远观企业营销-第6部分

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　　　　国美总部运营中心总经理孙一丁进一步解释：格力建立自己的专卖店有原因，因为格力的销售模式是与各地最大的经销商合资成立销售公司，各地代理商是有股份的，建立专卖店属于格力自有营销方式的延伸；而tcl的“幸福树”主要针对农村市场，与国美没有冲突。这些销售模式能否成功，还要看时间。孙一丁表示，国家在卖场的营销费用上有明确规定，国美目前收费比较规范，厂家自建渠道应该不是因为家电连锁的问题。

　　　　创维集团市场总监孙伟中的观点似乎更能客观说明厂家的心理。孙伟中认为：“供应商更希望能有多元化的渠道模式，把所有鸡蛋都放到一个篮子是危险的。”

　　　　

远观企业营销　23　宝洁收购吉列的启示，怎么样才能实现顺利的裁员

　　　　宝洁公司（procter＆gamble）以570亿美元的价格换股收购吉列（gillette）的交易敲定后，引起业界不小的震动。

　　　　宝洁进入中国十多年来，给中国日化行业带来不少震撼。纵观宝洁100多年发展历程，可以看出宝洁先从日化领域取得成功，随后扩张到女『性』美容行业，亦获得成功。此次通过收购吉列，又吹响了进军男士美容用品领域的号角。

　　　　有不少人都在疑虑，一向谨慎的宝洁怎么可以这样做呢？同时不少人士也在疑虑：日化用品和女『性』美容产品毕竟跟男『性』美容产品有很大差异，宝洁如何去重新定位吉列品牌？宝洁如何整合新的公司，怎么才能实现顺利的裁员呢？

　　　　通过对宝洁近百年收购和发展轨迹的透视，依我之见，宝洁如果经营得当，涉足作为关联产品的男士美容市场同样会取得很大的成功。品牌在消费者心智中的定位不是实际的产品，更是一种情感和体验。如果宝洁能够通过对吉列的收购，在目标市场将其品牌的价值和体验能融会贯通地结合起来，那么没什么不可以的。宝洁产品延伸战略和多品牌战略历来都是世界营销领域学习的模范。

　　　　五大收购标准

　　　　虽然宝洁的收购我们认为是正确的决策，但我们绝不主张中国本土品牌为了扩展相关业务进行盲目的品牌收购。通过收购与自身业务具有相关和互补的企业，可能是一本万利的好事，但是为什么联想收购ibm个人pc业务却遭受到了外界巨大的质疑，同样tcl收购施耐德电视机业务也一直被众人作为失败的例子？

　　　　这就需要我们来审视一下像宝洁这样的公司他们所收购对象的标准和条件。以很多世界著名公司的收购经历来看，他们的收购一般具有五个标准：第一，世界500强公司对增长迅速、业务集中、勇于创业的新兴公司最感兴趣，并寻找在技术和市场营销领域见长的优秀团队。他们只关注团队是否卓越，公司是否有加速发展的前景。思科的业务拓展团队喜欢把潜在的收购对象叫做“思科小孩”，他们希望这些“小孩”在五六年后能发展成像思科那样；

　　　　第二，被收购的公司必须朝着和收购公司相同的方向发展。比如宝洁收购吉列主要是看重和自身业务的互补『性』，而且吉列产品具有很高的市场知名度，发展前景很好；

　　　　第三，任何收购对象都要能够和收购方的管理层协同工作，因为很多公司都希望被收购公司的管理人员成为自己管理层的一分子。hp（惠普）收购康柏就是就这样，hp（惠普）希望康柏的管理层成为新hp的一分子；

　　　　收购评估阶段的第四个必要条件是，收购对象必须能立刻产生收益。不管以前的收购有多么成功，每次新收购都必须立即收效。很多收购方公司董事会还要求从收购中获得长期利益。比如思科的每一次收购都得令思科的所有利益相关者满意：股东、客户、员工和业务伙伴；

　　　　最后一点，很多公司只收购那些具有理想地理位置的公司。思科所收购的前9个公司中，有8个是在santaclaracounty的硅谷，毗邻思科的sanjose总部。

　　　　收购从扭亏开始

　　　　通过世界诸多跨国公司收购的公司来看，他们的收购是一个为了维护企业持续增长的收购，扩大企业业务的收购。但仔细分析中国企业目前的收购不难看出，中国企业收购的都是跨国公司的“鸡肋”亏损企业业务。而且中国企业目前的海外收购主要是为了国际化，打开国际市场的收购，和宝洁们的收购具有明显的差异化。

　　　　tcl收购的汤姆逊一年亏1。24亿欧元，约13亿元人民币，ibm个人pc业务亏2。5亿美元，约22亿元人民币，算上收购时付出的近7亿元现金，tcl和联想绝对无法忍受所收购国外企业超过2年的亏损。所以，中国企业目前海外收购都有些“蛇吞象”的味道，他们看重的是这些跨国公司已经衰落的业务，收购的是短暂的品牌使用权，比如tcl收购施耐德，收购的是施在欧洲市场的产能和分销渠道，而联想收购ibm，同样看重的是ibm的品牌使用权、全球的分销渠道、ibm的笔记本技术。

　　　　从这些例子来看，中国企业的海外收购与500强的收购具有明显的差异。显然，中国企业收购后的整合成本明显要高于跨国公司收购的。毕竟人家收购的是好的，而咱们收购的都是人家不想要的。所以把对方收购后，首先要扭亏，这是第一位的。

　　　　中国企业已经踏入了新一轮的海外收购，要考量的是中国企业家对跨国收购运作技巧的学习把握。收购从扭亏开始，这是中国企业的第一步。为什么罗孚几次收购后，前后几任东家都没能摆脱亏损？为什么ibm的pc部门三年无人问津？tcl接手的是ge没搞好的亏损企业，当年被ge收购后，ge采取了哪些措施？为什么宝洁、思科的每一次收购都是成功的，这些前尘往事都是很好的教材。而惠普与康柏并购的每一个经验与教训，都是中国企业家们必须好好研究的实战案例。

　　　　

远观企业营销　24　方正集团：是收入而不是成本决定并购的结果

　　　　海外并购是现在企业界最热门的话题之一。方正集团，几年前曾以在国内的一系列并购让业界为之一惊，但在如今的跨国并购的热『潮』中却按兵不动。集团掌门人魏新说，跨国并购，方正有自己的想法。

　　　　《中国经营报》：方正集团曾在国内进行了一系列并购，到2004年又完成了整合，总的来说取得了不错的收益。方正为什么不把国内并购的经验扩展到国际市场呢？

　　　　魏新：我们在国内的并购能够成功是因为我们非常了解中国本土的制度、文化背景等，与被并购方容易沟通。所以有合适的机会，我们愿意去做，但国外市场不同于国内市场，我们了解不够，不能贸然行动。

　　　　中国企业国际并购的初衷并没错――获取市场份额甚至某种核心优势，但大量研究表明，国际化并购有两个巨大的挑战：并购时的信息不对称和并购后的难以整合。

　　　　从目前的中国企业国际并购案例中可以看出，并购方付出的价格往往高出被并购方的实际价值，即便并购方做了长时间的调查，也只能取得“相对翔实”的信息。真正的“价值底牌”永远攥在被并购方的手中，越是致命的缺陷越是隐藏得严实。

　　　　另外，并购后的整合难度往往高于买家最初的预期，纸上谈兵的协同效应很大一部分都无法实现。这一常见现象便被称之为“协同效应的陷阱”，因为想象中的“馅饼”大部分都有可能变成“陷阱”。这就是并购只有20％左右的成功率的重要原因。

　　　　《中国经营报》：中国企业收购跨国公司业务，能否走出80％失败的宿命？

　　　　魏新：如果国际化是必须之选，企业在进行国际化并购时，至少要考虑三个基本的前提：第一，要有钱；第二，要有一支非常好的管理团队，控制海外业务的管理层要由自己主导，而主导者必须具备国际沟通所需的语言能力；第三，对购并对象所在地的制度、规则、文化有深入了解。

　　　　另外，进行并购的企业应该更多地对收入规模和利润的和谐增长予以关注。没有关注收入规模和利润的和谐增长，而只注重规模合并后的成本节约和费用削减，是许多并购未能取得较好效果的原因所在。

　　　　事实上，中国企业在并购后的整合中更关注于成本的降低，因为中国企业在降低成本方面具有一定经验，而缺乏在发达市场上利用先进营销手段实现收入增长的经验。由于降低欧美公司的成本很难达到，如果收入增长一旦下降，将最终导致并购整合失败。

　　　　我们必须清楚，是“收入”，而不是“成本”决定了并购的结果。无论并购的目的是什么，利润增长是所有企业的追求，而事实上收入与利润的关系最为密切。有关的研究表明，假如收入增长减少1％，公司必须在成本节约上比预期超额25％的情况下方可创造价值；而超过目标收入增长率2％～3％，即可弥补成本控制上50％的损失。

　　　　可以说，并购成功与否取决于维持收入增长率的能力，收入增长大大优于削减成本所能带来的效果。所以，并购成功与否在一定程度上取决于维持收入增长和利润增长之间的和谐。

　　　　

远观企业营销　25　2005营销新发展：社会责任深度营销符号性消费

　　　　要讨论营销新发展，应该清楚营销到底是什么？我用三个简单的概念来跟大家分享营销的定义：营销是一种双向的行为改变；营销是分前台和后台的；营销要明白消费者。

　　　　首先，营销一定是企业想改变消费者平时的消费习惯，产品才有销售的机会。每个人都有稳定的消费习惯，改变原来消费习惯的行为就是消费转移。原来消费很少的量，现在消费很多的量，这个是消费频率的改变。如果一个营销促使消费者产生了上述两种之一的改变，那就获得了商业机会。消费者的内在需求发生改变的时候，企业如果抓住了这种需求的改变，才可能改变消费者的行为。所以企业首先要了解消费者内在需求的改变，然后根据这种改变把产品打扮成消费者想要的样子，然后就能改变消费者。所以说这是个双向改变的游戏：企业要想改变消费者，就要明白先改变自己，然后才能改变消费者。这是营销的基本规则。企业的机会来源于改变消费者的行为，而企业要改变消费者的行为来源于改变你自己的行为。我认为这是营销的第一个意思。

　　　　其次，营销是分前台和后台的。这和演戏一样，导演是后台的，模特是前台的。拍电影不看导演水平如何，单看票房的收入有多高。市场上，单看消费者是不是喜欢企业的产品。常言说“内行看门道，外行看热闹”，问题是看热闹的决定了什么产品受欢迎。所以，在营销中间理解消费者的视角很重要。企业的研发和后台的设计都是基础，很重要，但不卖钱，但产品要卖得好就看企业是不是很好地把握住了消费者的心态。

　　　　第三，消费者看热闹是有模式的。营销要明白消费者，消费者都是先看热闹的，企业就要想办法吸引消费者的注意力，但仅仅吸引注意力还不能卖东西。有了兴趣以后，消费者心里就要盘算一下，这个盘算就是购买的理由。给消费者的理由不要多，一个就够了。最后，让消费者产生尊重感。如果从这三个层次来满足消费者的需求，就是一个成功的营销了。

　　　　在理解了营销定义的基础上，我们可以来探讨营销的新发展。

　　　　第一个新发展是营销的社会责任的因素，或者说是买形象的营销与社会的营销。

　　　　什么是买形象的营销？所有的人都吆喝东西直接卖，这是围绕着以产品为核心的营销。这种营销虽然可以不断地创新出奇，但是很多时候其实并不容易。以前有句老话叫“王婆卖瓜，自卖自夸”，王婆卖瓜的时候说：“我的瓜很好”。现在变成王婆卖瓜不卖瓜，而变成“卖王婆”，就是说如果买瓜的人知道王婆在卖瓜这个领域一向诚实、可靠，而且王婆选的瓜一定是好瓜，卖瓜的王婆是个好同志的话，以后买瓜的时候只要看到是王婆在卖瓜，那她的瓜准好。假如王婆万一偶尔犯点小错误，选的一只瓜正好不甜，那买瓜的人也会说没关系。因为王婆一向是个好同志，偶尔犯点小错误，改正了以后，她比一般的同志还要好。

　　　　《经济观察报》有个活动叫“最受尊敬的企业”，本年度的也发布了。“最受尊敬的企业”相当于“王婆名单”，“好王婆名单”。

　　　　营销中的第二个发展是深度营销。

　　　　中国的市场五六年以前由大众化市场转化为细分市场。这让我们知道了细分市场更能有效的占据市场。随着社会细分越来越细，现在在同一个社会层次中有不同的层次，这就是所谓的深度细分。

　　　　第三是符号『性』消费，任何产品都是由两个产品组成的，一个是实体的产品，另外的就是符号产品。f1的帽子去年卖600多块钱一顶，加工成本五六块钱，值600块的就是f1的符号产品。

　　　　在经济不发达的时候，消费者买东西只讲实惠。在这个时代，符号型消费就有很大增长空间。企业在营销的时候，低成本、压价，这个都叫做“有用型营销”。如果揣摩消费者的需要，满足他虚荣的需要，附加值还特别高，这叫做“没用的营销”。

　　　　在营销研究领域，最初我们说营销的重点是促销、推广，后来我们知道渠道也是，在价格这些方面我们也比较关注，其实营销很少甚至从来没有真正有效的结合到研发中间去。

　　　　普通的产品的基本模式是企业生产出产品，做广告的时候再找找什么概念。很少企业是先知道消费者心里有什么需要，再根据这些需要去研发，用技术去实现。我们把现在的营销叫下半身营销。营销第一个就是产品，它是怎么来的，如果它不能体现消费者的需求，企业花费的钱就是无底洞。

　　　　一定要更多的把概念开发放在产品开发之前。从开始企业就要非常明确要开发的产品满足了哪群人的期望。需要注意的有三点：第一，要关注国际上的新品，关注较高端的；第二，关注关联产品。不要以为葡萄酒就跟手表没有关系，葡萄酒跟汽车都是有关联『性』的。如果一个人带着劳力士手表，用的是海尔手机，你一定会说他的表是假的。因为普通消费者最简单的模式是配不配：我买这个东西跟我配不配，所以要用它；第三，要研究消费者心理需求碎片。哪些不满意，消费者不可能明确的告诉企业自己需要什么样的葡萄酒，他所能描述的只能是些碎片，把那些碎片结合起来就是相对完整的图画。

　　　　

远观企业营销　26　全脑销售：90％的时候都是取决于客户们的感性决策

　　　　〃全脑销售〃模式一反传统销售思路，认为客户购买活动取决于其右脑的感『性』分析

　　　　同样一件艺术品，如果把它陈列在店里，顾客即使感觉它不错，也很少会立刻慷慨解囊；但美国一家艺术品公司发现：如果将这件艺术品直接送到顾客家中，悬挂起来，让其免费试用一段时间，待其习惯该艺术品在家中的氛围后，顾客购买的几率会高达90％。这是为何？

　　　　〃大多数人认为，销售过程是理『性』判断的过程，但其实90％的时候都取决于客户的感『性』决策。一切销售活动不过是一种大脑对大脑的交流，是销售人员与客户之间的大脑沟通。〃3月25日，在首次登陆上海的〃全脑销售〃培训课堂上，美国著名行销学培训专家理查德。以『色』列说：〃‘全脑销售‘就是要打破传统的客户销售流程，针对客户情感活动进行营销。〃

　　　　一、传统销售模式的困『惑』

　　　　拥有35年销售培训经验的理查德。以『色』列是〃全脑销售〃模式的创始人。由他创立的这种销售模式结合了大脑研究、心理学、神经生理学、传播学、大众科学等众多学科的研究成果，并将重点放在对客户情感需求的分析、判断与行销上，对传统的客户销售模式进行了修正。

　　　　1945年，一位英国学者写下了《利益销售》一书。书中认为，销售人员访问客户的流程不外乎如下几个阶段：接近客户，向客户询问，发现客户所需，进行销售宣传，消除客户疑问；当然结果也无非两种：失败或成功。

　　　　半个多世纪来，这种传统方式一直是许多销售人员接受培训时的必修课，并在销售活动中广泛运用。但是，每个销售人员都明白，即使严格按照这个流程去做，仍然难以有极高的成功率。为什么有的定单会成功，有的却会失败呢？是因为价格因素，还是其他某些不为自己所知的原因？理查德…以『色』列自有其解释。

　　　　二、左右脑〃全脑销售〃

　　　　无论是营销专家还是普通销售人员都有这样的体会，在销售领域，最难的是洞察客户的具体情况，因为只有了解客户的真正需求，才能制定相应的对策。

　　　　理查德…以『色』列根据大脑研究、心理学、神经生理学等学科的研究成果认为，人的大脑分为左脑与右脑：左脑主掌理『性』分析，储存着数字、词语、逻辑、细节等理『性』资讯；而右脑则是感『性』的中枢，储存着图像、想象、『色』彩、节奏等感『性』材料。所有的销售行为应该是左脑与右脑相结合的〃全脑销售〃过程。

　　　　三、针对客户情感进行营销

　　　　在传统的销售模式中，大多数人认为客户进行决策是理『性』的过程，是基于左脑的理『性』分析判断；但是理查德。以『色』列却认为，决策最终还是取决于右脑感『性』的分析判断。

　　　　〃你到商店买衣服，看到一件衣服觉得它很合身，最终促使你买这件衣服的正是你的右脑，是非理『性』决策。其实在你看到衣服时已经做出感『性』的判断，这种判断只需要几秒钟，左脑不过是把你右脑的感觉理『性』化、逻辑化。〃〃就像上面那个例子，如果艺术品悬挂在店中，真正来购买的人会很少；但它如果挂在客户家中，已经使客户在情感和心理上慢慢接受。如果有一天摘下来，他就会觉得不舒服。这正是利用了顾客的情感需求进行的营销。〃有数据显示，在3年内，销售人员都要面对至少50％的客户离自己而去的情形。

　　　　对此理查德…以『色』列认为，在销售的过程中，如果销售人员仅靠例行公事的方式与客户建立商业关系，很容易造成客户流失：〃如果你只期望通过交货时间及时一些，便长期得到客户，是不现实的。事实上客户可以原谅你一两次交货的失误，但到一定程度时，客户可能会想换一家试试。但是，如果你能在情感上和客户紧紧结合在一起，即使你有错误，客户还是会原谅和接受你。你在情感上和他捆绑在一起，很多事情就好办了。〃〃请记住，营销学是科学，更是艺术。〃理查德…以『色』列最后强调。

　　　　策略一：占据客户大脑〃首页〃

　　　　理查德…以『色』列在培训课上指出，只有左脑和右脑一起工作时，人们才能真正发挥创造力。而在大脑中，有一个〃首页〃的区域，它如同报纸的头版，放置每天最重要的信息。客户也有他每天的〃首页〃，销售人员就要去努力占据。

　　　　策略二：和客户建立情感联系

　　　　在拜访客户时，让客户快速而且牢固地记住自己非常重要。此时，销售人员要有创新『性』思维，主动引起别人的兴趣。比如第一次拜访客户时，可以提前发邮件附上本人的简单情况，如名字、年龄、家庭状况。客户看了，会觉得这个人比较有趣，而且〃80％的人也会把自己的信息反馈回来〃。再比如，某酒店要进行装修，向五家油漆商发出了邀请，五家厂商都来报价。一般供应商的销售人员都会过来与酒店交谈半个小时，谈的都是价格，然后扭头便走。如果其中的一位销售人员在和主管见面的过程中，详细介绍本人的情况，如年龄、工作经历、『性』格等，这些详细的信息就能为自己增添成功的砝码。

　　　　理查德…以『色』列分析说：〃情感上的接近比逻辑更重要。其实经理这时候就已经开始喜欢这名销售员了，右脑已经做出决定，左脑再去印证他的这种感觉，证明他的价格是最低的，工期是及时的。这就是运用全脑销售模式建立情感联系的优点。

　　　　

远观企业营销　27　建立在技术和质量基础上，中国企业借力品牌营销

　　　　“品牌就是产品”，美国品牌大师大卫…爱格这样理解：“品牌是最有力的营销力量”，营销大师科特勒强调：“品牌是指能为顾客提供其认为值得购买的功能利益及附加价值的产品”，广告专家约翰…菲利普…琼斯讲得更为专业……相信那些经纶满腹的中国企业家或者其谋士们对品牌的理论认知，丝毫不会比那些大师级专家、世界知名品牌的缔造者、运营者们差到哪里去，但是，为什么制造了全球30％商品的中国企业，却没有孕育出一个世界级的驰名品牌呢？

　　　　“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。靠书本知识是打造不出世界知名品牌的，必须立决