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世界100位首富人物发迹史-第41部分
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钗�5000亿日元，雄居全日本榜首。整个三洋集团的年销售额也高达15万亿日元，约合110亿美元以上。现在的三洋电机株式会社，终于成为名副其实的横跨三大洋的跨国集团公司。
1950年春节，井植熏到大哥井植岁男家拜年。井植熏告诉大哥说：〃我想造收音机。〃接着，他将早已酝酿的计划和盘托出。弟兄俩一拍即合，决定合伙干。1950年4月，投资为2000万日元的三洋电机公司宣告成立，井植熏崭新的〃三洋生涯〃开始了。
松下得意门生跳槽自当老板
1911年2月9日，日本著名跨国集团三洋电机公司的创始人……井植熏出生于日本淡路岛一个撑船运货的船夫家庭。他未满4岁，父亲就因病逝世，母亲带着八个儿女饱受生活的煎熬。
1925年夏天，14岁的井植熏高小毕业的第二天，就离开家乡来到大阪，进入姐夫松下幸之助的〃松下电器制作所〃当学徒。井植熏在松下公司兢兢业业，埋头苦干，从学徒到三等职员，从分厂厂长到公司常务董事兼制造部长，成了松下公司内不可或缺的人物。但是，雄心勃勃的他遏制不住埋在内心多年的欲望，一心想追求属于他自己的事业。1949年底，他向〃大老板〃松下幸之助提出了辞呈，这对姐夫松下来说，是一个不小的打击。当时，收音机已有普及的趋势，市场潜力巨大。但由于政府对收音机征收30％的高税，售价偏高，老百姓宁愿自己买零件装配，也不买成品，反而造成收音机销售数量下降。
井植熏认为，只要在如何降低成本上做文章，生产出质量上乘而又价格低廉的收音机来，肯定会打开市场。当时，一台5灯收音机的零售价在1万日元以上。作为同行业小弟弟的三洋电机，要战胜老牌厂商，就必须把价格降到1万日元以下。
企业竞争优势内部革新优化是关键
井植熏制定了一个雄心勃勃的计划，年产量为78万台。而当时日本生产收音机的头号厂商松下公司，家庭型收音机的年产量也不到5000台，一般厂家更是只能生产到3000台以下……如果井植熏的这个大批量生产的计划能够变成现实，那么生产成本就能大幅度降低，价格便具有竞争力。
井植熏认识到，真空管是收音机的心脏，它的价格要占收音机出厂价的18％左右，如能争取到真空管专业厂家的理想价格，收音机成本下降也就有了保证。但是，他找了好几家厂商谈判，结果都没谈成。
井植熏直接找到新日本电气公司的总裁片冈，说：〃我们三洋公司打算生产收音机，问题是真空管的价格，你能否按我收音机的出厂价的10％卖给我？〃片冈很是疑惑地看着井植熏，问他：〃那么你的收音机打算卖多少钱呢？〃井植熏笑着说：〃这是企业秘密，我将在收音机首批销售日前一天晚上告诉你。〃〃什么？〃片冈被弄糊涂了，〃这样的生意我可从未做过。〃但是，片冈毕竟是个商人，熟悉收音机制造流程，也知道真空管的售价一般是整机的8％，而井植熏出的是10％。他盘算后，说：〃按出厂价10％定价这个条件我接受，只是你不能把收音机价格定得太低。〃
井植熏大笑起来：〃这是收音机嘛，价格哪能太低呢？太低了我还能赚钱？我有钱赚的话，你不也有10％的份额吗？〃井植熏的这种谈判方法虽然有点像在打哑谜，但却充分考虑到买卖双方的利益，双方都有利可图。片冈在考虑再三后，报出了价格的下限，不低于600元。这是接近成本550元的极限价。如果井植熏一来就明说出600日元的买入价，那么谈判极有可能要破裂。当然，井植熏这时心中盘算出厂价已是7000日元左右。这个价格既有强劲的市场竞争力，也不会辜负片冈的大力协助。
真空管价格的谈判圆满地得到解决。还有一个难题是外壳设计。当时的收音机，都是采用木制外壳。由于制作复杂，大部分为手工操作，一年内要生产出七八万个木壳，难度极大，而且成本也很高。这时，恰逢塑料工业在日本一夜之间崛起，井植熏灵机一动，用塑料做外壳，不是又漂亮又便宜吗？他急忙找到积水化学公司商量，经过多次试制，第一台用塑料外壳装配的收音机终于制造出来了。
1952年3月，三洋公司生产的SS…52型收音机上市了。它的市场零售价为8950日元，大大低于日本国内同类型收音机的价格，而且塑料外壳非常新潮。这种〃价廉物美〃的收音机很快就赢得顾客的青睐，三洋电机由此也声名远播，全国的老百姓都知道了井植熏的大名……三洋新型收音机的销售直线上升，当年就达77万台；第二年又猛增一倍，达到158万台，其市场占有率跃居日本第二，仅次于松下公司。
在收音机上一炮打响后，三洋公司并未就此止步。1952年三洋公司开发研制出自己的第一台桶状搅拌式洗衣机。就在将要投入批量生产时，井植熏听到一个信息，英国胡佛公司制造出了一种新型的涡轮喷流式洗衣机。以往的洗衣机都是搅拌式，靠搅拌翼的旋转来洗涤，而喷流式则是通过涡轮旋转产生强大的漩涡状水流进行洗涤，对衣服磨损小，且去污力强……这无疑是洗衣机的新飞跃。于是，井植熏断然决定，停止搅拌式洗衣机的生产，集中全力转向研制喷流式洗衣机。
1953年8月26日，三洋公司终于研制出了日本第一台喷流式洗衣机。这种被命名为SW…53型的新型洗衣机具有占地面积小、洗涤时间短、省电、省水等明显的优点，而且售价只有搅拌式洗衣机售价的一半。它在市场上刚一出现，就引起了轰动，抢购如潮。三洋公司又一次令世人惊叹不已！到1954年4月，SW…53型洗衣机月产量已超过1万台。人们把三洋洗衣机面世且畅销的1953年称作为〃电气化元年〃，这给三洋电机带来了极高的声誉。
从此，每年的8月26日这一天，三洋公司都要像过节一样，来庆祝公司的〃电气化之日〃。1955年，三洋公司新推出的14英寸电视机问世，同样是以物美价廉大受顾客的欢迎……当时，日本电视机价格一般为每英寸1万日元，而三洋14英寸的电视机却是以不到10万日元的价格出售，售价下降将近一半，所以很快就占领了市场。50年代中期，一股仿效美国式文化生活的浪潮席卷日本，家庭生活追求丰富多彩、便利充足，电视机、洗衣机和电冰箱被称为〃三大神器〃。因此，井植熏如果要成为数一数二的家电制造商，还必须把目标瞄准到电冰箱上。
为在电冰箱生产技术上有所突破，井植熏把大批冶金、电机、化学和物理专家和技术人员一同请进来，共同研制。经过一年多的努力，三洋公司富有独创性的电冰箱诞生了。
靠市场战略和经营战略赢得了成功
1961年夏天，日本掀起了一股空调机热。井植熏及时推出了独创的分体式空调……在这之前，日本的空调都是窗式的，噪音大，且安装十分麻烦。而三洋分体式空调，却能很好地把设备分为两部分，把压缩机部分安装在室外，这样空调机运转时室内就能显得很安静，而且安装方便。所以，这种空调机上市的时候，虽然价格比窗式空调高出将近一倍，但顾客经过比较，大都会认同分体式空调……三洋分体空调连连旺销！
很快，分体式空调就占居了80％的空调机市场。三洋公司乘胜前进，又推出了冷暖两用空调，一改以往空调只有制冷功能的观念，使空调机几乎成了一年四季都能使用的生活必需品。三洋公司名称的原意，是要发展成为一家面向三大洋……太平洋、大西洋和印度洋的大型国际性公司。现在，创始人井植熏及其大哥井植岁男当年的这个梦想，终于一步一步变成了现实。1959年，三洋出口的半导体收音机总量已超过日本所有的老牌企业，独占鳌头，三洋产品在美国市场成了最受欢迎的产品。
进入60年代后，井植熏在香港建立了三洋分公司，成了三洋在海外的第一家子公司。随后，三洋又在东南亚以及加纳、加拿大、巴西、美国等地建立了分公司。
089细节决定成败
……瑞典H&M公司成为国际著名服装连锁店记事
H&M站稳并扩大国际市场份额的〃四大法宝〃：1产品时尚设计；2同瑞典其他大型连锁商一样，把生产环节转移到低成本国家进行，以保持产品在价格方面的竞争优势；3以顾客的需求为重是Persson先生的经营理念，他经常在连锁店实地了解顾客的意见和需要；4大力弘扬公司员工精诚合作和讲求诚信的企业文化。Persson先生是欧洲最大服装连锁商的所有者，据2004年《福布斯》杂志全球富豪排行榜显示，他个人净资产达86亿美元，排行第37位。来自瑞典的连锁服饰店Hennes&Mauritz（Ｈ＆Ｍ）的名字，在亚洲或许鲜被提及，但是在欧洲却是名气不小。以销售量为衡量标准，Ｈ＆Ｍ是欧洲最大的服饰零售商，即使在冷飕飕的景气中，业绩一样持续发烧。公司这一季推出的女性灯笼裤供不应求。今年营收预计将达58亿美元，净收入比前年增长34％。
H&M（Hennes&Mauritz）的历史可以追溯到1947年：在北欧瑞典的韦斯特罗斯市（Vasteras），这个曾是中世纪文化、贸易中心的宝地，出现了一家名为〃Hennes〃的服装店，〃Hennes〃在瑞典语中即〃她〃的意思。很显然，〃Hennes〃是一家专营女装的商店。Hennes的创办人ErlingPersson原来是韦斯特罗斯市的一名推销员，是一次偶然的旅行使他开创出了这个他自己都意想不到的品牌。当时，他在大西洋彼岸的美国，看到当地服装店的服装价格虽然很低，但却能获得很可观的营业额，Persson意识到，薄利多销的确是一个好点子。于是，他一回到瑞典，便模仿着美国服装店的做法，开设了〃Hennes〃女装店。
〃Hennes〃的生意很快便红火起来，规模也在不断地增大，1968年更一举并购了一家名为〃MauritzWidforss〃的商店，这家商店的主营业务是为顾客提供打猎用品，因此产品中也有一大批男士服装。并购〃MauritzWidforss〃，使Hennes的店名改为Hennes&Mauritz并延用至今，店里的服装也开始增加了男装的系列。1982年后，ErlingPersson的儿子StefanPersson继承了衣钵，并加快了在欧洲的扩张步伐，2000年3月31日，H&M甚至走出欧洲大陆，在曼哈顿区第五大道开设了其在美国的第一家店。由于H&M的创业理念本来就是源自美国，H&M此举无疑是在班门弄斧。
商品的流行、品质及价格
三合一哲学带来大量的市场
Ｈ＆Ｍ之所以能横扫欧洲街头，得力于公司兼顾流行、品质及价格的三合一哲学，以及积极扩张的政策。2004年春天，当Ｈ＆Ｍ在纽约的旗舰店开业时，因为顾客过于拥挤，公司甚至可以配合需求，在每个小时进货。
美国商业周刊日前评论，Ｈ＆Ｍ重新定义了平价流行，印证了公司认为价格、流行、品质能够同时存在的可能性。
积极开疆辟土
Ｈ＆Ｍ把这种三合一的成功方程式，大量复制到其他的市场。Ｈ＆Ｍ虽然来自瑞典，但是现在最大的市场却是在德国，根据《福布斯》（Forbes）杂志的报道，1982年，当皮尔森从父亲手中接下公司时，Ｈ＆Ｍ当时还只有100多家分店，而且大部分都在瑞典。如今公司已经从欧洲延伸到美洲，在14个国家共拥有800多家分店，2003年营业额中有88％来自国外市场，公司新开的分店数目达93家，2004年则预计将达90家。公司过去6年的扩张率约75％，现在的目标是，每两年进入一个新国家。
美国的欧洲零售业市场分析师威尔斯（KeithWills）评论：〃没有任何的欧洲零售商，能够如此迅速和成功地在国外扩张。〃
皮尔森日前在接受商业周刊访问时表示，他的父亲曾经质疑公司的扩张政策是否冲过了头，有时候他会问皮尔森：〃为什么你要这么急？〃毕竟他的父亲也是在创立公司29年后，才在伦敦开设了第一家国外分店。皮尔森说，他给父亲的答案很简单，那就是：〃当你正炙手可热时，你不能停下来让热度变冷。〃
细节决定成败
除了策略，细节的执行也是Ｈ＆Ｍ之所以成功不可或缺的因素。伦敦的零售业分析师考克若（NathanCockrell）说：〃Ｈ＆Ｍ的经营方式是锱铢必较。〃皮尔森的外表和谈吐都比较像是财务专家，反而不像是零售业巨子。他亲自掌控公司支出。为了减少花费，90年代，皮尔森甚至没收员工的行动电话，今天公司中只有少数高层主管备有行动电话，而且公司鼓励员工，只有在特殊情形时，才能搭乘商务舱和出租车。虽然在小地方都要省钱，但是在大事情上公司却很舍得。Ｈ＆Ｍ大手笔投入年营销费在4％以上，广告聘请知名摄影师掌镜也从不手软。
此外，公司相信，在Ｈ＆Ｍ购物必须要很容易且有趣，因此公司非常注重店的购物环境及购物与娱乐一体化的配置。平价是Ｈ＆Ｍ一贯选择走的路。公司成立于1947年，当时Ｈ＆Ｍ主打平价特色，由于瑞典的零售业和欧洲大多数国家一般都被昂贵的百货公司主导，因此Ｈ＆Ｍ在市场上一下子便开出大红盘。皮尔森在1972年加入公司后，他希望公司在惟一标榜的低价位之外，能再加入流行及品质的特色。虽然有许多人认为，这些特色无法同时存在于一个品牌，但是皮尔森却相信公司能够做到。之后Ｈ＆Ｍ标榜的〃以最好的价格，提供流行与品质〃，确实为公司的成功打开了大门。
Ｈ＆Ｍ店中的产品多元，提供男女消费者以及儿童流行和基本服饰，同时贩卖化妆品。店中服饰的平均售价只有18美元。公司认为，平价才能让消费者负担得起每一年，甚至每一季都去店中购买新推出的产品。这种策略最能吸引15到30岁，讲求曾经拥有，而不是天长地久，希望随时都能追上流行的女性消费者。为了降低成本，以维持平价策略，Ｈ＆Ｍ没有自己的成衣厂，制造完全外包给900家工厂。为了拿到最好的价格，公司精挑细选外包对象，这些工厂分散于全球21个工资最低的国家中。由于成本控制得宜，公司的产品售价虽低，毛利仍然能够维持在53％左右。
除了价格牌，Ｈ＆Ｍ还打流行牌。公司把流行视为犹如容易腐坏的食品，必须时时保持它的新鲜，因此公司力求将存货降到最低，而且让新货源源不断。所以点子必须迅速被转化为服饰，让消费者能够快速买下上架的衣服，上街展示还属新鲜的时髦服饰。
为了达到这种效率，公司的所有服饰都由公司内的80名设计师设计，公司与供货商间密切合作，严格控制每个过程，同时扮演进口商、批发商和零售商的角色，尽可能减少产品经手的人数，让过程更简洁。Ｈ＆Ｍ把衣服从设计到上架的时间压缩，最短只需三个星期，速度在业界数一数二，公司因此有能力在任何时候，推出符合流行尖端的产品。
此外，公司每天都以国家及店面为单位，分别分析每件衣服的销售成绩，掌握哪些产品热卖，需要立刻增加制造，也让货品供应更顺畅。公司标榜店面每天都会进货，以补足消费者目前最需要的产品。橱窗摆设所传达的讯息为何、衣服上标示的信息应该包括哪些、更衣间的设计等也很重要。为了让顾客很容易寻找到店面，公司在计划开设新分店的地点时，也一定不计代价寻找最佳的地点。
企业必胜的〃四大法宝〃
过去5年里H&M不断地发展壮大，先后建立350个连锁店，营业额增长70％，税前利润翻番达到128亿美元。第1000家连锁店计划在2004年秋开业。H&M目前在欧洲、加拿大、美国等17个国家和地区设有商店。
H&M站稳并扩大国际市场份额的〃四大法宝〃：1产品时尚设计；2同瑞典其他大型连锁商一样，把生产环节转移到低成本国家进行，以保持产品在价格方面的竞争优势；3以顾客的需求为重是Persson先生的经营理念，他经常在连锁店实地了解顾客的意见和需要；4大力弘扬公司员工精诚合作和讲求诚信的企业文化。
090谁是最有钱的首脑
沙特国王兼首相法赫德·阿卜杜勒·阿齐兹，今年82岁，净资产达250亿美元。法赫德的主要收入来源是石油投资、房地产以及股票投资，他在沙特首都利雅得和西部港口城市吉达建造了多座宫殿。法赫德国王1923年生于利雅得，青年时期在欧美接受高等教育，喜欢观看骆驼比赛和足球赛等运动项目。他1953年出任第一任教育大臣，1975年3月被定为王储兼第一副首相并受命执掌朝政。1982年6月13日，法赫德继承王位，成为沙特第五任君主。法赫德的主要收入来源是石油投资、房地产以及股票投资。据悉，他在沙特首都利雅得和西部港口城市吉达建造了多座宫殿，总价值50亿美元。
谁是最有钱的首脑
沙特国王兼首相法赫德·阿卜杜
勒·阿齐兹贵为一国之君的英女王伊丽莎白二世可以说是全球最富有的女性之一，但与沙特国王兼首相法赫德相比，她的财产只能是小巫见大巫。美国《福布斯》杂志最近推出了部分君主立宪制国家元首的富豪榜，81岁高龄的法赫德名列榜首，个人净资产高达250亿美元，而在上榜的8位王族显贵中，女富豪只有英国女王和荷兰女王两位。
除了这些衔着金钥匙出生的王族们，《福布斯》还为世界上最有势力的几个国家的领导人排了名。他们个个家财百万贯，但是与中东国家的国王们一比，他们又成为穷人，被冠以“职业政治家最穷”的帽子。
度一回假带12名医生
“富得流油”的法赫德国王出手阔绰，这从他在西班牙的度假可见一斑：2002年8月中旬，法赫德到西班牙马尔贝拉度假，共动用了3架波音飞机，4艘豪华游艇，500辆奔驰轿车。他还特意带上12名医生，3个医生编成一组，24小时值班监护他的身体。
法赫德在马尔贝拉有一座20公顷的宫殿，堪与美国白宫媲美。1976年他首次来到这里，那时他还是沙特的内政部长。1987年和1999年他又两次来此度假。自上一次度假后，宫殿进行了大规模扩建。15台吊车和600多名工人工作了整整两年。除了主房之外，法赫德还为他的兄弟修建了1座小宫殿和许多别墅，另外还建了两座清真寺、两个停机坪、3个综合体育场、1座设备齐全的医院和1个有500个车位的停车场。度假地还有可供1500名员工住宿的宿舍，据西班牙《舆论报》估计，扩建工程的费用至少高达1。2亿欧元。
包下3000客人消费
度假期间，法赫德国王一共邀请了3000位客人来马尔贝拉。国王派飞机前往世界各地迎接他们，那些最亲近者被安排在宫殿的配房，另外一些人则在旅馆下榻。王室租了500辆高级轿车供宾客使用，多是奔驰600、奔驰500和奔驰320，这还不包括25辆防弹轿车。除了国王的几个王子出行驾驶“法拉里”车外，其他人都乘坐奔驰，由于西班牙无法提供足够的车子，一些轿车还是从德国租来的。国王秘书还租了500部手机，凡国王亲近者一到每人就给配备一部。
客人的购物、餐饮、在夜总会和海滨浴场的消费全都记在国王的账上。法赫德在马尔贝拉拥有4艘游船，其中一只白色4层游船长72米，远看如同一座冰山。由于当地码头的加油站不够用，这些船不得不到直布罗陀加油。
法赫德的身边人无须为购物而奔波，他们只要给宫殿的商店拨个电话，人们会把物品直接送到房间。一个供应商专门负责向宫殿提供餐具，由于餐具天天都要更换，只此一项每周就得花10万欧元。还有一家花店每天向宫殿送1500欧元的从荷兰进口的鲜花。王室的人都爱吃本国产的羔羊肉，国王专门派出一架飞机到利雅得运送新鲜的羊肉。晚饭之后，客人们或乘游船到海上玩耍，或去安达卢西亚饭店的私人赌场，他们一出手就是2。5万欧元的大筹码。
年迈体弱钱多病也多
由于法赫德常来马尔贝拉度假，这个小城已经成为新的旅游圣地。一些舒适的房屋和旅馆拔地而起，海岸线一带的模样日新月异。现在，每年来此度假的人数从25万猛增到50万，马尔贝拉的房地产价格已经翻了5番。马尔贝拉的市长曾去利雅得向法赫德颁发该市勋章，这位市长又指示将一条大街命名为“法赫德国王大道”。
不过，法赫德的钱多，足有250亿美元，他身体的病也多：1995年11月他患了脑血栓，1998年做了胆囊切除，他还有心脏病、糖尿病、膝关节和髋关节病，2001年又在日内瓦做了白内障手术。一位见到国王的客人说，他行动困难，说话很少，言语不清，记忆模糊，甚至认不出人来。法赫德国王1999年再次患脑血栓后，79岁的第一副首相、他的兄弟阿卜杜拉亲王实际上执掌了政权。
091玫琳凯·艾施退休以后成富豪（1）
当代天下第一女性：
退休后的事业更辉煌
“玫琳凯”，一个时尚而响亮的名字，她是一个全球惟一退了休又创大业（打造国际知名品牌）的女富豪人名；又是一个知名化
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