人力资源经理案头工作手册-第13部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！



　　　　超强的学习能力，并能有效应用

　　　　责任感

　　　　有机会就偷懒，时常闲聊

　　　　时常忽视工作

　　　　通常能坚守工作，偶尔需要提醒

　　　　对工作较负责，并从不找借口

　　　　一向对工作认真负责

　　　　出勤率

　　　　请假或迟到频繁

　　　　较多的请假或迟到

　　　　偶尔的请假、迟到

　　　　绝少请假或迟到

　　　　从不请假或迟到

　　　　收集资料信息

　　　　1。收集资料信息是绩效考核必要工作绩效考核需要大量的信息作为参考依据来实现绩效考核结果的客观性，这些信息既可能涉及考核指标和标准体系，也可能涉及某些部门或个人。因此，需要各级主管注意定期或不定期地收集和存储这些相关信息，以便为下一个阶段的考核工作提供准确、翔实和可靠的数据资料。

　　　　有些企业为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始记录的登记制度。

　　　　该制度提出以下具体要求：

　　　　（1）所收集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。

　　　　（2）所收集的材料应当说明是考评者直接观察的结果，即第一手资料，还是间接的第二手资料，即由其他人观察的结果。

　　　　（3）详细记录事件发生的时间、地点以及参与者。

　　　　（4）所收集的材料在描述员工行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明。汇集并整理原始记录。

　　　　2。考核信息的主要来源

　　　　（1）生产作业记录。生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等原始记录和统计数据。

　　　　（2）定期检查记录。定期对有关方面业务进行检查时的专门记录，或定期登记的有关项目。

　　　　（3）考勤记录。出勤、缺勤以及原因，请假情况等。

　　　　（4）典型事例记录。受到表彰、奖励的优良行为和受到处罚的不良行为的典型记录。

　　　　（5）主管备忘录。既可了解员工对主管指导意见的执行程度，也可了主管的领导能力。

　　　　（6）事故报告等。

　　　　3。做好收集资料的原始记录的保密工作。

　　　　绩效考核所需信息资料除了考核时进行收集、整理外，必须随时注意记录和存储，这是为保证绩效考核做到尽可能客观的基本要求做出分析评价

　　　　绩效变量

　　　　绩效层次

　　　　组织层次

　　　　程序层次

　　　　个体层次

　　　　宗旨与目标

　　　　组织宗旨是否适应现有的经济、政治、文化程序目标是否能使组织达到组织和个体的宗旨与目标个体的专长和个体目标是否与组织的目标相一致系统设计组织系统是否提供了支持预期业绩的结构与政策以这种方式设计的程序是否可以被用做系统个体设计是否支持业绩能力

　　　　组织是否拥有达到宗旨所需的领导、资金和基础设施这个程序是否有取得业绩的能力（就数量、质量和时间而言）

　　　　个体是否具有取得业绩的脑力、体力和情绪上的能力动机政策、文化和奖励系统是否支持所预测的业绩程序是否提供了要维护程序所需的信息和人力因素个体是否无论在什么情况都愿意做出业绩专门知识组织是否建立并维护了选拔和培训的政策和资源开发专门知识的程序是否满足了不断变化的程序的时刻改变的需求个体是否具有做出业绩的知识、技能和经验绩效考核结果反馈

　　　　一、绩效考核结果反馈

　　　　绩效结果反馈的意义

　　　　绩效考核的结果反馈是绩效评估的延续，不仅能够为员工的努力指明方向，更重要的是能够激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。因此，能否及时有效地对评价结果进行反馈、面谈，将直接影响到整个绩效评价工作的成效。进行考核结果的反馈更是“以人为本”的现代管理思想的要求。

　　　　反馈的方式主要是绩效面谈。绩效面谈最终要达到的两个目标，一是管理者把员工的绩效情况反馈给他们；二是员工和管理者共同确定员工下一步要达到的绩效目标和改善计划绩效面谈的重要性绩效面谈是整个绩效管理中非常重要的环节，应当给予足够的重视。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。

　　　　同时，上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧，每个考评人都应当学会并有效运用这一工具。在将考评结果反馈给下属的过程中，考评人应循循善诱，使员工明白其工作中的优缺点，鼓励员工自己发现和分析问题，即使有些问题难以达成共识，也应当允许员工保留意见面谈的技巧1。坦诚相见，毫不隐瞒地把考核表拿给被评价者看。

　　　　2。解释说明如此考核的原因。并在面谈时尽可能让被评价者说出实情，以达到客观良好的效果。

　　　　3。尽量听取被评者的意见，并且能够虚心改正。

　　　　4。面谈讨论完毕后，再与被评价者回顾一下重要的考核内容，并且给其一份考核结果面谈应该注意的几个方面面谈之前一定要做好面谈的准备，选择适当的时间和地点，并且足够了解到被面谈者的信息，准备好面谈的程序，先谈什么，后谈什么，什么是重点，需要重点突出等等。

　　　　在面谈时应当以表扬为主，但是不能没有必要的批评，特别是对那些不够自觉的下属。一般来说，过于强烈的指责和批评，特别是在大庭广众之下的斥责，对下属的影响很大，他们会寻求各种办法包装、保护或证明自己，这种自我防卫机制一旦形成，不仅对个人绩效目的和计划的实现极为不利，而且也会严重制约和影响组织绩效的提高和发展。

　　　　选择确定有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信并掌握绩效反馈的技术和技巧，可谓“运用之妙，存乎一心”

　　　　二、考核面谈表

　　　　姓名

　　　　职位

　　　　部门

　　　　受雇日期

　　　　考评日期

　　　　考核内容

　　　　考核等级

　　　　进步情况

　　　　优

　　　　良

　　　　中

　　　　差

　　　　一

　　　　般

　　　　员

　　　　工

　　　　专业知识

　　　　专业技能

　　　　实际操作能力

　　　　对工作的理解

　　　　工作质量

　　　　沟通能力

　　　　创造能力

　　　　适应能力

　　　　责任感

　　　　管理者外加

　　　　学习能力

　　　　表达能力

　　　　计划组织能力

　　　　领导能力

　　　　说明

　　　　此人可以提升吗？可以不可以。

　　　　如果可以，请说明哪一工作岗位最适合他（她）？他（她）有哪些潜能？

　　　　为了适应提升后的工作，应给予哪些培训？采取哪些措施？

　　　　你是否与他人讨论过此决定？有没有为什么？

　　　　考核结果运用

　　　　1。用于改进工作绩效

　　　　绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加出现的频率，或者减少或消除不期望出现的行为。通过沟通，管理者向员工传递了需要改进绩效的方面，并共同探讨出改进绩效的手段，随后，就应该促使员工用强化的方法来使绩效得以改善。

　　　　2。用于报酬的分配和调整

　　　　这是绩效考核结果一种非常普遍的用途。一般来说，为了增强把平畴的激励结果，在员工的报酬体系中有一部分是与绩效挂钩的。对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的薪酬所占的比例不同。另外，薪资的调整也往往又绩效来决定。

　　　　3。用于职位的变动

　　　　绩效考核的结果可以作为职位调动的一个依据，员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任，如果员工在某方面不好，很可能是目前所从事的职务不合适他，可以通过职务调整，使他从事更适合他的工作。当某员工经过多次职务调整，经过多次绩效考核，都无法达到绩效标准时，或是其态度经过多次提醒都难以改变时，就可以考虑将其解聘了。

　　　　4。用于员工的选拔和培训效果评估

　　　　绩效评估的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性。如果选拔出来的优秀人才实际的绩效评估结果确实很好，说明选拔是有效的；反之，说明要么是选拔不够有效，要么是绩效评估的结果有问题。员工培训的效果可以根据一段时间的培训反映出来，如果绩效提高了，说明培训有效，如果绩效没有起色，说明培训没有达到预期的效果。

　　　　5。用于员工个人职业生涯发展

　　　　根据员工目前的绩效水平和长期以来的绩效提高过程，和员工协商制定一个长远工作绩效和工作能力改进提高的系统计划，及其在企业中的未来发展途径。这种规划的制定，不仅对目前员工绩效进行了反馈，还可以增加员工对切的归属感和满意度，是促进其绩效提升的强有力的动力

第28章　绩效测评方法（1）（）　
绩效测评常用的方法

　　　　一、绩效测评常用的方法

　　　　考核常用的方法

　　　　具体说明

　　　　评级量表法

　　　　1。概念

　　　　评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。

　　　　2。实施过程（请看评级量表法示例）

　　　　等级鉴定法

　　　　1。概念

　　　　又称图表考核法，是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工业绩考核技术。

　　　　2。实施过程

　　　　在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。（请看等级鉴定法示例）

　　　　3。优点

　　　　这种方法所需要花费的成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，于是在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低强制分配法

　　　　1。概念

　　　　所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类或归档，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出s、a、b、c、d各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。

　　　　2。实施过程

　　　　（1）确定a、b、c、d、e各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。

　　　　（2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0～100的评分。

　　　　（3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。

　　　　（4）将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核评价得分。

　　　　（5）用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评价分。评价以“1”为标准，明显大于“1”的员工可以得b或者a等级的评价，为“1”的员工可以得c等级的评价，而小于“1”的则得d甚至e等级的评价。

　　　　3。优点

　　　　可以克服评价者过分宽容或过分严格的结果，也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。

　　　　4。缺点

　　　　如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式，那么按照评价者的设想对员工进行强制区别容易引起员工不满要素评定法

　　　　1。概念：所谓要素评定法就是赋予“考核内容”和“考核要素”以具体的内涵（即评语），使之更加直观、具体和明确。

　　　　2。实施过程：（要素评定法示例）

　　　　目标管理法

　　　　1。概念

　　　　目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。

　　　　2。实施过程

　　　　战略目标设定。考评期内的目标设定首先由组织的最高层领导开始，由他们制定总体的战略规划，明确总体的发展方向，提出企业发展的中长期战略目标以及短期工作计划。

　　　　（1）组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。制定目标时，应注意目标的具体性和客观性，目标的数量不宜过多；目标应做到可量化、可测量，且长期与短期并存；目标由管理层和员工共同参与制定；设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。

　　　　（2）实施控制。目标实施过程中，管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。在一个考评周期结束后，留出专门的时间对目标进行回顾和分析。（请看目标管理表a、b）

　　　　3。优点

　　　　目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合于对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。

　　　　4。缺点

　　　　目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据360度考核法1。概念

　　　　360度评价法是近年来人力资源管理常用的一种评价方法，也叫360度反馈法或多源评价法。它是指在一个组织中，通过所有了解和熟悉被评价者的人，即由同事、上级、下属、顾客以及其他部门人员作为评价者来评价员工绩效，然后对来自多方位的信息进行综合分析和判断，形成最终评价结果。

　　　　2。实施过程

　　　　（1）发起，员工或经理均可发起，双方都采取一种主动的方式，有利于双方的有效合作。

　　　　（2）落实考核评估人员，准备考核评估。在落实考核评估人员中，员工和经理应就考核评估人员达成一致，以避免双方对评估结果的误解。经理和员工分发考评表格给评估人员。

　　　　（3）进行考核评价。考评人员根据有关评估标准填写360度评估表，并把表交给经理。人力资源部应把握评估标准的一致性，并做好标准的指定与监督。

　　　　（4）经理收集并总结资料数据，这些数据信息为经理如何有效管理员工提供了依据。

　　　　（5）经理和员工经过讨论就发展的行动达成一致。按照开诚布公的原则，经理将结果告知员工，并与员工讨论业绩，以发展的眼光对待结果。人力资源充当顾问的角色，并在意见不一致时从中协调。

　　　　（6）评估总结，制定行动计划。360度全方位总结，并存入员工考核档案。

　　　　（7）促进员工发展。行动计划是员工能力发展的一部分，只有员工能力的发展，才能不断推动员工绩效改进，并能成功地开始下一轮考核。

　　　　3。优点

　　　　运用了心理学、心理统计学、社会学、组织行为学、管理学、人力资源管理理论等多学科的理论和技术，多角度、多来源地对组织及个人绩效做出评价。该模式是对传统模式的挑战，传统模式没有的优势。这种评价方式可以提供全面、公正、真实、客观、准确、可信的信息。从个人角度看，通过评价，人们可以了解自己在职业发展中错存在的不足，从而激励个人努力工作，创造更好的业绩，从组织角度看，可以从更多的渠道了被评者的绩效信息，对其作出客观的评价。而且360度评价结果有多种用途，因为信息来源多，使得其评价结果比其他评价方法更准确、可信，可以被广泛应用在奖励、薪酬管理、职务晋升以及个人职业开发等各种管理实践中。

　　　　4。缺点

　　　　实施成本高，收集和处理的信息量大，对评价者还要进行专门的训练等，此外，因为评价信息来自站在不同角度、处于不同职位的所有评价者，可能发生不同评价者之间的意见冲突，同时，如何保证评价的客观性，有效剔除不客观的信息和评价。以及如何将评价信息与个人绩效提升有机结合等，都是比较敏感和重要的问题二、评级量表法示例考核项目

　　　　考核要素

　　　　说明

　　　　评定

　　　　基本能力

　　　　知识

　　　　是否充分具备现任职务所要求的基础理论知识和实际业务知识abcde108642

　　　　业务能力

　　　　理解力

　　　　是否能充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作任务，不需要上级反复指示和指导abcde108642

　　　　表达力

　　　　是否能充分理解上级指示，正确把握现状，随机应变，恰当处理abcde108642

　　　　判断力

　　　　是否具有现任职务所要求的判断力，能够果断的做出正确决策abcde108642

　　　　交涉力

　　　　在和企业内外的对手交涉时，是否具有使双方诚服接受同意或达成协商的表达交涉能力abcde108642

　　　　工作态度

　　　　纪律性

　　　　是否严格遵守公司的规章制度，是否做到不早退、不缺勤等。对待上下级、同级和企业外部认识有礼貌，严格遵守工作汇报制，按时提出工作汇报abcde108642

　　　　团队精神

　　　　在工作中，是否充分考虑到别人的处境，是否主协助上级，同级和企业外人员，是否有意识的促使团队和谐abcde108642

　　　　主动性

　　　　责任感

　　　　对分配的任务是否不讲条件，积极主动，尽量多做工作，主动进行改良、改进，向困难挑战abcde108642

　　　　评定标准：

　　　　a：非常优秀，理想状态

　　　　b：优秀，满足要求

　　　　c：基本满足要求

　　　　d：略有不足

　　　　e：不满足要求

　　　　分数换算：

　　　　合计分：

　　　　评语：

　　　　评定人签字：

　　　　三、等级鉴定法示例

　　　　被考核人姓名

　　　　部门

　　　　考核者

　　　　日期

　　　　考核标准

　　　　权重（％）

　　　　优秀5

　　　　良好4

　　　　满意3

　　　　尚可2

　　　　不满意1

　　　　得分

　　　　工作质量

　　　　25

　　　　评语

　　　　知识技能

　　　　15

　　　　评语

　　　　协作精神

　　　　20

　　　　评语

　　　　可靠性

　　　　10

　　　　评语

　　　　创造性

　　　　10

　　　　评语

　　　　责任心

　　　　10

　　　　评语

　　　　纪律性

　　　　10

　　　　评语

　　　　得分

　　　　四、要素评定法示例

　　　　工作绩效评价要素

　　　　工作绩效实例和分析

　　　　工作绩效改善计划

第29章　绩效测评方法（2）（）　
计划能力：进行预测、确定目标、制定战略和行动方案、编制预算等计划的能力组织能力：组织各种活动达到预期目的的能力指导能力：指挥和监督能力。主要是进行激励、沟通和领导的能力控制能力：建立工作绩效标准、进行工作绩效评价并采取适当行动的能力人员开发潜力：评价人员的工作绩效和潜力，提供培训和技能开发，指导、咨询并协助解决人事方面问题的能力分析能力：获取信息，能够将信息有效利用的能力决策能力：迅速而准确地作出评价和决断的能力沟通能力：与组织各层次的人进行有效联系的能力知识技能：对本职工作的知识基础和对工作的理解力、执行能力

　　　　五、目标管理表

　　　　a时间

　　　　年月日至年日

　　　　姓名

　　　　职位

　　　　所在部门

　　　　目标

　　　　权重

　　　　（％）

　　　　方针

　　　　基准

　　　　实施程序

　　　　责任人

　　　　时间表

　　　　条件

　　　　月

　　　　月

　　　　月

　　　　月

　　　　月

　　　　月

　　　　签名

　　　　员工：主管：时间：时间：备注

　　　　六、目标管理表b

　　　　时间

　　　　年月日至年日

　　　　姓名

　　　　职位

　　　　所在部门