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人力资源经理案头工作手册-第1部分
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简介：本书是一本全面、专业的人力资源管理工具用书，以10篇72章的篇幅系统和透彻地阐述了人力资源管理的技术和方法，提供给读者人力资源管理的各种制度、模板、流程、表格。内容涉及人员招聘、培训、职务分析、绩效考核、薪酬管理、人员心理管理、职工档案管理、合同管理以及与管理相关的劳动法规等方面。本书为人力资源工作者提供了专业的建议和有益的帮助，是人力资源工作者的必备案头手册。同时文字通俗易懂，方法简单易行，非专业人士也可以轻松看懂，拿来即用。
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第1章 前言（）
对于一个精干的公司，提高生产力的唯一途径就是建立一支有活力、积极参与投入的、热情无限的员工队伍。在这个公司里，人，一个顶一个；点子，个个有价值。
———杰克韦尔奇
人力资源是人类最为宝贵的资源，是企业的战略性资源，也是具有创造性和能动性的资源。作为现代企业管理的核心之一，任何一个国家要想发展强大，任何一个企业要想在竞争激烈的市场占有优势，就必须注重人力资源的开发与管理。
人力，更是现代企业重要的资产形式。做为重要资产的掌管者，人力资源经理更有义务保证其资产得以明智地使用——没有被浪费和挥霍，并且使资产得以增长和发展。
跨入21世纪，人类进入了知识经济时代，在这一个新的时代，我国的企业和所有的企业家、管理者及员工正经历着前所未有的挑战。从事跨国管理研究的学者认为，我国企业与发达国家在企业管理上的差距，主要表现在战略思维和业务创新的薄弱，以及团队管理的缺乏方面。这种情形也深刻地反映在人力资源管理领域。
管理在企业中是实务，不是理论。本书从人力资源管理实务角度入手，以在人力资源管理工作中使用的表格、范本为主，融入先进的人力资源管理原则和方法技巧。涉及到人员招聘、培训、职务分析、绩效考核、薪酬管理、人员心理管理、职工档案管理，合同管理以及管理过程中的劳动法等方面，所表达的内容简洁、实用。更为重要的是，本书中的表格、范本大部分源于实践，具有很强的实用性。
本书以一种极为可读易懂的形式，将基本的人力资源管理概念、人力资源管理技巧以及人力资源管理所需工具，呈现给每一位人力资源工作者，本书囊括整个人力资源工作开展的每一环节，你想要的资料尽在其中。
本书定位：适用所有人力资源工作者使用的专业工具书。本书以表格、范本为主，又有理论性的叙述作辅助，通俗易懂，简单易行，非专业人士一看即懂，拿来就可以用。但它又不失专业水平，内容博采众家之长，是作者从事多年人力资源咨询和管理实践的总结，具有通用性，专业性，实用性，创新性等特点。
本书特色：理论实际相结合的全面性，从制度管理到心理管理的系统性，拿来即用的方便性。
本书凝聚了众多人力资源专家和众多企业人力资源工作者的智慧和心血，他们为本书的编著做了大量艰辛的工作，在此表示衷心的感谢！
他们是：齐晓丹、杨潇楠、张丽丽、王彦、王红杰、刘继英、刘亚楠、任艳灵、李海丽、张苗、常娟、陈总峰、李伟、刘春宏、刘继凤、石金星、王浩、王铁成、赵春东、马冰、张灵犀、罗珩、孙良珠、郭海平等。
“工欲善其事，必先利其器”，相信这本书对您一定有帮助！
第2章 组织管理（）
组织结构概述
概念
组织结构是指组织为实现共同目标，把部门、职位和权利联系起来，而形成的一套形式化、制度化的系统。一个组织的绩效在很大程度上取决于合适的组织结织结构。从管理学意义上说，组织结构是一种职权角色结构。
它包括三个重要概念。
1。职权是指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。职权不是某种特定的个人权力，而是一个组织给予的职位权力。具有某种职位权力的人，对下属可实施指挥、监督、控制、惩罚、裁决等行为。
2。职责是指某项职位应该完成某项任务的责任。
3。权责反映上下级之间的一种关系。上级对下级的工作有指导、帮助的责任；下级对上级有完成任务、报告绩效的义务意义企业组织结构是企业成立的标志。
一个企业可以没有机器设备，但是必须要有一定的组织结构。一个法人资格的获得，就代表一个企业的建制，一个企业的存在。一份执照，一套班子，它就是企业的代表或化身实现分工协作，开展工作活动。
一个企业通过自己的组织结构，将企业的工作任务分配给不同的部门，部门又下发到个人，每个人都有各自的职位，明确的职责范围，从而进行着协调有序地工作活动规定企业目标，实施企业战略。
企业是由有各种动机、目的的个人组成的，这样的每个个体与其职位、职责、权利的联系形成了组织结构，而企业是通过组织结构规定企业目标，实现企业战略的。组织结构在企业中是一种粘合剂，把分散的个人力量汇聚成团体组织的强大力量配置企业资源，推动经营活动。
从广义上分析，组织不仅要做好人员的管理，其实还决定了企业的经营模式，经营活动，物质技术设备的运用等。也就是说组织作为一种管理职能，对企业的资源与活动要进行配置和调动。所以，从某种意义上说，组织就是推动企业经营活动组织结构
形成
六要素
1。工作设计；
2。建立部门；
3。划分层次结构；
4。分配责权；
5。协调；
6。综合
组织结构七个最低必要条件
1。明确性：组织内每个员工必须明确自己的职责、权力与部门关系等。
2。经济性：在监督、引导、管理上使用最小的力度取得最有效的成果。
3。远景的方向：把远景指引向取得成果，指引向整个企业的成绩。
4。理解本身的任务和共同的任务：有效的把个人和组织共同的任务结合起来；
5。决策：组织结构必须是促进组织做出决策的；
6。稳定性和适应性：组织的稳定性才能使工作的顺利进行，但是变化总是存在的，组织结构也必须要具有高度适应性；
7。永久性和自我更新：组织结构要想永存必须有自我更新的能力，而自我更新的能力又能保证组织结构的永存组织结构的主要类型
类型
直线制结构。：适用于规模小、业务活动简单、稳定的企业。
直线职能结构：适用于绝大多数企业。
事业型结构：经营规模大、生产业务多样化、市场环境差异大、具有较强适应性的企业。
矩阵型结构：适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或单位。
组织结构设计
一、组织结构设计的原则和内容
设计原则
1。因事设职与因人设职相结合的原则；2。责权利对等的原则；3。命令统一的原则；
4。使组织结构具有弹性原则；
5。部门化原则
设计重点
1。组织的目标性；
2。组织的成长性；
3。组织的稳定性；
4。组织的简单性；
5。组织的弹性；
6。组织的均衡性；
7。指挥的统一性；
8。权责明确化；
9。作业制度
影响组织结构设计的因素
1。产权的制度因素
产权制度是生产关系的基础，它决定人们在企业中的地位。比如在股份制企业里，多元投资主体构成资产主体，与此相适应由多元投资主体组成董事会，大部分董事是产权主体的代表。
2。企业战略
公司的战略计划决定其采用的组织结构的类型，比如在市场销售、原材料供应和生产程序等方面保持相对稳定的行业中，企业应采取稳定的机械式组织结构。如果外界环境变化快，企业在市场需求、原材料供应、生产程序等方面也能适应这种变化，企业就可以调整战略计划和生产方针，采用多样化的经营方式，所以相应也应采取灵活的、动态的有机组织。
3。组织规模
当组织规模扩大时，其内部结构的分化度也随之提高。也就是说，组织规模扩大，组织的部门、层次、部门内的科室和职位的数目也会增加，同时职能专门化的程度也会提高。
4。组织环境
组织外部环境的易变性与组织结构的形式有一定的依存关系。组织的外部环境按确定性程度分为三种，分别采用三种不同的结构。
（1）高度确定性，以技术稳定、销售可以预测的行业为代表。这类行业的企业，其业务稳定，问题的关键是保证货源与商品安全，所以宜用职责明确、规定严格的机械式结构。
（2）中等确定性，以需求变化快的行业为代表。这类行业企业的业务特点是，不断调整销售策略，以满足顾客需要。这类企业宜用机械式结构和有机结构之间的中间结构。
（3）高度易变型，这类企业面临高度易变的市场环境，它的主要目标是以技术革新及研究开发，来适应市场变化。为了实现这样的目标，采用灵活机动的有机结构更为合适。
5。组织内部部门之间的相互依赖性
部门依赖性是指部门在获得资源或材料以完成任务方面存在的相互依赖程度。相互依赖程度低，说明部门可以独立完成任务，很少需要互动、协调或者交换材料；相互依赖程度高，则意味着部门间必须经常交换信息和资源。
6。企业生命周期
企业经历着由小变大、由弱变强的生命周期，处于不同发展阶段的企业组织内部面临着不同的主要矛盾与问题，因此针对不同的企业生命周期阶段，应采取不同的组织结构形式，以扬长避短，保证组织健康持续地发展设计
内容
1。组织纵向结构的设计——组织层次与管理宽度（1）依据：组织中管理层次的设计，应根据组织的任务量与组织规模的大小而定。规模较大而任务量多的组织，其层次可多些，否则宜采用少层次结构。
（2）层次：一般来说，管理层次分上层、中层与下层，各个层次都应有明确的分工。
上层：主要职能是从企业的整体利益出发，对组织实行统一领导、指挥和综合管理，并制定组织目标和企业战略，又被称为最高经营管理层或战略决策层。
中层：主要是根据上层制定的总战略目标，制定出各职能部门具体的工作任务以及管理目标，并拟订各种实施方案和选择方案，按部门分配资源，调整各部门之间的关系，评价生产经营成果和制订纠正偏离目标的措施等，故又称为经营管理层。
下层：主要职能是按照规定的计划和程序，和基层组织共同执行各项工作和任务，故又称为执行管理层或操作层。
（3）管理层次与管理宽度：管理层次的设计与管理宽度有关。一般在组织规模一定的情况下，较大的宽度意味着较少的层次，较少的宽度意味着较多的层次，管理宽度与管理层次成反比。
按照管理宽度与管理层次这样的关系，形成两种层次：扁平结构与直式结构。
所谓扁平结构，就是管理层次少而管理宽度大的机构；而直式结构的情况则相反。
（4）管理宽度：又称管理幅度，是指管理人员有效地监督、管理直接下属的人数。
（5）在确定适宜的管理层次时，要考虑下列影响管理宽度的因素。
1主管人员与其下属双方的能力。下属受过良好训练，有良好的综合素质，需要的监督相对少，这样可增大管理幅度。同样，能力强的管理人员，可以管辖较多的人员，管理宽度可以加大。
2问题的复杂程度。管理人员面对的问题是复杂的，较困难的或者涉及方向性、战略性的问题时，直接管辖的人数不宜过多。反之，在处理日常事务时，其管辖人数可较多，组织层次也可较少。
3组织沟通的类型及方法。采用较易或采用有效的控制技术（电子计算机等），对下属考核制度较健全，管理宽度可加大，管理层次因而可减少。
4授权。把权利适当的下放，可减少主管的监督时间和精力，使管辖人数增加。
5权责明确划分，有助于各级主管人员的办事效率，也可以增大管理宽度。
6组织的稳定性也影响着管理宽度。组织有无完善的工作制度、工作程序、工作内容等客观因素都会影响管理宽度的设计。
2。组织横向结构的设计——部门划分（1）部门划分的目的：在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理，职责分明，有效地达到组织的目标。
（2）部门划分的原则：1）部门必须力求最少；2）组织结构应具有弹性；3）确保目标的实现；4）工作量均衡；5）检查部门的独立性；
（3）部门按不同标志有以下划分方法：1）按人数划分；2）按时间划分；3）按职能划分；4）按产品划分；5）按地区划分；6）按服务对象划分；7）按设备划分。
3。职权划分
（1）内涵：职权划分主要是解决组织结构的职能问题。
职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的权力。同职权共存的是职责，职责是某些职位应该完成某项任务的责任。在组织内，职权是上级与下级沟通的最基本方式，上级行使职权，下达命令，下级按照上级的指示办事，上级得到反馈信息，作出决策，进行有效控制。
（2）组织内的职权类型：直线职权，参谋职权，职能职权。
（3）三种职权的协调：组织层次和部门的划分，使职权出现这三种类型，直线与参谋本质上是一种职权关系，职能职权介于直线职权与参谋职权之间，为了实现组织目标，必须使三者的关系协调，有效。
（4）发挥参谋职权的作用：从直线与参谋的关系看，参谋是为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作的。直线注意不要左右参谋的建议，最好能够让他们根据客观情况独立提出建议。直线主管更要善断，切记不为参谋左右。
（5）适当限制职能职权：职能职权过大就会出现多头领导现象，主要是适当限制职能职权的范围和级别，如果范围上的扩大，有可能取消直线主管的工作。
4。通过职权关系和信息系统，把各个组织机构联成一个严密而又有活力的整体。
对管理组织系统内的职工进行教育培训，使他们的知识不断更新，更有效地完成自己所承担的工作组织
设计的成果
1。组织系统图
又叫组织树，它用图示的方式表示组织内各部门、各职位以及上下左右的关系。其垂直形态表示职权关系，水平形态则表示分工或部门化。
2。职位说明书
包括工作名称，主要的职能，职责以及相应的职权，通常也称之为岗位标准或工作标准。
3。组织手册
通常是组织系统图与职位说明书的综合。它表明各部门的职责与职权，每一职位的职责与职权，以及各部门、主要职位之间的相互关系公司
组织结构范图
二、组织结构设计的程序
步骤
操作方法
确定组织目标
首先分析组织的外部环境和内部环境，然后再合理确定组织的总目标及各种具体的目标确定业务内容根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必须进行的业务管理工作项目，并按其性质适当分类，明确各类活动的范围和大概工作量，进行业务流程的总体设计，使总体业务流程优化确定组织结构根据组织的规模、地区分布、市场环境、员工素质及各类管理业务工作量的大小，参考同类其他组织设计的经验，确定需要设计哪些部门配备职务人员根据各单位和部门所分管的业务工作的性质和对职务人员素质的要求，挑选和配备称职的职务人员及其行政负责人，并明确其职务和职称规定职责权限明确规定各部门及其负责人对工作应负的责任以及评价工作成绩的标准。还要根据完成工作的实际需要，授予各部门及其负责人以相应的职权形成一体通过明确规定各部门之间的关系，以及在信息沟通和互相协调方面的原则和方法，把各组织联结起来，形成一个能够协调运行的组织系统组织结构设计的程序图组织设计范本
层次
决策系统
指挥系统
执行系统
机构图相关说明
范本使用说明
1。本机构图范本是以中型制造企业为参照设置的。
2。组织设计并没有统一的模式，不同的企业战略目标不同，组织设计也有差别。但有一点是肯定的，即不同企业的职能部门是大同小异的，不同企业的同种部门的职能是基本相同的。
3。本组织设计范本综合了很多企业的特点，因此适用性很强，可以按照以下步骤使用该范本：（1）复制该范本；（2）以文件形式下发各部门；（3）按照组织职能进行考核
第3章 组织发展管理（）
组织发展概述
工作内容
1。通过调查员工的态度与行为、领导行为和过程、激励等发现组织存在的问题，找出解决问题的办法；2。让成员参与目标计划的制定和工作设计，提高工作的积极性；3。请顾问作咨询，帮助组织诊断与解决面临的问题；4。对成员进行人际关系训练，提高其处理人际关系的意识与能力；5。实施目标管理。提高成员的积极性和工作效率。
目标
1。使组织中的每个员工都能认识到自己的职责，能按时完成任务；2。使员工了解自己在组织中的工作关系和隶属关系，并能正确处理各种关系；3。形成良好的组织气候和组织文化；4。增加企业的利润，提高竞争力；5。达成组织顺应变迁与永续发展的目的。
形式
变革者
组织发展程序
步骤
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
具体做法
步骤
做法
进入
留心观察组织的现状，是否有需要组织发展专家开展工作的标志，如某些同样的问题一再出现；员工士气低落等定约明确组织发展顾问的工作和服务，制定顾问与组织之间的基本原则和合作方式诊断收集各方面的信息，对信息加以整理、分析，了解组织特性反馈把收集的信息和分析的结果反馈给组织及其主管，共同讨论、研究问题所在设计根据已诊断出的问题，设计可能的改变方案和对干预由组织决策采取何种干预方法，干预方法有针对个体进行的工作再设计、训练、态度改变等；群体层次上的团体决策、敏感性训练评估了解组织发展的措施是否奏效，评估的因素包括生产率、缺勤率、流动率、事故率等
第4章 组织沟通与冲突管理（）
组织沟通
组织沟通的渠道和方法
概念
组织沟通是指组织成员之间的信息交流和传递，即组织中的人际沟通沟通
渠道
正式沟通：按组织内规章制度所规定的沟通方式，经由组织结构而形成的途径的沟通，如图：自上而下的沟通自下而上的沟通﹡手谕﹡建议制度﹡报告﹡通告﹡随时接纳职工的政策﹡管理阶层听取职工的意见﹡公司内部刊物﹡职工信件﹡公司手册﹡委员会议正式沟通途径非正式沟通：不受组织监督、自选途径的沟通。其内容更多的是关系到组织或组织成员的环境（或背景），或个人之间的事务。非正式沟通中传播较多的是“小道消息”。
处理方法：主要的改善办法在于使正式沟通途径畅通，用正式消息驱除小道消息。运用好非正式沟通，可以作为正式沟通的补充沟通
方法
组织内部
1。指示与汇报；
2。会议与个别交流；
3。内部刊物、公告栏、意见箱、座谈会、联谊会、聚餐等。
注意：随着社会的发展，组织领导者越来越重视与部下的沟通，听取他们的意见、建议，不断采用非正式的沟通渠道，为双方沟通创造良好的气氛组织外部
1。公关；
2。商务谈判；
3。ic策划。
ic是一种公司有关个性特征、经营理念、经营风格的高度浓缩体沟通
技巧
1。强化沟通意识；
2。提高信任度；
3。认清沟通的目的和意义；
4。慎用语言及文字；
5。注意面谈的细节；
6。充分利用反馈信息；
7。克服不良习惯；
8。积极改善组织结构和组织文化；
9。建立建议和质询制度；
10。利用电脑网络等先进的信息技术冲突管理
冲突管理的策略�
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