债务。

　　　　在此次行程即将结束之际，鲁宾斯坦对一周的活动做了总结，指出学员已经目睹了跨越各行业的各种商业模式，而每种模式都与各个行业所处的不同环境相适应。

　　　　为加强学习的收获，学员们围绕共同的主题畅谈各自的感悟。一名管理人员指出，高效的数据管理和挖掘对企业的成功至关重要，此外，研发、技术和客户关系管理的综合也产生出重要的竞争优势。另一名学员表示，〃行之有效的客户关系管理可以提升企业的名誉，而企业名誉的提升又会提高客户的满意程度并推动收入增加。〃回忆起参观制『药』公司的时候，一名中国学员指出，在员工中灌输公司的愿景和价值是个长期持续的过程。他说，〃公司的最高管理层必须为此做出努力，而该过程也必须成为公司行为中显著可见的组成部分。公司应该出台政策积极鼓励创新。〃

　　　　鲁宾斯坦说，〃美国运通可能是追求创新的最极端的例子。该公司的产品只有一种，那就是信用卡，但它始终坚持重塑自我。战略对企业的意义重大，但如何执行战略也是必须考虑的问题。〃

　　　　当学员乘坐的汽车沿着大西洋城的公路疾驶时，车窗外五光十『色』的赌场鳞次栉比。来自江铃的学员陈先生透过彩『色』车窗望着外面飞驰而过的汽车说，〃我在中国开车的时候，看到路上成百上千的汽车几乎是如出一辙。而在美国的公路上，我还没有看到完全相同的两辆汽车。我想这就是我们此次美国之行学到的精华所在。〃

　　　　

远观企业营销　17　吸引力在哪里，海信为何要九亿天价“狂赌”科龙

　　　　对于海信收购科龙；一位家电业人士的评价是一个字：抢。其实认同上述评价的业内人士不在少数；在他们看来；海信在二个月内；即完成了从考察到签定收购协议的复杂过程；实在有失草率；特别是科龙这样的问题公司；〃这几乎无异于赌博〃。当然；对于海信九亿元的天价；也令诸多家电企业相当不爽。有业内人士称；海信的报价；绝非仅仅是对科龙股权价值的评价；很大程度上是在排挤其它的收购对手。海信这样做是明摆着不给任何人一点染指科龙的机会。

　　　　股权价值因人而异

　　　　科龙的股权有没有价值？当然有；这一点很多家电企业都承认；毕竟科龙在冰箱、空调产业上的市场占有率有目共睹；其巨大的品牌影响力也相当诱人；但问题是；对于诸多家电业巨头来说；科龙的股权价值不仅仅是所对应的资产；更关键的；是科龙的资产与本企业现有资产的互补『性』有多强、协同『性』有多大、整合潜力有多广。后者对于科龙价值判断的影响很可能较前者更大更重要。也正是因为这一点；导致了家电企业间对科龙股权价值评判的悬殊。

　　　　科龙是国内目前规模最大的制冷家电企业集团之一；冰箱年产量800万台；空调年产400万台；在国内冰箱业稳居一线品牌；空调方面也仅次于格力、美的、海尔三大品牌。作为白『色』家电业龙头企业；科龙电器2004年实现销售额84亿元。

　　　　整合科龙这样资产庞大却问题重重的企业；自身实力一定要强。否则不仅科龙振兴无望；很可能还会殃及自身。从目前国内家电企业年销售收入来看；排在第一位的是海尔、第二位是tcl、第三位是海信、第四位是长虹。与这四家相比；其它家电企业的整体实力还略逊一筹。因此；早在科龙陷入困境之时；一位家电业的资深人士就对记者称；国内有实力重组科龙的不会在上述四家企业之外。

　　　　但具体到每个企业；却又各不相同。对于海尔而言；本身在冰箱、空调产业上的实力就相当强；特别是在国内市场上；已经跻身于一线品牌；如果此时收购科龙；固然可以提高市场占有率；但其互补『性』却相对较弱；如何在原有已然巨大的生产能力上；继续满足科龙的〃胃口〃；其挑战『性』相当大。此前海尔试图收购美泰；就已经显示出；海尔眼下最关注的；是海外销售网络；收购科龙至少不会是海尔目前最急需的。

　　　　对长虹来说；科龙倒是一块好资产。在空调方面；长虹的产品还没有进入一线品牌；其实力还有限。在冰箱上；长虹更几乎是空白。能够通过收购科龙；一举实现在冰箱与空调两大产品上的突破；也是一条快速发展的捷径。但问题是；长虹眼下更重要的；是消除前几年留下的遗留问题；是不是有足够的人员储备与资金储备放手豪赌还值得深思。

　　　　对tcl来说也是一样；此前的一系列收购已经有点消化不良；现在如果又一口吞下科龙；不仅风险大；估计连tcl的投资者都不会答应。

　　　　对海信来说；就不同了；一方面科龙的强项正是自身的弱项；另一方面；海信也没有那么多更加棘手的问题。

　　　　科龙的危机；对海信而言正是良机；此时不出手；更待何时。

　　　　科龙的吸引力在哪里

　　　　海信集团作为家电业的巨头之一；所涉及的产品相当多；但其长项主要是电视机；这也是海信的起家之本。但即使在电视机上；海信也没有在国内称雄；换句话说；海信集团虽然整体实力不弱；但在每一个单项上；始终没有在国内领先。海信的特长似乎更多的是；在每一个单项再细化的市场上；形成一两种有自身特『色』的产品。

　　　　有所特长；在细分市场中形成突破固然好；但眼下的家电产业竞争格局之残酷之惨烈；越来越容不得一家大企业仅仅靠一两项特『色』产品生存与发展。拼技术；国内家电企业与国际大公司距离甚远；拼价格、拼成本；成了国内企业的不二选择。但成本的降低首先就是依靠规模的扩大；非如此；很难对供应商形成强有力的议价能力；而这一点正是海信的心病。

　　　　我们从海信电器、科龙电器的年报数据中就可看出。2004年海信电器冰箱产品的『毛』利为7。73％；而科龙冰箱的『毛』利率却是29。17％。如此巨大的差距从哪里来；主要是规模；科龙冰箱2004年销售额为32。7亿元；而海信冰箱2004年销售额仅为5。2亿元；规模效应引致的成本降低空间的确惊人。

　　　　

远观企业营销　18　吸引力在哪里，海信为何要九亿天价“狂赌”科龙（2）

　　　　以黑电业务起家的海信集团；近年来虽然一直积极发展白电业务；但目前只在青岛和浙江湖州有空调生产线。通过收购北京雪花和南京伯乐；在这两个地方有了冰箱生产线；但产能不足；尤其在南方地区；海信没有任何白电生产基地。而顺德家电产业链是中国三大家电生产基地中最完整的；上下游非常贯通；形成了一个半小时经济圈；所有零部件在半小时之内可以全部配齐；这对企业减少库存；加快资金周转率带来了优势。海信收购科龙后；肯定会在物流、渠道谈判、传播等方面达成平台资源共享。

　　　　更重要的；海信将一改以往缺乏绝对拳头产品的缺陷；将在冰箱产业上；在国内一跃形成较大的领跑优势；在空调产业上；也将跻身第一集团行列。而海信在制冷行业的控制力与议价能力将形成较大优势。

　　　　专业人士对记者称；此前海信总是声称自己不打价格战；而是要以技术占领市场。海信这样讲；一方面是取决于公司的战略；而另一方面也是因为海信的规模还不够大；根本没有打价格战的实力。但收购科龙之后；海信在未来首先挑起价格大战；肯定不会令人吃惊。

　　　　〃抢〃是大势所趋

　　　　对国内家电企业来说；做强的前提首先就是做大；这一点已经被那些曾经辉煌或正在辉煌的企业所实践。如长虹、tcl、海尔；以及此前的科龙。

　　　　而通过收购兼并正是做大企业的捷径；与海尔、tcl等企业一系列风生水起的重大收购兼并相比；海信集团虽有所斩获；却一直颇为谨慎。特别是与做为同城兄弟的海尔相比；海信一直较为低调。海尔早在10年前就以所谓激活〃休克鱼〃著名了；最近又意图收购美国的家电巨头美泰；其对休克鱼的偏爱已经到了国外。虽然对于收购美泰的想法；业内评价不一；但同为家电巨头的海信却深知；海尔此举也是发展所迫所『逼』；更是家电企业的大势所趋。

　　　　其实在全球产能过剩的背景下；留给规模较小的家电企业的生存空间越来越小；国内早年间遍地开花的家电企业早已被几大家电巨头收编；而这一趋势眼下并未停止；市场最终只能留下三至四个家电企业是极具可能『性』的合理预期。在海信的前面是海尔与tcl；其中海尔年销售额近千亿的规模相比；tcl的销售额也超过400亿；而海信仅为270亿。在海信之后；也有一些家电企业跃跃欲试；在前有差距后有来者的情况下；海信亟需在较短时期内做大进而做强。此前海信就提出了目标；到2010年销售额超过千亿。

　　　　千亿销售规模的实力；自然要借力于收购兼并；而科龙的困境恰恰提供了难得良机。在海信看来；收购科龙可以迅速扩大企业的规模与实力；此外；海信更不愿意看到的是；一旦国内其它家电企业收购科龙；由此形成的市场格局；将对海信的地位相当不利。也正是考虑到这一点；海信报出了九亿元的天价；只有如此；才能断绝其它企业染指的可能『性』；一举拿下科龙；进而为高速发展奠定基础。

　　　　整合科龙是〃一号工程〃

　　　　据一位曾参与海信收购科龙谈判的人士称；在海信当家人周厚健曾表示；整合科龙将是海信2005年乃至2006年的〃一号工程〃。无论这位人士的转述是否准确；但科龙所提供的想象空间；在海信看来的确惊人。

　　　　除了上述的产品互补、规模效应外；科龙对于海信的意义还有两个非常重要的方面。

　　　　第一、拓展海外市场。科龙2004年年报显示；科龙的冰箱、空调产品中；有相当一部分外销。在出口产品中；科龙则主要以中低端的oem加工出口为主；自有品牌主要出口于东南亚等地区。值得一提的是；科龙的oem海外客户中；有着ge、惠而浦等近10家超级大客户。而掌握oem的销售渠道；