大清CEO康熙回忆录-第17部分

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　　周培公并没有夸张，他用事实打消了图海的顾虑，只用了短短十二天就把察哈尔赶出了天津市场。

　　在与察哈尔拼抢占天津市场时，明珠向我反映：“周培公竟然对员工收取回扣的事不闻不问。”

　　我的回答是：“人非圣贤，孰能无过？能在十二天之内攻占天津市场实在不易，非常时期用非常之道是可以理解的。”

　　为了应对三藩，公司将大量资金投放在市场上，已无力支付这群虎狼之师的奖金。周培公唯有出此下策，才能激发他们的斗志。大局为重，不拘小节，周培公显示出了领导者应有的气度和胸怀。只有适度的包容，才能激发人才的最大潜能。在危机时期，企业家都会授予某些经理人“尚方宝剑”之权。在这项铁令背后，难免有人无辜牺牲。此时，企业家该如何处置此经理人？包容细节，容忍阙失，才能收服人心，成就大业。

　　周培公通过铁令与纵容两大王牌，让一个狂骄的团队，成为了一个在市场上能征善战的虎狼之师。周培公得胜凯旋的那一天，公司上下举杯同贺。在席间，我向周培公表示祝贺的同时，也郑重提醒他：“纵容虽是很好的激励手段，但一定要记住，这只是非常时期的非常举措。平时万万不可轻用！”

　　3．一言定邦　　谈判的关键作用

　　图海和周培公去了趟西安，拜会了王辅臣。碰巧的是，吴三桂曾经的头号谋士汪士荣恰巧也在，他是为尚之信来当说客的。

　　那天，王辅臣的态度显得格外傲慢。周培公刚一落座，他便故意当着汪士荣的面，指着手表对周培公说说：“一个小时内，你如果无法说服我的话，我不会再考虑任何的谈判。”

　　说完他就翘起双腿，斜睨着周培公，一副不以为然的表情，一侧的汪士荣则一脸坦然地作壁上观。

　　周培公是一个极聪明的人，他马上作出判断：王辅臣这话是说给自己也是说给汪士荣听的。显然他对加盟吴三桂阵营并非心甘情愿，所谓的联盟不过是与吴三桂交换利益的结果。

　　面对对手的无礼，周培公只是很有涵养地笑了笑。王辅臣首先发问：“大清年年亏损，资金链几近断裂，营销遭遇瓶颈。大周收购大清旗下产业不仅为大清减了负，而且为大清带来宝贵的资金。这是一个双赢的结果，为什么你们连这点都想不明白呢？”

　　周培公听完，随即一笑，说道：“大清缺的是资金么？你应该最清楚！你陕西分公司的总资产有多少大家心知肚明，可以毫不夸张地说，大清三个月的销售额就可以全额收购你陕西分公司。为何公司迟迟未动，一来是念在陕西分公司属于集团大家庭中的一员，相煎何急？二来，康总一向器重于你，常言你是大清的肱骨之臣，是难得一见的人才，想给你一个机会，未曾想你却执迷不悟，不明方向。”

　　“大周资金雄厚，市场基础牢固，无论在营销手法还是在市场运作上都更胜一筹，打败大清绝对不在话下，这点周先生应该很清楚吧？”

　　周培公闻言笑道：“原来以为王先生是一个眼光独到的商人，原来却是……”周培公无奈地摇了摇头，“大周控股的资金从何而来？市场基础在哪里？也许王先生真的并不清楚。

　　“那我就告诉您吧，大周的资金大部分来自于吴三桂，那吴三桂的资金来自何方？来自大清！大清几十年来授予吴三桂最大的权限来管理平西公司，到最后，他却忘恩负义，非法挪用平西公司巨额资金，妄言收购大清。如今相关部门正在对此事立案调查，一旦大周的资金冻结，也许有牢狱之灾的不仅仅是吴三桂吧？




六．周培公的制胜之道（3）




　　“从经营层面来讲，大周更谈不上市场基础牢固。产品的生命力在于质量，从产品上来说，大周乳品上游缺少优质乳源，下游缺乏消费认同。一个匆匆上市的产品，岂能久活于市场？

　　“深耕市场，才能根植于市场，从营销上来说，大周仅靠概念炒作与广告的狂轰滥炸，此种浮浅而耗资巨大的营销手法岂能长期站稳市场？渠道是大周喜欢炫耀的，但殊不知也是最脆弱的。乳品本是微利产品，大周如此兴师动众，以为亏本赚吆喝就能取信于渠道商，但此举无异于慢性自杀。路遥知马力，真正精明的渠道商岂能选择一个看不到未来的产品？”

　　王辅臣一时语塞。

　　“王先生其实也很清楚自己的定位，却依然受制于吴三桂。众所周知，吴三桂几十年反反复复，言语无信。退一万步言，就算大周打败了大清，吴三桂会如何对你？你想想大明集团永历的下场就会知道了。你在大清数十年，董事长又待你如何？

　　“这十年来各分公司的经理走马观花地换了又换，但你却始终稳如泰山。这就是因为集团对你非常看重。可叹啊！大清居然将一个背信弃义、不知回报、审时未明的人看成了一个可堪重用的人。”周培公的一番话让王辅臣羞愧不已。

　　在整个谈判过程中，周培公表现出了极强的公关能力，他通过高超的谈判手腕，成功地将王辅臣争取了过来。

　　这是一次关键性的谈判，王辅臣的倒戈直接影响了大周控股股东的分化。作为吴三桂的一颗重要棋子，王辅臣的作用在于加强传统产业的营销力量，王所领导的陕西分公司是大清在中原地区最大的乳品营销公司。吴三桂对王辅臣的战略考虑在于，如果一旦成功并购大清，那么王辅臣在乳业上的优势就可完全发挥出来。更为关键的是，吴三桂需要王辅臣的力量来瓦解大清核心产业——大清乳业。

　　吴三桂也许没有料到王辅臣被周培公的一番话给说服了，更没料到在成立大周控股后不到一个月的时间，自己就被警察拘捕。半个月后，尚之信也被拘捕。鉴于耿精忠退还了所有挪用大清的资金，并作为证人控告吴三桂、尚之信，在起诉此两人的过程中发挥了关键性作用，我放了他一马，只是让他提前退休。孙延龄在其妻孔四贞的劝说下，放弃了原先的想法，主动提出了辞职，我批准了。王辅臣心中有愧，本想辞职，鉴于其在陕西公司曾作出的贡献，我依然给了他一个陕西分公司副总的职位。

　　1677年，由于市场久攻不破，资金日渐枯竭，加之人心涣散，苦苦支撑了三年后，大周集团轰然倒塌。1678年，吴三桂在凄凉中为他的一生画上了句号。




第六章：市场的真谛




　　在畅春园里，我静静地度过了1677年的最后一天。整个屋子里暖洋洋的，感觉不到一丝寒意。在暖炉边，我半躺着一边喝奶子，一边望着窗外飘飞的大雪。

　　回想这二十年来的历程，创业、回归、争斗，那是一段梦幻般的过往。我的快乐、我的悲伤、我的苦痛甚至我的婚姻皆与大清紧紧相连，它已成为我生命里不可分割的部分。如果失去了大清我不知道我还拥有什么。从前，我一直担心有朝一日大清会从我的手中失去，在平息吴三桂之乱后，我知道大清这艘巨舰再也不会沉没了。按理，我该松一口气了，但在这个洋溢着喜庆的冬天，我的心却很难平静下来。在我的桌前有一份报告，是关于大清的，封面赫然写着：“大清如果不能解决营销的问题，那么大清永远不会摆脱失败的命运。”作者署名：靳辅。




一．靳辅的淤沙理论：市场治理定律（1）




　　从祖父时代以来，大清一直以强势的姿态出现在公众的视野，虽然大清乳业成绩斐然，但依然摆脱不了“营销沙漠”的帽子。

　　许多人认为，大清的发家在于投资，而不在于经营；即便是引以为傲的乳业，在营销上亦是乏善可陈。这些评论无论中肯与否，至少表明了一种观念，那就是大清是一家营销方面比较弱势的公司，然而靳辅的出现打破了这种宿命。

　　1。亲近市场，才能了解市场

　　在市场上，我们通常会遇到这样的难题：产品品质卓越，价格具有竞争力，代理商实力雄厚，促销活动投入巨大，但销售总不尽如人意，投入很大，销量增长却不明显；企业耗费了大量精力与资金，却深陷其中、欲罢不能。用靳辅的话来说，这是陷入了淤沙的市场里。

　　黄河、淮河、运河一带，自古就是商家必争之地，可也是最让人头痛的市场。大清每年在黄河两岸市场投入的费用占全国三分之一，而每年的销售额却让人痛心疾首。每到夏秋相交时分，这里的市场销售就会锐减，已成为大清多年来的心病。大清曾专门成立了一个部门来运作这个市场，然而收效甚微。十多年来，大清不知换了多少人，但所有人的结局只有一个：无功而返，引咎辞职。

　　1677年，在明珠的举荐下，曾任安徽分公司总经理的靳辅正式调任河道分公司总经理，全权负责这三个市场的运作。上任后，靳辅一日八疏，陈报自己的见解。在他的疏中，他第一次提到了淤沙市场的概念。他认为：洪荒无情、变幻莫测，习之性方能用之利；市场也是如此，只有深悉市场规律，才能驾驭市场。

　　“黄河兴，企业兴”，充分说明黄河流域市场的重要性，多少经理人因之而名留青史，又有多少企业家为之饮憾终生。至尧舜以来，无论是哪一个企业家，都将“治黄”视为一件莫大的功业。

　　我明白，如果在“治黄”上不能有所建树，我振兴大清的宏图将成为泡影。早年由于全心应对鳌拜、吴三桂之患，无暇顾之。直到1677年，我才从这些事务脱离出来，将“治黄”视为第一要务。

　　近二十年来，大清每年都要耗费无数人力、上千万两白银的巨款来整治黄河市场，但最后却成效不显，多少“河督”因此挂冠而去。以前，分公司总经理一上台就急于求成，将前人的方案推翻重来。前人治黄初显成效，后人已是另外一番思路，另外一番做法。于是，形成了“年年换人年年溃”的恶性循环局面。虽然每一个人都付诸大量心血，但成效甚微。

　　痛定思痛后，我决心不再轻率而为，我需要对市场进行一次全方位的调查，以便给出一个科学合理的“治黄”之道。

　　为了彻底摸清黄、淮、运三地市场的情况，我亲自派出一个调查小组，对黄、淮、运三地市场进行了实地勘查。他们从星宿海到渤海口，往返万余里，整整耗时半年时间，终于制定出了一本经过实地勘查、全面详尽的黄河市场报告。

　　当拿到这一份厚厚的报告时，我的心境从未如此透亮，脑海里清晰呈现了一幅清晰的全景。它让我更坚定了治黄的决心，也让我明白：“治黄”绝非一朝一夕就能解决的事，它需要我们以及后世不断的努力。

　　2。减法之道

　　黄流最浊，以斗计之，沙居其六，所以黄河之患在于沙，而不在于水。治黄之道宜合不宜分，分则水势缓而沙停淤槽；合则水力强而沙随水去。市场运作与治黄却同理。如果将黄河比喻成一个市场，那么沙则是产品，一个市场的成败百分之六十决定于产品。

　　从河道分公司所掌握的库存数据发现：大清在黄河一带市场投放的产品多达数十种，为大清带来巨额利润、在市场上具影响力的却寥寥无几。几十类产品中，没有一个能进入同类产品的前三甲。产品过多不仅未给企业增加相应的收入，相反分散了品牌资源，给企业增加巨大成本和市场压力。

　　“治黄关键在于治沙，只有将沙沉下来，才能让黄河清流万里。市场亦然。咱们在产品上也要做减法。大清在黄、淮、运等地的市场已是泥沙俱下，那么则该沉淤拨腐，将那些销路不畅的产品剔除出去。”在上任前的一次谈话中，靳辅一语道破黄河市场目前存在的问题。




一．靳辅的淤沙理论：市场治理定律（2）




　　综观历史，成功者大都做的是减法，而失败者大都做的是加法，大元集团的忽必烈就陷入了这一迷局，企业摊子铺得越大，垮得也越快。靳辅的这句话不由得让我想起了一家媒体的嘲讽：大清像一只急于开拓新业务的八爪鱼，四处出击，却一无所获。此语虽未免有些夸大其词，但如今想来，也并非没有道理。我想起了伍次友先生的一篇文章：《多子就是多福？》。

　　《多子就是多福？》

　　多子当真多福？

　　自古以来，人们都会拜神祈求多子多福，但是否果真如此？对于贫户来说，多一双筷子虽然意味着多一份劳力，但也意味着多一个人分食，所以贫户多子，越多越贫。于是有人说：多子多福是“富贵俱乐部”成员们的游戏。

　　这话深刻，一是只有富贵人家才能养得起那么多儿子，二来多子确实是一场游戏。不然为何财主老爷过世后，那些孝顺儿子们为家业纷争不休呢？既然是游戏，但为何千百年来，几乎每个富户都沉迷于此游戏呢？我们来分析一下他们的心态：

　　一是“东边不亮西边亮”的心态。龙生九种，各不不同，即便一两个儿子不才，但总有一个成气候的。如果只是一个独生子，要是有个三长两短，连香火也难延续，何谈壮大家业、光宗耀祖？一些实力雄厚的企业热衷于开发新品牌，为抢占市场而四面出击、八面开花，看来，他们与富户的心态并无二致。

　　二是“人多力量大”的心态。兄弟同心其利断金，三个臭皮匠抵得一个诸葛亮，人多自然力量大，每人作出一点贡献，汇集起来就是巨大的贡献。对富户来说，添一个儿子等于添一份家业。鉴于这种心态，不少企业家为了增加销售额，便不断开发新的品牌和产品。

　　多品牌好比富户的儿子，多一子虽说多一份力量，但多一子同样意味着家业少分一份、精力多付出一分。所以，单单是品牌数量的增加是不够的，而且还要从企业实力、目标市场、市场时机等多方位来衡量。同样，各品牌之间不仅要避免相互竞争，而且要形成互补、资源共享，这样才能真正做到“多子多福”。

　　伍先生从看似最平常的生活现象中揭示了营销的本真。在这个“治黄”的关键时刻，给我带来了更深刻的启示。

　　3。渠道淤塞的解决之道

　　李白的经典诗句“黄河之水天上来，奔流到海不复返”，浅显易懂地阐述了一个道理：高度决定速度，梯度决定强度。没有高度，流而不通；没有梯度，通而不畅，所以无论是清淤拓道，还是束堤冲沙，其理皆归为一点：落差才是根本。常言道：水往低处流。这句话看似简单，却是治黄的精髓思想。

　　一个产品从出厂到被消费如同黄河从发源地流向大海，需要一个漫长的过程。价格没有落差，产品就很难销售，但只要价格梯度中的一个环节出问题，产品则很难通畅地到达消费者的面前。

　　自进入六十年代以来，黄河流域一带的市场节节下滑，历来河道老总只知用“大禹的疏导法”，一味降价促销，结果市场全乱了套。由于价格太低，利润太薄，黄河流域一带代理商的产品一下全窜到淮河、运河市场一带去了，而淮、运两岸代理商的货却越积越多，最后只好也低价贱卖，其价格甚至比黄河流域市场的还要低。问题的严重性已超出了我的想像。

　　糟糕的市场无外乎两种情况：滞销、自销。产品定价过高，消费者很难接受，产品流而不通，这便是“滞销”；产品定价过低，代理利润空间小，销售自然也就不会尽力了，产品通而不畅，这便是“自销”。

　　靳辅认为，大清是两者兼而有之。

　　“如今黄河一带代理商的利润普遍低于淮河、运河一带。在利益的驱使下，窜货在所难免，现形成竞相降价的恶性循环。销售量不同，政策自然有所不同，这似乎是常理，然而在市场上行不通。要治淮运，得先治黄，只有一碗水端平，才有可能使市场逐渐规范起来。”




一．靳辅的淤沙理论：市场治理定律（3）




　　高士奇对靳辅的方法有些疑惑：“政策是代理商最为敏感的因素，动一发而牵全身，是不是慎重些好？”

　　“政策虽不能轻动，但促销可是一门大学问，用好了则受益无穷。”靳辅说。

　　“这个观点我认同，但淮、运两岸代理商仓库里的货可是堆积如山哪！”高士奇点了点头，然后又问了一句。

　　“一般来说，新品上市大都能刺激市场。如果将新品与滞销产品一起捆绑销售，应该可以促进积压产品的销售。如此一来，窜货现象也一定愈来愈少。”靳辅说。

　　“嗯，确有道理。淮河、运河两岸的市场不解决好，影响的可是大清集团。我给你七年时间，将黄河市场彻底整治好，你能否办到？”我问道。

　　“完全可以！”靳辅的语气充满了自信。

　　1677年的秋天，我亲自视察了黄河流域的市场。这次视察与往常不一样，大清的高管层几乎悉数出动，我的儿子们也全部到场。在“治黄”的关键时刻，我要让大清的经理人了解市场的真实情况。在这次视察中，我让随同的儿子们亲自进入市场一线，访问基层客户，并将所有数据记录下来，写成一份详尽的调查报告交给我。我希望他们能体察市场一线人员的艰辛，明白这样一个道理：市场如海，只有亲近它，才能了解它。

　　4。　靳辅与于成龙的一场辩论

　　十二月底，趁着召开年会的机会，我让靳辅回了一趟北京城。然而，靳辅的这一次回京，引发了一场针锋相对、旷日持久的争论。原本是讨论买赠促销的会议，却成为了两种营销方略之争。这次会议，几乎所有的高管层都参与其中。与往常的头脑风暴一样，这次“治黄”方略研讨会依然形成了泾渭分明的两种观点。一方是靳辅，一方是直隶分公司总经理于成龙。他们争论的焦点有两个：一个是否撤换窜货代理商，由公司直接运营；另一个是为了规范市场秩序，是牺牲利润，以低价产品抢占市场，还是提高价格，以新产品重新开辟市场。

　　虽然前一天靳辅已对治黄方略进行系统地讲解，但我仍不敢妄自论断。我将所有高层叫进会议室，命他们俩当面辩论，各申己见。

　　关于代理商的问题，于成龙说：“撤换代理商，必会引发低价抛货，这会给市场乱上加乱。再说，他们与大清合作了几十年，岂能说撤就撤？撤代理商一事，断不能实行！”

　　靳辅则说：“市场秩序要规范，必须杀一儆百。我们不能让代理商牵着鼻子走，更不能让代理商肆意妄为。长期下去，市场永没有规范的一天。”

　　关于用何种产品策略，靳辅的意见是：低价产品虽然能够提升销路，扩大市场份额，但可能导致品牌贬值，况且以后回升价格将会异常艰难。而于成龙的意见是：原本低价产品的销售都艰难无比，何况提高价格后的新产品？一旦市场久而不胜，必将影响代理商的信心，到时降价恐怕为时已晚。

　　两人你一言，我一语，有来有往，越辩言辞越激烈。于成龙说：“你知道吗？代理商对你意见极大，都不愿意与你打交道！”靳辅则反驳说：“我为公司效力，查处了很多窜货的代理商，他们自然心有怨气！但我问心无愧！”

　　对于成龙的意见，我认为比较老成持重，靳辅的做法投入太大，用于成龙之法，不至于让大清财务捉襟见肘。

　　靳、于各有各的理由，争论没有达成共识，我决定再广泛征询意见。我让所有故乡在黄河、淮河、运河的经理人，每人都写一份意见，并将他们的意见交决策委员会裁决。

　　结果，几乎所有人都赞同于成龙的方案。我由此认为于成龙的治黄方略更得人心。不久，靳辅被调职，于成龙接替靳辅成为了新一任河督。

　　靳辅离职后不久，就有人向我报告了两件事，一是运河市场出现窜货，当地代理商希望派靳辅去解决；另一个是淮河流域的宿迁市场形势一片大好，要追加进货。这两件事使我左右为难，这事实上证明了靳辅所提出的方略是正确的。




一．靳辅的淤沙理论：市场治理定律（4）




　　通过这件事，我发现：对于一些重大决策，大多数人的意见未必正确，很多时候往往只能体现最有权威的决策者的意志。像这次关于“治黄”方略的讨论，几乎没有人支持靳辅，并不是大家都不赞同他的观点，主要是因为我支持于成龙的意见，大家不过是顺应我的意思而已，其结果就是让“治黄”走了一大段弯路。后来我虽想重新任命靳辅为河道总经理，可他心灰意冷，无意复出。这对我是一个深刻的教训。




二．于成龙的“万民伞”理论（1）




　　在大清有两个于成龙，其一是山西永宁人，曾任两江分公司总经理的汉人于成龙；另一便是曾任直隶分公司总经理、河道总经理的汉旗人于成龙。一个是为人端方的模范总经理，一个是做事勤勉的栋梁之材。

　　山西的于成龙被称为是大器晚成的人，四十五