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打工皇帝唐骏-第5部分
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矗蚧鞯涟媸钦氖虑椋锊簧鲜裁创竺Γ龅牟皇谴蚧鞯涟妫前镏泄砑底龃蟆Ｎ⑷淼笔痹谥泄砑敕袷谐≈校徽�3％的份额，唐骏将希望寄托在中国软件与服务市场的增大上。“盗版率是在下降，但盗版率的下降不以微软的意志为转移，而如果中国软件与服务市场增大一倍，微软的市场占有率即便不增加，收入也会增加一倍。”所以，唐骏一来到北京，一会儿见用友，一会儿见金蝶，希望获得企业的支持与理解。唐骏当然还要见政府官员。唐骏向政府保证，微软要做“好的企业公民”，“不仅做纳税大户，还会帮助中国发展软件产业，办更多的合资公司，捐献更多的网络希望小学，帮助中国培养更多的软件MBA。”唐骏领导的中国微软要融入中国本土，以改变原来竞争者的角色。陈天桥挑战微软唐骏与陈天桥第一次见面是在2003年初，但陈天桥首先要见的人不是时任微软中国总裁的唐骏，而是“反微软斗士”方兴东。方兴东是清华大学一位在读博士，却不甘心于“两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书”，而是“风声雨声读书声声声入耳，家事国事天下事事事关心”，特别是与微软相关的事情，他更是十分关注。2002年的一天，当时的盛大网络总裁陈天桥到北京专门拜访了方兴东。这个日后名满天下，当时还籍籍无名的小伙子向当时已经因为挑战微软而在圈内闻名的方兴东诉苦：微软太霸道了，联合地方工商局到盛大网络打击盗版，要求盛大业务停运。陈天桥觉得不公平：与同行相比，盛大的正版预装率已经很高了，为什么微软拿盛大开刀。对于微软为什么拿盛大开刀，陈天桥臆测：因为盛大很赚钱，打盛大能打出油水，微软一向挑最有油水的公司打击。那时候的盛大网络已经很赚钱了，每天营收能达100万元，可谓日进斗金。但出身草莽、素来强悍的陈天桥就是不信邪，跟方兴东一样，要挑战微软。
陈天桥挑战微软，并没有道义上的立足点，但在当日的环境下，却能激起情感上的共鸣。陈天桥放手一搏，其结果很难预见。当时，中国反对美国霸权的情绪强烈，挑战微软霸权的声音不断。这件事情后来不了了之。上海市工商局居中协调，唐骏息事宁人，陈天桥见好就收，让这起事件大事化小，小事化了。就连一向敏感的媒体也没有任何反应。多年之后，各方当事人才又旧话重提，回忆当日的一些细节。时过境迁，说者与听者都不复当年，仅作饭后谈资。这件事影响了后来的陈天桥与唐骏。当时，唐骏代表微软中国，陈天桥代表盛大，双方在谈判桌上唇枪舌剑，内心却惺惺相惜。那是陈天桥与唐骏第一次见面。一年后，唐骏加盟盛大，带着“微软终身荣誉总裁”的头衔出任盛大总裁，若追溯源头，则缘于这次见面。陈天桥、唐骏可谓不打不相识，两年之后，他们将走到一起，在中国企业史上导演了一出惊心动魄、波澜壮阔的大剧。差别定价策略推动打击盗版的行动对业绩并不能起到立竿见影的效果，并不能让中国用户购买微软的产品。唐骏认为，微软目前的产品定价策略也不可能获得中国用户的认可。中国用户认为微软产品价格太高，与中国实际收入情况不符。许多企业谈及微软产品，都说：“Windows和Office太贵，如果便宜点，可以考虑买正版。”对此，唐骏很无奈：“我对价格的调整幅度不大。微软实施全球定价策略。我敢保证微软在中国的价格决不比美国贵，但我没有权力让微软在中国的价格比美国便宜很多。否则，微软的产品会从中国返销出去，那时赚钱的是走私商，用户也不会得到很多便宜。”微软总部担心，走私盛行，会扰乱微软全球定价体系。唐骏任微软中国区总裁时，其实微软在中国已经有十年历史了，但微软的业绩老上不去。原因有二：一是盗版横行，二是微软产品价格太贵。200～300美元一套正版软件，是中国用户的不能承受之重。唐骏任期两年，一直推动微软的价格调整，以让更多人使用微软的正版软件，享受正版软件服务。其成果之一就是推出简化版Windows，价格不到20美元，对部分用户（主要是学校用户与政府用户）实施差别定价。唐骏的这种策略对于微软营收增长的贡献并不大，但这种策略却换得了中国企业与政府对微软的理解与尊重。从这时候开始，中国政府与企业开始觉得，微软的声音不再那么霸道，微软的行为也变得缓和。这也体现了唐骏对中国企业的理解：连陈天桥的盛大都觉得微软的软件卖得太贵，遑论那些不赚钱的小企业，一般个人即使有心也无力。刚刚上任的唐骏认真研究了微软的历史：在过去的十年中，微软经过了两个阶段。第一个阶段的微软，是在中国建立办事处，成立分公司，考虑怎样建立微软的营销体系，发展微软在中国的营销伙伴，将微软的业务搬到中国，将微软的产品卖到中国，希望业务发展能带来经济上的收益。现在的微软进入了第二个阶段，在这个阶段，微软要看重的不应是短期经济利益，而应是微软在中国的长期利益，短期经济利益要符合长期利益。唐骏觉得自己的使命就是将微软由第一阶段带向第二阶段。理清盗版问题，正确调整微软与中国客户的关系问题，唐骏还只是找到了方向，要做好微软中国的总裁，这才刚刚开始。
三、新官“三把火”
军乐团计划当唐骏出任微软中国区总裁的消息传出之初，他在上海“躲”了一个多月，5月11日才到总部北京。“我先调查。”他说。在进行了广泛的调查后，唐骏抛出了他的三把火：一、抚内；二、安外；三、提出远景，也就是他的“军乐团计划”，让自己成为团队中的一员，大家团结一致，同心协力。为此，唐骏上任3个月后（2002年7月）推出了“军乐团计划”。“攘外必先安内，所以我的举措就是改革内部的管理机制，建立透明式管理机制。”唐骏说。在北京露面之前，唐骏把微软中国13位高层主管拉到广州开会，“统一思想，统一认识”。他在会上阐述了他的管理理念：规范、透明、公平。随后，“军乐团计划”传达到每个员工那里。在微软召开的内部会议上，唐骏就身着白色的乐团指挥服，充满激情地“跳舞”。他要求每个员工都作为不同的乐手进入微软中国的运转之中，而奏出的“乐章”要保证每项收入增长超过50％。唐骏本人则是乐团的萨克斯手。唐骏吹萨克斯的时间不是很长，但很是了得。在上海时，唐骏曾经请一位专职教师指导自己，到北京出任微软中国总裁以后，其办公室内也依然放着琴盒。微软中国的“军乐团计划”的灵感缘于他的爱好。唐骏的计划得到了微软CEO鲍尔默的支持。所需大部分费用来自于美国总部。2002年微软中国的设置，将原来的京、沪、穗三家一下子增加到8家，覆盖到沈阳、南京、成都、西安、武汉。这些分公司成员主要负责与当地客户、合作伙伴进行沟通。这是“军乐团计划”的第二层意义：通过“军乐团计划”与客户和合作伙伴改善关系。“军乐团计划”的第三层意义是建立亲善的政府关系，这是“军乐团计划”实现的关键环节。当年，鲍尔默访华，与中国计委签订协议，投资中国62亿元，从此微软花在与中国政府关系上的感情投资与资金投资均明显加大。在与国家计委62亿元的协议中，国家计委对微软没有承诺，微软的目的只是为了帮助发展中国软件产业。包括向中国国内企业提供出口订单、人才培养、输入资金和管理经验、技术转让、产品本地化、开放源代码。通过“军乐团计划”，唐骏试图建立一个和谐的发展环境，包括企业内部，公司与合作伙伴，公司与政府的和谐关系。“军乐团计划”的硬指标是：未来3～5年，微软中国是微软全球67家子公司里增长最快的一家；未来3年中成为亚洲最大子公司；未来的5年中，成为微软全球前八强子公司，届时年收入将达到10亿美元。唐骏认为，在一个和谐的环境，经过3到5年，微软可以完成这样的目标。“微软中国这个团队应该像军乐团一样，大家的步伐曲调都应该和谐一致，我不要每个人都是世界级的人物，我要的是世界级的团队。”唐骏是微软中国乐团的团长兼指挥，当然要清楚对于乐手的要求，“我们的员工都很优秀，我希望大家组合成一个团队之后，不会因为个人的优异降低了团队的和谐。”2002年冬天，唐骏率领一批员工及媒体记者长途跋涉去井冈山捐款。他要求所有人最后一段路必须走上去，而不是坐车上去。“我要我的员工艰苦奋斗平均一个小时走上井冈山。”原计划在捐赠仪式后，微软公司的全体员工还要和当地师生在井冈山广场举行“爱心接力跑”，但由于大雪封山未能实现。两年之后，唐骏认为自己给微软中国的企业文化植入了两个因素：“第一就是相互关心。我们创造了这样的一种氛围。中国人与外国人不一样，外国人把工作当作一种生存的工具，中国人把工作当作生活的一部分，很多人认为工作是一种乐趣，同事会成为他最重要的朋友圈。工作如何给他乐趣？就是要让他感觉到舒适，有家的感觉。”“互相关心才叫家。我觉得我是一个家长，我会关心我的每一个员工，每一个员工有问题都可以找我来解决，半夜也可以，我会把员工的邮件作为第一重要的邮件，我承诺在两个小时内一定会帮你找到解决方案。很多员工自己的事情都会愿意来找我，这是家长的职责。一年多以来，我没有违背过我的承诺。”
“第二个就是激情。通过各种各样的规章制度氛围，激发帮助每个员工找到最适合他的位子。我的管理就是透明，我已经做到了最大限度的透明。做到透明意味着要公平，公平是最难做到的。”“我的决定是透明的，大家都看得到，那我每一个决定都要考虑方方面面。氛围改变了，激情很高，随之而来的企业文化也改变了，当然业绩提高也很自然。”四年过去了，他对于当初在微软所做的一切仍有许多心得。唐骏还组织了运动会、拓展训练等，他来到微软的前半年，“整个公司在一起（的活动）不下5次”，让他记忆深刻的是井冈山之行，时间是2002年圣诞节。井冈山记忆那些老微软员工至今还记得那次井冈山之行，唐骏也一样，现在还记得十分清楚。坐火车从上海到吉安，需要一整夜的时间。在车上，唐骏一直在思考团队建设，井冈山之行是唐骏对团队建设效果的一次检验。一上车，每位微软员工都在自己的软卧包厢内发现事先放好的、写着“Merry Christmas”（圣诞快乐）的礼物袋，里面有饼干、草莓、杨梅等小食品和矿泉水、湿纸巾、毛巾甚至牙具。他们也惊奇地发现，每个人的枕巾上都印着“微软”两个字。另外，他们还发现了彩纸、彩笔等各种装饰用品。广播里传出了主持人——微软两位员工的声音，告诉大家现在每节车厢要用手里的东西装饰各自的车厢，然后以唐骏为首的微软中国高层主管们将一一巡视，并评出最有创意奖。当他穿过这12节车厢的时候，他看到了风格不同的装饰效果，墙纸上的留言更是千姿百态，有娱乐性的，也有诸如“简单＋勤奋”、“让他人变得伟大”等唐骏试图传递给他们的理念。在餐车热热闹闹地吃过晚饭后，就是娱乐时间了。在专门请来的吉他手的伴奏下，他和他的经理们，以及随行的记者们一起唱歌、讲笑话、做游戏。他甚至和记者们玩“讲真话”的游戏，回答诸如“你最爱的女人是谁”这样的刁难问题。2002年12月29日。微软团队从上海坐了一整夜的火车到达江西吉安后，又驱车两个多小时，到达了井冈山，把员工自发捐献的25万人民币交给了微软井冈山希望小学。该学校是唐骏任微软全球技术中心总裁时用员工捐献的55万人民币于 2001年创建的。当13辆满载着微软近400名员工的大巴和中巴终于缓缓离开白雪覆盖的井冈山，离开簇拥着欢送车队的微软井冈山希望小学500名学生的时候，领队的中巴里，微软中国所有13位高层管理中有一半人在流泪，很多人哽咽得都讲不出话了。这群穿着旧衣服的孩子们在两个小时前手里拿着塑料花，列队欢迎，这让微软的员工感动。唐骏说，也许平时他们在工作或其他方面受过挫折，但唐骏从来没看到一个人流过泪。唐骏正是通过组织这些活动，把微软中国员工的心拧到了一起。微软是我家唐骏上任后的某一天，微软的员工忽然发现办公室饮料室里多了两个大冰柜，里面装满了酸奶，另外还增加了方便面和饼干之类的食品。第一天，大家觉得很好奇，都去抢。第二天，发现酸奶还在。第三天，仍然在。酸奶就像以前每天都免费供应的咖啡和各种饮料一样，每天都在那儿。“这真是方便多了。”微软中国的一名员工说，“虽然楼下就有吃的卖，但有时候忙得就是没时间。”当然，酸奶供应只是微软以员工为主的服务计划中的一小项。唐骏到北京后，把每个部门的行政秘书叫去开了个会。总裁召见行政秘书们开会，这不仅在跨国公司，在本土公司也是少见。“你们的任务就是为大家服务，服务就要有正确的态度。”唐骏说。从此，公司上上下下都能感觉到气象一新的行政秘书给自己带来的方便。另外，如果有员工忙得没时间交水电费或交通罚单，公司有人替你去交；以前在公司吃晚饭公司负担50％，现在则是100％；为了方便员工干洗衣服，公司特别在楼下新开一家干洗店，而且员工可以刷公司的卡付费。更关键的是，唐骏在整个公司营造了一种为业务人员服务的文化。以前在微软，吃香的是技术研发人员。现在，做企业级产品的180名左右（比从前增加了40％）的销售人员同样受宠。“我们的销售人员在外面像打仗一样。所以我说这些销售人员回到公司应该是来养伤的，人事、财务、后勤各个行政部门都得为他们服务。”唐骏说。
改变最明显的就是公司的财务部。以前总是感觉有些距离的财务部现在有了一个新称号。财务部的头叫“疗养院的院长”，其他人则是“护士”。唐骏的所有计划都是营造一种归属感，营造一种微软是我家的感觉，“军乐团队计划”、定期组织集团活动、井冈山的活动，以及办公室里的冰箱、咖啡都是为了营造家的氛围。春耕计划“军乐团计划”是唐骏上任后推出的一系列计划中的第一个，随后，唐骏又推出了“春耕计划”与“护航计划”。微软的产品线主要包括前台和后台。后台产品是通过自己的销售人员销售，前台产品则基本上靠经销商。上任后，唐骏在经销商中经过广泛的调查后发现，经销商最大的抱怨就是卖微软的产品挣钱太少。同时，微软的渠道存在经销渠道窄、经销商缺乏培训、士气不高且互相压价等亟待解决的问题。唐骏从微软台湾找来了负责渠道的干将叶伟伦出任微软中国渠道总监。叶伟伦把他之前做好的渠道改革计划交给唐骏时，唐骏对叶伟伦说：“既然要对渠道进行改革，那么要玩就玩大的，要玩就玩狠的。”叶伟伦的计划是把微软前台产品的经销商从当时的800家翻一倍到1500家。唐骏认为这不够，“先玩2500家再说”。叶伟伦的计划是把销售点增加到几十个城市。唐骏也说不够，“先来100个城市再说”。叶提出的金牌解决方案是让利给渠道商的利润从3％到4％左右增加到5％。唐还说，“不够刺激。你不是要人家变成你的金牌吗？什么叫金牌？利润多才叫金牌。现在利润我给你20％。”2002年7月，唐骏启动了微软中国历史上最大的渠道合作伙伴投资计划——“春耕计划”，投资800万美元在27个省、4个直辖市招募2500家软件经销商建设渠道。也就是说，全国卖微软前台产品的人增加了3倍多。“春耕计划”针对的是渠道建设，在全国100个城市进行10000人的全新培训。市场营销的方略，亦从以产品销售为主，转变为以应用和服务为导向。唐骏接任总裁，对中国市场、客户和合作伙伴进行调查和分析后，他向总部承诺，微软中国未来3～5年内，业务年增长率超过50％，3～5年后微软在中国的销售额达到1年10亿美元的水平。唐骏在这个背景下，推出了“春耕计划”。
2001年，微软中国销售不足2亿美元。唐骏很清醒：要实现自己上任时的承诺，微软中国必须在销售、增值服务、渠道的统筹和管理等等方面付出更大的努力。唐骏认为，而在这之中来自渠道的强势支持显得尤为重要，所以“春耕计划”的目标就是拓展渠道、支持渠道。“春耕计划”最大的受益者是渠道合作伙伴，这项政策获得了他们的广泛支持。在当年的经销商大会上，当唐骏宣布微软中国“春耕计划”的具体内容为在新财年将投入总额800万美元，在培训、技术支持、微软经销商联盟、。Net Server金牌解决方案提供商等方面提供支持，帮助合作伙伴迅速成长时，经销商回应唐骏的是热情的掌声和欢呼声。分销商也给予了唐骏最大限度的支持，时任长城集团董事长王之、神州数码（中国）有限公司总裁郭为、佳杰科技（中国）有限公司总裁刘伟以及和光现代商务股份有限公司总裁王焰，这四位国内IT分销重量级人物都给足了唐骏面子。经销商对唐骏的计划均十分看好，一些业界分析人士认为：“微软经销联盟招募计划”计划在一年时间内吸收到2000家公司的加盟，目的在于实现微软中国“广种广收”的目的。但也有经销商担心，一年之内吸纳2000家经销商，可能导致鱼龙混杂，良莠不齐。“春耕计划”还有激励微软内部的作用。唐骏希望通过“春耕计划”让微软的每个员工都知道未来3～5年内的目标。在这个目标下，还有一些硬性衡量指标，其中包括成为微软全球67家分公司中增长最快的分公司，在期间内成为微软在亚洲最大的分公司，用5年的时间将微软中国带入微软全球8强，当然还包括微软中国销售额将达到10亿美元！“春耕计划”获得了成功。截至2002年底，旨在拓宽渠道的“微软经销联盟”已经招募到800多家经销商，覆盖24个省及4个直辖市；自2002年9月下旬启动的“微软渠道培训列车”至年底已为35个城市的2000多个代理商公司培训了4500名销售和技术人员；与扩大渠道规模的“微软经销商联盟招募计划”相对应，以提高渠道增值能力为目标的“微软金牌解决方案提供商计划”也成绩不俗，在计划开展了三个月之后，共有284家公司成为微软解决方案合作伙伴，50家公司已经被正式授予成为“微软金牌解决方案提供商”，微软金牌解决方案提供商的微软产品销售额是去年同期的四倍。
2002财年微软中国的业绩没有让唐骏失望，微软中国实现了历史上最高的销售额，成为微软亚太区15个分公司增长率最高的分公司。唐骏获得了中国媒体的广泛认同，但也不乏担忧。2003年2月出版的《福布斯》杂志的封面故事赫然为《微软中国市场长征之路》，该文章认为过去十年微软在中国市场一直亏损，而且未来五年可能还会如此，甚至等待十年乃至二十年才能实现盈利。唐骏承认微软中国确实没有实现赢利，但是他认为“所有外国公司对中国抱着非常大的希望，他们是抱着希望才进入中国市场的”。在他看来，微软过去在中国建立的渠道是真正无价的东西，他相信，他在自己的任期内一定能解决这个问题。“。net”中国行唐骏任微软中国总裁时，微软已有27年的历史。27年来，比尔·盖茨一共就只有两个远大理想：其一是要把人类社会放到PC上运转，用他的话说就是“让每个家庭每张桌子上都有一台PC”；其二就是要把人类社会放到网络上运转。微软公司实现第二个目标的计划就被命名为“。net”，唐骏出任微软中国总裁，正是微软全球推广“。net”的时候。功能日益强大的个人电脑在过去20余年里深刻地改变甚至主宰了人类的工作和生活。微软当年的成功，在于垄断了PC操作系统。在新的网络时代里，人类的工作和生活完全放在网络中进行，PC将从舞台上的主角退化成网络的一个接入点。微软接下来要成功，就必须“垄断”整个网络的“操作系统”。这个比方并不确切，因为偌大一个网络不可能被一家公司垄断，更不可能运行在一个超级操作系统上。事实上，这个网络需要提供的是服务，是无数个服务器平台通过无数的接入点向工作和生活在网络上的人们提供所有种类的服务。这些服务，正是微软、IBM、Oracle、Sun等公司所称的Web Services。Web Services理想，就是网络无处不在、服务无所不包、接入方式多种多样，即“Anytime，Anywhere，Any Device”（无论何时、无论何地、无论何种设备）。Web Services，不管是提供者，还是用户，都需要平台。几大IT巨头都在各自开发自己的Web Services�
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