远观企业营销-第5部分

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Ｍ饪突е校挥凶舋e、惠而浦等近10家超级大客户。而掌握oem的销售渠道；特别为海信所看中。在国内市场竞争白热化、产能过剩的背景下；以oem形式可以大大消化重组科龙后；海信形成的巨大生产能力。

　　　　第二、资本运作。海信集团深知科龙作为一家上市公司带来的巨大潜力。规模超过海信的海尔、tcl都是在资本市场上运作的高手。在海信重组科龙的计划中；就有供助定向增发整合资产；同时完成科龙电器股权的设想。一旦科龙能够盘活；海信集团就有了海信电器、科龙电器两个融资窗口。而海信集团也完全可能以一家投资控股公司的形式实现集团在海外的整体上市计划。可以想见；如此布局；对于海信借资本之力；携资产之巨；实现千亿规模的设想是多么重要。

　　　　也许在别人看来的疯狂之举；对海信而言却是一个等待已久的机遇；当机遇真的到来时；它的下意识反应当然是〃抢〃；而且是不惜天价。

　　　　

远观企业营销　19　伟创力：EMS远大梦想借力中国完成其更高的目标

　　　　在快速成为世界最大的电子制造服务供应商后，伟创力将借力中国完成更高的目标。

　　　　数字最能证明伟创力（flextronics）的卓越。

　　　　“日均生产50万件产品、7万个工作项目…”在伟创力上海马陆制造中心内，这一组数据与戴尔、摩托罗拉、诺基亚、西门子、微软等世界知名厂商联系在一起。

　　　　在伟创力的产品展示中心，你还会发现，自己随身用的索尼爱立信手机、办公室用的爱普生打印机、施乐复印机、富可视（infocus）投影仪、在家里玩的微软（xbox）电视游戏系统都出自伟创力之手。

　　　　其实，伟创力的产品远不止这些。如今，它正日益呈现出世界上最大的电子制造服务供应商（ems）的姿态。

　　　　斯坎伯格魔方

　　　　“我们是ems而非oem！”伟创力上海及北中国区营运总经理苏明存一再强调。

　　　　而实际上，能够成长为世界上最大的ems企业，则是伟创力的创始人乔？麦肯锡先生30多年前所始料不及的。

　　　　1969年，制造工程师出身的麦肯锡所供职的企业破产，不甘心失业的麦肯锡在美国加利福尼亚州创办了伟创力，专门承接硅谷大大小小企业应付不过来的业务，专注于零部件在集成电路板上的手工焊接工作。

　　　　麦肯锡的妻子成为公司的第一位雇员，伟创力就是以这种“夫妻店”的方式开始前进。

　　　　但在硅谷的那些电子产品制造商眼里，伟创力所做的活儿实在是太微不足道了，所以很不屑地冠于其“boardstuffers（集成电路板组装佬）”的绰号。而伟创力也在这种压力下艰难生存着。

　　　　直到1980年，麦肯锡把伟创力转手卖给鲍勃？托德等人，正是托德的不懈努力，改变了伟创力和这个行业的面孔，伟创力得以彻底摘掉原先的绰号，替换之的是名正言顺的“合同制造厂商（contractmanufacturefirm）”。

　　　　1981年，伟创力在新加坡设立工厂，成为美国第一家走出国门在海外设厂的制造商，此举拉开了伟创力全球布局的帷幕。

　　　　20世纪80年代中期，伟创力不安分于仅仅把重点置于制造过程，大胆地把自己的业务触角伸到全权替客户采购零部件上。这样，客户可不再去关注制造流程的细节问题，而只是确认计划的有效『性』。不过，伟创力并不止步于此，还借助cad工具替客户进行部分的研发和设计工作。

　　　　这一揽子服务的推出使伟创力的发展如虎添翼。

　　　　工业园区制胜

　　　　从1993年1998年，伟创力花了5年时间来打造一个全球『性』的规模惊人的制造体系。当1998年的年收入首度超过10亿美元时，伟创力的高层们便毫不犹豫地把目光盯向另一个高度――50亿美元。

　　　　而促使伟创力提出如此高目标的动力之一，则是其独创的工业园区发展模式。

　　　　在这个工业园区内，伟创力把供应链中的各个环节，从供应商到元件生产商，直到最后的整装以及物流管理全部放在一个地方完成。这举乍一面世，业界便惊叹其高明之处：借助这种垂直策略大幅度降低了生产成本。

　　　　实际上，促成伟创力想出这一招的理由并不难理解。虽然在此前，通过从本地供应商那里提供原材料、选择低劳动力成本所在地进行生产等手段，伟创力所交付的终端产品远比客户自行生产的成本要低得多，但是品牌公司还是不断向伟创力压价。而多年的制造经验也让伟创力非常清楚，劳动力成本通常仅占生产成本的5％，而原材料所占比例高达80％。这样，要提高竞争优势，必须要从采购的经济『性』方面入手。

　　　　正如伟创力上海及北中国区营运总经理苏明存所说的那样，“与单个的工厂相比，工业园区的优势在于缩短产品的上市时间，降低劳务成本，减少后勤成本，减少库存成本，供应链反应迅速，提高质量，信息灵通等。”

　　　　为了引凤筑巢，伟创力也是费尽心机。为了构建一个工业园区，伟创力在自己的厂区周围购置了额外的土地，同时提供水、排污系统和电脑线路等配套设施，有时候伟创力甚至自己来建造厂房然后出租给供应商。如今，伟创力在全球已有7个工业园区，分别落户于拉美的墨西哥和巴西，东欧的波兰和匈牙利，亚洲的中国等低成本地区，其中匈牙利和中国各有2个伟创力工业园区。

　　　　在接受记者采访之时，刘润清拿起自己使用的索尼爱立信手机解释了起来，“在我们珠海斗门工业园区内，我们可以自己生产手机外壳、pcb板、摄像头等主要零部件，而键盘和lcd的供应商就在我们园区之内。”由此不难理解，要最快响应客户的订单需要，对于伟创力而言是轻而易举之事。

　　　　不过，在上海嘉定马陆制造中心现场，记者并没有看到类似珠海工业园区内供应商云集的场面。对此，刘润清笑着解释，“长三角地区的电子产业链非常成型，供应商从昆山等地送货只不过3个小时，这完全满足我们的供货要求。”

　　　　值得一提的是，伟创力首创的工业园区运营模式已经得到了认可，诺基亚和三星等手机大户已开始纷纷效仿。

　　　　

远观企业营销　20　伟创力：EMS远大梦想借力中国完成其更高的目标（2）

　　　　超值套餐

　　　　在马克看来，要把伟创力打造成真正的世界级制造企业，仅有工业园区这个杀手锏是不够的。为此，伟创力开始探寻新的武器。实际上，经过30多年的发展，伟创力已经更加明确自身的角『色』――从技术公司的“厂商”扩大到“实际制造商”。

　　　　这一步的变化不啻于给客户们提供一份“超值套餐”。

　　　　伟创力的思路非常清晰，那就是为技术公司提供设计、工程、制造和物流的一条龙解决方案。“oem公司可以把精力集中于它们的核心竞争力上，比如研发、销售、市场营销、品牌建设，而在设计、制造和分销方面则可以少花些精力。”刘润清把这种分工看得非常明白。

　　　　据伟创力it管理部门的负责人介绍，伟创力在上海的采购人员只要一登陆其公司系统数据库，便可以看到远在墨西哥或匈牙利的伟创力工厂情况，同一种零部件的库存情况及采购价格一目了然。而一旦上海工厂输入的采购价格高于其它地区的工厂时，信息系统便会自动弹出提示对话框，“你可以在这个洲获得更优的采购价格，看看其价格协议吧！”或是“墨西哥的工厂这种零部件库存过多了，为何不从那里转买过来呢？”

　　　　除了在采购上削减成本之外，伟创力还不惜血本，参与了研发和设计的投资，目前在全球的研发设计人员已经超过3500人。“客户可以把设计好的产品模型交给我们来代工，也可以直接采用我们设计好的产品来下订单。”刘润清说。

　　　　值得一提的是，伟创力可谓全能型制造高手。从伟创力提供的最新收入行业分析可以看到，手持设备占到的比例最大达到35％，而电脑和办公自动化产品达到22％，通信设施也以17％跻身三强。而医『药』、工业及自动化，it基础设施、用户端产品则瓜分了剩下的份额。如果按照区域划分，亚洲区达到44％的贡献率，欧洲区也以41％不甘示弱，美洲地区相对较弱。

　　　　近年来，跨国巨头们早就尝到了“超值套餐”的甜头了。阿尔卡特、戴尔、emc、惠普、微软、诺基亚网络等公司都是通过伟创力来满足其多样化设计、制造和物流方面的需求，以保持它们在各自行业的市场领导地位。据悉，中国本土的海信、华为、中兴、科健等企业都开始主动与伟创力联姻，欲借助伟创力的全球网络更便利地打开国际市场。

　　　　豪赌中国

　　　　“两年后，伟创力在中国的收入将占到全部收入的40％。”望着办公大楼前的一大片空地，刘润清满怀信心地说。

　　　　记者看到，在2004年9月底启用的马陆制造中心北面，有着一大片空地，目前是被上海大众汽车租用为『露』天汽车仓库。而在伟创力的远期规划中，这里将是二期扩展计划的主战场。

　　　　业内人士认为，伟创力早就应该认识到中国的重要『性』了。

　　　　尽管早在1987年，伟创力就在深圳蛇口设立了其在中国内地的首个工厂。但是长期以来，伟创力一直盘据华南，目前总投资近5亿美元，在珠海斗门建立了工业园区，在广州设立了中国第一个研发中心，而迟迟没有往长三角地区大举扩张。

　　　　近年来，长三角在中国的经济地位迅速崛起，也让伟创力的眼前为之一亮。因为伟创力的很多客户群开始移师长三角地区，如果伟创力按兵不动，则伟创力的老对手们――美国的旭电、森米纳（sanmina）、四海和加拿大的天泓将可能抢得先机。

　　　　为此，从1999年开始，伟创力加快了在长三角的布局速度。先后在常州、南京和上海设立工厂。在马陆制造中心投入营运之前，伟创力在中国的工厂已经超过30个。这对担任中国区物料副总裁的刘润清而言是个不小的考验。他笑着告诉记者，每个月他都要在深圳、珠海、东莞等地呆半个月，而后立即转战上海、南京和常州。“不过现在看来，我们的供应链管理非常让人放心。”

　　　　记者从伟创力业务发展部门负责人获悉，伟创力在中国的南北地区定位有所不同，华南主要是低成本、高产量的电路板生产、安装及物流业务；而在上海及北中国区，则是以通信产业为突破口。

　　　　而在去年4月，伟创力与清华大学合作成立了表面贴装技术（smt）实验室，此举被业内认为是伟创力寻求在北京和华北市场发展的试金石。

　　　　据idc的研究数据显示，目前全球20％的高科技生产制造都在通过外包完成，到2006年全球ems行业收入可达1220亿美元。而中国已是这个行业的首要竞技场。面对这一大好趋势，伟创力也不敢偷着乐，因为台湾的arima、quanta、asustek和inventec等odm巨头一直都在虎视眈眈之中。

　　　　在采访中，记者提及台湾明基收购西门子手机是否对伟创力形成威胁之时，刘润清极力去回避其中的竞争，“我们的产品线比明基更宽，只有50％可能会正面交锋，但是或许我们会有合作的那一天。”

　　　　因为在刘润清看来，康柏曾经和伟创力势不两立，但现在在昆山已经友好地握手。

　　　　这也许是代表了2001年更换新logo以来的伟创力的真实心态――“速度、灵活和卓越”。

　　　　

远观企业营销　21　全球最腐败的Google吸引知识型员工有独特一套

　　　　近段时间，微软、google、李开复这三个词语高度曝光，连接这三个词语的关键词是“官司”。

　　　　其实早在微软与昔日爱将李开复对簿公堂之前，google就从微软成功挖掘了上百名技术人员，ceo斯蒂夫。鲍尔默的情绪随之失控。一名离开微软前往google的工程师甚至“揭发”说：“鲍尔默用恶毒的语言对google首席执行官艾里克。施密特进行了攻击，他说，‘我要活埋了这个家伙，我将击毙google。’”

　　　　也许，当微软、google这两家极富吸引力的公司发生如此显著的变化时，我们得以思考频繁跳槽背后的东西：对知识型员工而言，什么是企业吸引和留住他们的关键所在？

　　　　阻止不了的跳槽

　　　　google、微软事件的一大关注点是：为什么他们都不再忠诚于微软了？是什么吸引了这些高智商的技术精英呢？

　　　　优厚的报酬？

　　　　google的市值让人“高山仰止”，300美元上下浮动的股票价格，让外界广泛流传着google员工发家致富的传说，google的新贵们源源不断在公司附近的加州阿瑟顿小城购房买地，实力强劲，令人瞩目。

　　　　被华尔街看好的职业前景？

　　　　华尔街的投资家和分析人士们乐观地看待google的市场前景，甚至估计google股票的涨幅可以达到每股500美元。

　　　　追求互联网精神的企业精神？

　　　　互联网的自由精神似乎在这里得到了最大限度的发挥，“一个想法有人支持就可以去做。”甚至这里还保存替办公大楼或会议室取些怪名称的习俗，比如无理数“e”2。71828是第二大楼的名称；第三大楼则叫做圆周率“π”3。14；第四大楼则命名为黄金比率“phi”1。61803。“我们没有正式的公司文化，”一位公司代表说，“这样比较能激发创意。”

　　　　富有创造『性』的工作环境？

　　　　google员工可以在名为googleeplex的公司总部玩轮滑曲棍球；办公室里可以安置小狗的位子；若要往来于办公室之间，员工可骑乘segway电动滑板车，或者greenmachine车（一种适合11岁儿童的玩具车）……

　　　　像高级托儿所一样的福利体制？

　　　　google内部甚至还享有。com年代的奢华待遇，公司提供员工免费餐点，早中晚餐全包。甚至在前段时间，这家全球最“腐败”的it公司又开出招聘启事，招聘两名“首席烹饪官”，为数千名员工提供更多美味。google创始人之一的布林说：“这两名烹饪骨干将在管理员工伙食方面起到重要的作用。”

　　　　精英之争的本质

　　　　一位google员工的话，也许更能说明问题，这位来自中国山西、毕业于美国杜克大学的计算机博士说，很多人来google工作，薪水都比以前低，但就是冲着google富有创造『性』的工作环境和带来无限希望的股票。

　　　　企业战略研究专家孙树杰认为，微软员工的跳槽是必然的。许多企业在创业期，企业文化很开放，属于分权式发展方式，员工被鼓励要有更多的积极『性』和创造『性』，但企业到了成熟阶段，组织架构日渐成熟，流程也固定和稳定，企业文化日益强势，所以人的个『性』会有所束缚。

　　　　派力营销的『毛』圆媛认为，从组织建设的角度来说，这里有一个生命周期的问题，但是不能光凭此来解释这件事，可口可乐几百年的历史，也没有发现它的员工流失率有多高，而往往是很多创业期的企业员工流失率是很高的。

　　　　那么在众多的“利好”中，到底什么是最终的决定因素呢，什么是对手不能提供的呢？今天的google像当年的微软，今天的微软是否一定是明天的google，一个企业在成熟后是否就一定要被新进入者挖角？

　　　　微软亚洲研究院的一位研究人员谈道，从事这么多年的研究，已经有一定的积累，所以不大可能跨度很大地选择非自己专业方向上的工作，报酬和薪水以及企业文化是一个诱因，但决定自己选择的还是业务方向。表面上看起来是两个公司两种制度对于精英的竞争，其实不是。

　　　　对比google和微软的业务可以很清楚地看到，微软的业务是多元的，搜索引擎不过是微软众多业务之一，而在google这却是核心。由此看来，表面上的人才竞争事实上是两家公司对各自业务战略的竞争，本质上是对未来技术判断的竞争，最终体现在了工作方式上。

　　　　当年微软的盖茨们不惮失败，不屑学位，不拘小节，着实颠覆了全球很大一部分人的精英意识。如今google的极简运用和google们的简洁风格，也在不断刷新我们的精英记忆。

　　　　能够引导并改变人们生活的前沿精英技术，应该具备化繁为简的能力；适合精英人才释放自己能量的组织结构，也应该具备化繁为简的效能；微软员工的跳槽体现了一个精英组织的吸引力，是一种精英式的集合，盖茨曾经留给哈佛的背影也是如此，只是现在盖茨自己也开始『迷』茫了，而google是否代表了未来的精英趋势，也还没有定论，只是相比微软，google的驾驭者似乎更加的笃定。

　　　　

远观企业营销　22　美的反水连锁巨头全国自建100家门店谋话语权

　　　　当苏宁、永乐等家电连锁巨头沉醉于高速扩张时，不堪负担的家电供应商却开始心生异志。上周末，国内空调巨头美的步tcl、格力后尘宣布，将在家电连锁体系外自立门户：全国自建100家门店。疯狂开店的家电连锁巨头们心中的感受似乎应了一句电影台词：人心散了，队伍不好带了！

　　　　建立自己的连锁体系

　　　　9月16日，作为2005年空调冷冻年度（2004年8月到2005年7月）结束后第一个公布业绩的空调企业，美的向媒体宣布：根据国家信息中心和中华商务网提供的数据，公司国内外总产销量达到900万台，一举超过格力和海尔，成为国内空调行业老大。

　　　　美的高层透『露』，2005年冷冻年度，美的空调内销比去年的国内空调老大格力略低，但外销高达430万台，高居国内空调行业之首，因此总销量超过格力。而海尔销量约在600余万台，与美的、格力的差距约在300万台。

　　　　随后，美的空调国内营销公司总经理王金亮披『露』了一个惊人消息：美的计划用一年时间在全国一级城市建100家4s店，最终建立自己的连锁体系。

　　　　王金亮介绍，这些4s店每家面积约在200到300平方米左右，每店投入200万到300万元。这些4s店的主要功能以品牌形象展示、洽谈工程机、团购和接待『政府』采购为主，虽然不以零售为主，但有零售业务也会做。王金亮透『露』，在北京、上海、广州、深圳等重点市场，美的计划每个城市开设2…3家4s店，而每个门店一年要完成2000万元的销售任务。王金亮表示，美的目前在全国已有数十家专卖店，且今年正在大力开拓乡镇等国内三、四级市场。一旦100家4s店建设完毕，将增强美的空调的自我销售能力，加大与家电连锁卖场的话语权。

　　　　不甘零售终端“盘剥”

　　　　据了解，目前国内家电连锁仅前3家门店总和即达750家左右。面对如此强势平台，美的仍敢另立门户无疑是下了大决心的。

　　　　“2005年是空调行业竞争最激烈的一年，国内市场首次出现不增反降的状况。根据中华商务网数据，2005空调冷冻年度国内空调总销售2693。79万台，比2004年减少近2万台。”美的一位高层私下解释：“空调市场恶化，家电连锁卖场消耗的营销费用却继续大幅增加，而且家电连锁高速圈地，但单店效益却普遍下滑，家电连锁卖场的营销费用投入产出比目前已处于极低状况，还不如自己建门店。”

　　　　美的的苦衷在国内另一彩电巨头处得到共鸣。某彩电企业北京分公司老总透『露』，家电连锁每开一家1万平方米左右的新店，彩电厂家仅专柜装修、展示样机耗费就达30万元。但新店往往1年多时间就做调整，厂家需要再次投入。而且家电连锁销售额的增长远远低于门店数增长，长期下去，利润本就很低的制造企业很难承受。

　　　　商务部网站公布的数据似乎也证实了厂家的话：今年上半年，国美门店数量从去年同期162家增长到309家，增长90。7％，但销售收入只增长32％。苏宁今年1－6月份的营业费用达到6。26亿元，同比翻了一倍。营业费用的增长相对高于销售收入和业务利润的增长。而永乐门店从去年同期74家增长到135家、增长82％的同时，销售收入也只增长43。1％，家电连锁巨头普遍出现单店利润率下降的情况。

　　　　连锁巨头否认收费过高

　　　　今年以来，家电厂家对家电连锁巨头营销费用高昂的抱怨一直不断。格力一直不进入家电连锁和tcl今年在三、四级市场自建“幸福树”家电连锁，都被视为佐证。

　　　　不过，苏宁电器集团董事长张近东在接受本报采访时坚决地反驳了这些抱怨：“制造商一边说通路费用太高，一边每家的业绩都大幅上升，有哪一家敢跳出来当面说他们赔了？恰恰是家电卖场帮助他们节省了很多营销、物流、推广的费用。”

　　　　国美总部运营中心总经理孙一丁进一步解释：格力建立自己的专卖店有原因，因为格力的销售模式是与各地最大的经销商合资成立销售公司，各地代理商是有股份的，建立专卖店属于格力自有营销方式的延