让自己畅销起来-第14部分

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林奇、普里茅斯、沙波罗等，美国购买者根本不知道这是日本的三菱汽车。除此经外三菱公司的营销人员，对克莱斯勒做出的营销努力也是不满意的，认为美国公司推销他们自己的小轿车更起劲，因为销售他们的自己的产品更盈利。他们知道三菱在欧洲市场份额是在美国市场的两倍。

　　　　1980年，结束克莱斯勒公司在美国的独家经营权的进机来了，这家美国公司时正处在财政然机之中，日本的主要银行拒绝继续向运到克来斯勒的三菱汽车提供货款。三菱公司提议，如果美方允许三菱公司通过的销售渠道，销售至少3万辆三菱小轿车的，它愿意提供货款给克莱斯公司，克莱斯勒公司别无选择，只好在1981年接受这一建议。一家新的公司……三菱汽车美国销售公司（mmsa）在加利福尼亚的泉谷成立，从此三菱公司在美洲大陆上直接推销其产品了。

　　　　1982年是汽车行业最糟糕的年份之一。美国经济不景气，高利率和经济的不确定笥使美国消费者推迟做出重大购买决定，汽车工业面临销售滑坡，除此之外，为了削减外国汽车的进口数量，美国对汽车进口配额限制也加强了。

　　　　日本国际贸易工业部自愿将每年运到美国的日本汽车限制在168万辆以内，每家日本汽车公司配到的配额是根据1976年的销售量决定的，丰口的配额是每年51。8万辆；日产的配额是45。3万辆；三菱的配额是11。25万辆，在三菱的配额中有8。25万辆必须运给克莱斯公司，三菱汤车美中销售公司面临着一个销售上限，每年3辆，在这种情况下，三菱公司的决策层果断提出：到美国设厂！

　　　　1985年，三菱汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司合资成立〃钻石星汽车公司〃，全占50％股份。钻石星汽车公司生产三菱eclipse，　plymouthz　lasep和eagle　talon牌汽车，结果这些型号的汤车被美国著名的汽车制造专业刊物《汽车与驾驶员》从1989年起连续4年评选为十佳汽车之一。1991年10月，三菱汽车公司将钻石星汽车公司股份全部购买下来。1992年3月，克莱斯勒将持有的部分三菱汽车公司的股份售出以后，持股比例只占这家公司的5。58％。尽管克莱斯勒所占资产份额大幅降低，但是，三菱与克莱斯勒的合作的直很密切。

　　　　在卡车制造与销售的跨国经营方面，三菱在美国也取得了很大成绩。1985年，〃三菱fuso卡车美国公司〃成立并开始向美国销售canter和大型卡车。1992年3月，这家公司在美国已拥有139个销售商。

　　　　然而在设厂之初，形势并不明朗。mmsa需要一套营销策略来面对市场的不确定『性』，以便使销售和收益均获得成功。在低配额下，公司既要建立一套强大的销售网络，还要解决和美国同行的竞争，产品的低知名度以及新市场存在的文化差异等问题。

　　　　mmsa的副总裁理查德意识到，在进口产品市场的激烈竞争中，他的公司所面临的任务是使美国消费者相信三菱汽车具有特别的优点，独一无二。他决定把营销战略建立在显示母公司实力的基础上，而不是使三菱的产品看起来像其他在汽车。因此，对于同一个市场层次来说，三菱所选的产品线和所定的价格在其他日本汽车之上。使三菱在人们心目中比与之竞争的产品具有更多的特点，更多的技术、更多的创新和更合理的价格。根据以上目的，上文中提到的钻石星公司那三种型号的汽车被选中了。另外，mmsa还决定推销小型卡车（小型卡车不包括在自愿限制协议内）

　　　　mmsa成功关键在于它的销售网络，理查德想通过几家独家销商来推销产品，在开始的两年里，分布于22个大都市的这些独家经销商推销掉朱怕车占全公司总销额的43％，mmsa的营销售人员和这些商人保持密切联系以保证成功。

　　　　作为对三菱公司牢牢占美国市场的一种平衡的做法，1992年，三菱汽车公司重新修订了1991年11日签订的购买美国产品议案，修改后的议案包括以下内容：

　　　　1。三菱汽车设在美国的工厂将购买包括克莱斯勒公司发动机和变速器在内的汽车零部件，1994年财政年度，购买费用将达12亿美元，等于1990年的2倍。

　　　　2。1994年财政年度，从美国进口的汽车及零部件达4亿美元，比1990年财政年度增长1。6倍。

　　　　3。1995年财政年度在日本销售的美国汽车将达6000辆。与此同时，三菱公司早已在美国市场发根发芽发展壮大了。

　　　　当双方的利益能以合作伙伴的形式得到共享，就不存在所谓的利益冲突。开拓市场而应注意因地制宜

　　　　谁都知道，商品打入海外市场的利润之大，但是进入海外市场的方式要考虑商品诸多方面的因素，让我们拿牛仔服公司进入海外市场为例，由此能得到什么样的启示。

　　　　到1980年为止，牛仔服的设计生产成为美国年产出口超过10亿美元的行业。可是，自那以后，美国国内市场对牛仔服的需求量开始下降，竞争愈来愈激烈。

　　　　正发一位著名的市场评论家所说的那样：〃一切商品的畅销所导致的最终结果是该商品的过度生产。〃牛卫服的生产过剩，使牛仔服专营商店遭殃，商品库存贬值。存货膨胀、价格下跌、生产缩减，使得美国几个主要品牌的牛仔服生产者，不得不另寻市场，最重要的新市场之一便是欧洲市场。

　　　　欧洲人对牛仔服并不感到新鲜，在此数年前，美国利瓦伊公司和布鲁尔公司就曾大规模地在欧洲市场销售牛仔服，欧洲市场的普通（非名牌）牛仔几乎达到了饱和状态。从1980年开始，普通牛仔服的销售额开始下降，1980年春季，布鲁尔公司收到的订货单大量减少，使该公司库存大增，该年第三季度的销售收入与上年同期下降了46％，仅有1130万美元。1980年，利瓦伊公司在欧洲的生产减少了工作日，该公司的一位职员悲叹道：〃轻松的日子一去不复返了。〃

　　　　卡尔文　克来因牌、范德贝特牌、乔达契牌和沙牌是美国四大名牌牛仔服，它们分别为普里坦公司、莫加利公司、乔达契公司和沙松公司所生产。这4家公司深知欧洲市场普通牛仔服的市场行情，但都对本公司的产品欧洲市场的前景很乐观。他们从美国市场的销售经验得知：『妇』女最愿意为那些设计新颖、牌名响亮的服装出高价，美式服装在欧洲市场较受欢迎，看来欧洲是一个很有吸引力的市场。但在欧洲市场上，买牛仔服的『妇』女并不多，保及美国的一半。

　　　　虽然来自欧洲市场的各种信息产不十分乐观，但四大名牌始终认为欧洲市场对他们的产品有一定的需求，沙松公司的副经理查维茨说：〃大多数牛仔服是与需求档次较低的市场相适应的产品，他们现在的销售正在下降，但是，我们相信，我们的牛仔服能够受档次较高、价格较好的市场欢迎。〃莫加利公司的总经理莫哈姆　莫加利期望在衰退引起的市场震『荡』过后，本公司的产品所占市场份额会增加，他解释道：〃当别人在撤退时，我们则打算前进。〃普里坦公司拉总裁卡尔　罗森说：〃我们期望干出令人难以置信的事业来。〃这些断言是这些营销者们乐观的估计呢？还是准确的预测呢？事实将会来验证，但不管怎样，到1990年底，四大公司已在欧洲设立了他们的分销机构，并取得了初步成功。

　　　　乔达契公司是这四大名牌公司中第一个开始国际化经营的公司。截至1990年止，该公司的销售遍及世界上八个国家和地区，1990年的海外销售额达5000万美元，占它全年总销售的1/3。总经理纳加会希望1991年的海外销售额能够比1990年增长2僧。乔达契公司的海外分销售商都是一些大型贸易公司，这些大型贸易公司都能控制住市场销售的价格和数量，如日本的三菱综合商社，是专门进口一定数量的乔达契牌牛仔服的贸易公司，该公司基本上能把市场上的牛仔服的销售价格控制在40…50美元/每套之间。乔达契公司现在一方面关注着欧洲市场的销售潜力，另一方面以『色』列积极投资，建立了一农上型的服装加工厂，同时还在考虑南非的投资问题。纳加会知道，以『色』列分厂的每周生产能力是5000套，而香港的主要分厂每周生产能力达6000套，显然以『色』列的生产成本比香港的生产成本高得多。但是，以『色』列的生产的牛仔服输入欧洲市场不受进口许可证限制和配额管制的，而远东生产的牛仔服输入欧洲市场则是受到限制的。

　　　　乔达契公司同其他的竞争对手相比，在欧洲市场上展开促销活动的方案是很谨慎的。纳加会指出，如果欧洲的分销商们能像美要分销商一样，拿出他们销售额的3％作为促销经费的话，那就足够了。他说：〃在美国国内所取得的激动人心的成功经验，同样适用于世界各国。〃

　　　　沙松公也毫不示弱。到1990年止，沙松公司已在世界上6个国家建立了他们的海外业务关系，海外销售额达4000万美元，占它全年销售总额的1/5。总经理保尔　格兹希望1991年的第外销售总额与1990年相比能增长一倍，该公司认为，只要能够保护沙松牌牛仔服坚不可破的名牌商标，其它任何形式的销售全作方式都是可以考虑的。它的这种在世界市场上灵活多变的经营作法使其扩大牛仔服的销售份额的努力有可能获得成功。目前，综已同9个国家的29个厂商签订了许可协议，允许他们用沙松牌名生产销售牛仔服，副总经理卡维茨说道：〃我们仅仅是要求他们按我们的颜『色』、款式和商标进行生产，他们甚至还可以不用这些。〃关于产品的质量控制问题，他说，〃我仅同那些有质量保障的厂商签订许可合同。〃在从事国际化生产和经营当中，会遇到许多问题，诸如关税、配额、工会和民族自尊心等，但沙松公司认为他们已找到了解决问题的办法而且是唯一的，即一切依靠许可方的当地厂商去应付。卡维茨说：〃在法国，我们的产品被认为是由法国国内生产出来的，在美国，我们的产品是两国完美的结合即美国制造和法国名称。〃

　　　　就海外促销问题而言，沙松公司比乔达契公司更激进。可能是由于该公司仅以许可合同的方式和国外市场打交道的缘由，沙松公司建议被许可将他们销售收入的10％…15％用于广告促销上，1990年，公司的促销费高达400万美元。

　　　　相比之下，莫加利公司进入国际市场的动作略为迟缓，但该公司迈出了重要的一步。它目前正在组建海外分公司来经营海外销售业务，最先设立的三家分公司分别在加勒比、加拿大和英国，这些市场对美国的牛仔服很在需求，该公司的范德贝尔特牌牛仔目前正由德本翰连锁店订购了价值约1700万的莫加利公司的该种名牌牛仔服，1991年，这家连锁店的订见量是1989年的3倍，此外，1990年秋，莫加利公司的名牌牛仔服成功地打入了德国市场，1991年，又成功地进入了法国和斯堪的纳维亚市场。

　　　　1990年，莫加利公司的海外销售额为5000万美元，总经理莫哈姆　莫加利希望到1998年，海外销售总额达7亿美元，占年销售总额的一半以上。莫加利公司全部生产能力集中在美国，远东、墨西哥和香港，目前，公司为了避免配额限制，正考虑在欧洲进行直接投资，建立生产分厂。

　　　　莫加利公司在欧洲市场上的促销预算1980年是300万美元，1981年增至1000万美元。莫加利公司将仿效在美国国内市场的促销方式，利用产品的名牌优势来推动销售，用总经理的话说，〃这就叫身份！〃

　　　　在四大名牌牛仔服的生产者当中，普里坦公司是最后一个开展跨国化经营的。1990年，它才在法国、德国、意在利和英国设立了自己销售机构，公司总经理卡尔　罗森认为本公司在欧洲市场上有一独特优势，即善于同分散的市场经销者打交道。在欧洲的销售系统中，独立分散的零售商店仍居主宰地位。在美国的服装行业中，罗森早斯的经营经验就是学会了同分散的市场如何打交道。他说：〃在欧洲，我们将用同样抗议式来开拓我们的市场。〃普里坦公司尽管目前每周的生产能力达12。5万套，但美国国内的生产已〃呈萎缩趋势，如不进行海外拓展的话，公司已没有任何余地了。因此，罗森决定推进公司在欧洲的销售。

　　　　四大名牌牛仔服公司全都还着他们在美国国内市场的营销方法进入欧洲市场，全部采取独特营销措施来增加本公司名牌产品的销售吸引力，以名牌优势拓展欧洲市场。沙松公司总经理保尔　格兹说，如果我们仅仅是卖蓝『色』的牛仔服，那么我们也就没有今天。〃

　　　　1。进入外国市场的动机，在该案例中，牛仔服进入国外市场的主要动机感动国内产品需求量的下降，为了延长产品生命周期，实现利润最大化，现有企业不得不向外发展，以扩大和保持产。

　　　　2。进入国外市场的方式。一家公司不能简单地把其在国内市场取得的成功的产品供频国外设市场，因为国外市场的需求通常有别于国内市场。所以，许多公司生产出口产品时，需要根据国外市场的特点对现有产品略作某些适应『性』调整。

　　　　因此，由于国家公司目标销售区域的销费者偏好，文化及相关法律制度的区别，而不得不采用了不同的进入方式。因地制宜，是最佳的最合适的国外市场进入方式。索尼在英国

　　　　一个企业成功的因素有很多，但是机遇却是无置可否的，索尼公司就是紧紧抓住了一次天赐良机而最终打入英国市场的。

　　　　索尼公司是由日本人盛田昭夫创立的。第二次世界大战刚刚结束时，东京到处一片荒凉，年青机敏的盛田昭夫注意到战争期间当局严禁人们收听短波广播，结果反而导致人们收叫短波广播的神秘感，兴趣更逍。他想，如果有一种收音机能满足这种需求欲望的话，定是一条生财之道。

　　　　

让自己畅销起来　第14章　第十四种风景（2）

　　　　盛田昭夫反复思量以后，找了几位年轻人于1945年10月，在日本桥白木屋3楼设立一个事务所，大家筹得19万日元作为资本，建立起〃东京通信工业〃，成立股份有限公司。这家小公司由井深大先生任社长。盛田昭夫因毕业于大阪大学理科，精通技术，并精明能干，后来成国井深大最得力的助手，他积极推动该公司的发展，使小小的东通研究发展成为最大所办企业之一。1990年，该公司营业额达250亿美元，有3/4产品销往国外，现有雇融11。3万名。

　　　　索尼公司产品主要销往国外，拓展国外市场是企业工作的重心，其中对英国市场的拓展则是利用了一次偶然的机遇。

　　　　那还是1970年，索尼总公司在筹建美国索尼子公司的同一年，决定进军欧洲市场。这一天，盛田昭夫正在办公室思索如何打开欧洲市场时，秘书走进来报告说：〃先生，刚才项国驻日本使来电话我们在英国大使馆仙皇太子专用房间里安装索纪的彩『色』电视机。〃

　　　　盛田昭夫脑子突然一亮，对呀！查尔斯王子明天要参加日本万国博览全，这个机会好极了。于是他一连吩咐其他人安装彩『色』电视机，一边瞩咐秘书安排明天的万国博览会日程。安排之后，他一个人静静地坐在沙发上。脑袋仰靠在沙发背上，自言自语地说：〃我从未听说过日本的国家元首及『政府』首脑像英国首相撒切尔夫人那样致力于吸引国外企业到本国投资或动人工厂。她在首脑会议上还关心日产汽车以及其他日本企业何时在英国建厂，查尔斯王子明天是来请索尼公司的吧？〃

　　　　第二天的万国博览会果然隆重而热烈，政界和企业界以及查尔斯王子等外国客人都如约共临。盛田昭夫在会上见到了查尔斯王子并且愉快的接受了王子的邀请。

　　　　在大使馆举行的宴全上，查尔斯王子对索尼总公司送给他的彩『色』电视机表示过感谢后，问道：〃请问总裁先生有无在英国开办工厂的打算。〃盛田昭夫告诉他目前暂时还没有这个计划时，查尔斯王子笑着说：〃如果贵公司决定在英国建厂，可以考虑利用我的私人领地。〃

　　　　在索尼公司很快作出了在英国开办工厂的决定后，查尔斯王子殿下的领地自然被列为候选的厂地之一。公司对其公候选方案进行了慎密调查和研究。结果，从建厂条件、环境等方面考虑，最终还是把厂址定在了查尔斯王子的私人领地内。1974年，当落刀仪式的准备工作全部就绪以后，盛田昭夫和已经返加英国的原驻日大使取得了联系，托他具体征求一下查尔斯王子的意见，问他是否乐意光临索尼公司举行的落成典礼，结果丘太子欣然允诺。

　　　　后来，为了纪念那个不平常的日子，索尼公司在工厂门口挂出了一块特意用英语及威尔士语写成的大型纪念牌，在揭幕仪式的致辞中，盛田昭夫回顾了1970万国博览会上与丘太子的谈话内容，说道：〃这家工厂的建立，显示了我们索尼公司自创业以来在国际政策方面所取得飞跃发展，索尼公司的远大理想是把本公司钎特有工业技术与世界各国的力量融为一体并为世界作出贡献。这家新建的工厂，将与当地的工人、技术人员以及零部件厂家通力合作，向竞争激烈的市场推出高质量的产品。〃

　　　　不久，《南威尔士回声报》发表了查尔斯王子在一次记者招待会上的讲话：〃目睹这家南威尔士的外国厂的落成，最吃惊的恐怕要算我划尔斯了。回想起来，四年前见到过的那位捉『摸』不透的的日本总经理脸上的微笑至今还记忆犹新。〃其实，盛田昭夫并不像查尔斯王子说的那样令人难以琢磨。

　　　　后来，在伊丽莎白女王对日本进行正式访问之际，盛田昭夫又一次出席了在英国驻日大使馆举行的盛大招待宴全，伊丽莎白女王还亲自过问索尼公司与查尔斯王子商量在英国办工厂的事儿。几年后，在维多利亚、艾尔伯特美术馆举行的日本美展开幕仪式上，盛田昭无再次谒见伊丽莎白女王并向她汇报的索尼公司事业发展的状况。几年后，女王为索尼公司颁发了女王奖。

　　　　1981年，索尼公司在南威尔士的布里津特增设了一家生产彩『色』显像管的工厂，为此，公司准备再次邀请查尔斯王子。

　　　　当查尔斯回答说由于日程安排的太紧，实在抽不开身，只好让黛安娜王妃去参加的时候，盛田昭夫待人紧张到了极点。工厂里进行的是显像管抽真空作业，任何人都得戴上安全帽和防护镜。为此，公司特意遣人将为王妃准备的安全帽和防护镜送到伦敦。

　　　　当天，黛安娜王妃光临了工厂，她头上戴着写着sony字样的工作帽，由一大群新闻摄影师簇拥着逐一视察工厂的生产车间。为对这一个有意义的日子表示纪念，索尼公司竖起了一块纪念牌。

　　　　英国王室期待索尼公司的繁荣。在英国，无论在哪个方面索尼公司都受到了诚而好的礼遇。1982年，索尼公司荣获英国皇家艺术院颁发的阿尔丘特勋章。受勋理由是索尼公司〃对工业技术的引进、运用、工业设计、录像设备的开发、促进产业关系和世界贸易等方面作出了贡献。〃

　　　　在皇家艺术院举行了阿尔伯特勋章的颁奖仪式上，盛田昭夫当场发表了答谢演讲。他提到了索尼公司不仅不断地在产品上推陈出新，还创造了〃walk　man〃这样的产品新名和〃sony〃这个公司名称。

　　　　1981年，索尼公司在英国产量大约有一半出口到欧洲大陆和非洲，它约占英国彩『色』电视机出口总额的30％

　　　　索尼的成功不仅在于技术卓越，而且在于索尼的敏锐。索尼公司利用了一次偶然的公关机会，顺利地来到了英国投资办厂，在英国生产的产品不仅顺利地在英国销售，而且还通过英国出口欧洲和非洲取得了成功。凭着这样的企业精神，从1955年至1965年的10年间，生产出领先于世界半导体收音机、录音机；从1965年至1975年的10年间，又把彩『色』电视机等划时代的新产品不断地推向市场，使其业务蒸蒸日上，使广大消费者对〃索尼精神〃的不形象予以信赖。柯达与富士的角逐

　　　　柯达公司是美国最大的照相机及照相器材、设备的生产公司，胶卷的销售占该公司营销额的65％。在长达20多年的时期中，柯达一直在日本销售它的胶卷。但柯达胶卷在日本的销售量比世界上任何一个国家都要低，主要原因是来自富士和樱花的激烈竞争。第二者一直占据日本市场的绝大部分。

　　　　就是在这种情况下，直到1975年，相对于柯达黑白胶卷，其彩『色』胶卷的销售量一直在提高。然而1976年，柯达出口到日本的胶卷数量首次下降，彩『色』和黑白胶卷总共下降10％，其中黑白胶卷下降近16％。彩『色』胶卷销售数量下降了50％，而销售价值用日元衡量况下降了78％。

　　　　公司在1977年1月决定改进胶卷在日本的销售方式。沃行指示国际图片部的经理威利　罗伯逊，让他的营销部去评估一下目前经营中存在的问题及发展前途，并且要求他在3个月内提出一个行之有效的方案出来。国际营销