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人力资源经理案头工作手册-第20部分
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18。你是否善于制定学习计划，并合理分配学习时间。
19。如果要记忆的内容较多或较杂乱，你是否会有意识地在记忆之前对要记忆的内容进行划分、分类以使知识得到条理化。
20。你是否可以在没有老师的教授与指导下，独立地进行自学并且效果良好。
评分与结果
1。如果你的得分在0—5分范围内，那么你的学习能力较差，基本上属于死记硬背题海战术类型的，你必须从根本上改变你的学习方式。
2。如果你的得分在6—10分范围内，那么你具有一定的学习能力。但你应该针对每一条未得分的项目进行学习方法的改进。
3。如果你的得分在11—15分范围内，那么你具有较强的学习能力。你会较为容易地取得优秀的学科成绩，但你同样还需要针对每一条未得分的项目予以提高。
4。如果你的得分在16—20分范围内，那么恭喜你——你拥有极强的学习能力，凭借你超强的学习能力，你将会很容易在某个或某几个领域内成为佼佼者能力倾向测评
一、能力倾向的概念
所谓能力倾向，指先天或者遗传的、并不直接依赖于专门的教学或者训练的潜在的能力趋势。能力倾向测评的目的不在于总结过去习得的水平，而在于个体在将来的学习和工作中可能达到的成功程度二、能力倾向测评范例能力倾向测评
请仔细思考下列问题，回答“是”或者“否”。
1。恪尽职守的能力
（1）面对困难，你总能镇定自若并解决困难吗？能否尽可能避免个人的偏见和冲突以免影响学习？
（2）有紧急事件发生时，你能不惊不慌，平心静气地解决它们吗？
（3）你能面对问题并且努力去解决它，而不让它继续地困扰着你吗？
（4）当家里或者自己有一些琐事时，你仍然能够集中精力学习吗？
（5）你是否能够承担责任并且从失败中反省自己而吸取教训吗？
2。计划的能力
（1）你对自己近期或者未来做过书面形式的计划吗？
（2）在做一件事情的时候之前，你是否总要先做出一个完善的计划，然后按计划去做呢？
（3）你常常能按照计划完成任务吗？
（4）当你被指定从事某一专业课程时，在开始学习之前，您能够详尽地规划你的学习方法吗？
（5）你掌握计划的一些技巧吗？
3。控制的能力
（1）你总能按计划去做事情吗？
（2）为了坚持按计划行事，你是否想过一些方法？
（3）你是否定期检查学习成效？
（4）你有提醒自己的一定时间内完成学习的计划吗？
4。口头表达能力
（1）你很喜欢找人聊天吗？
（2）你的表达的时候，别人是否能够正确的理解你的意思？
（3）你会很用心的去理解说话人的意思吗？
（4）你是否有自己的交流技巧？
（5）从已得到的“反馈”中，你已经知道听者确实知道您所说的内容吗？
（6）当你表达很重要的事情时，你能够很清晰地表达你的目标吗？
5。文字表达能力
（1）你经常写日记、备忘录吗？
（2）对于比较复杂的问题，你是否觉得只有大量的文字才能表达清楚？
（3）你喜欢写作吗？
（4）当你写东西时，你对文章的语法、逻辑性、清晰程度、说服力、可读性很在意吗？
（5）你能够写出让人通俗易懂的专业报告吗？
6。创造能力
（1）你认为你现在从事的工作需要创造性的能力吗？
（2）你是否对创新有非常深的感受，并且经常把它用到你的生活和工作中？
（3）在工作中，你是否常常在想用更好的办法来做事？
（4）面对困难而又一时找不到具体的办法时，你经常能够提出创造性的见解吗？
7。主动能力
（1）在目前的学习上，学习的方法大部分是你自己选择的吗？
（2）你是否随时主动学习，是不是被要求或者在监督下才做？
（3）生活或者工作中碰到困难时，在求助他人之前，你是否尝试自己解决？
（4）你是否热心地参加集体活动？
（5）你能把当天的任务当天完成吗？
8。适应能力
（1）进入新的环境你是否不会产生抵触心理而很快地适应呢？
（2）你对身边发生的事情是否有预见性？
（3）当你认识到自己的错误后，是否能够相应的改变对事、对人的态度？
（4）你会试着去了解“渐进求变”的优点而尽力去求其实现吗？
（5）在处理事情时，你是否有自己的主见，而不受别人的影响？
（6）遭遇失败，你认为那是学习、改进的机会吗？
评分与结果
每题答“是”得1分，答“否”得0分。分别统计8项能力分数，然后将它归入“强”、“中等”、“差”三类。比如您在第一项“恪尽职守的能力”上面得2分，则该能力为“差”，对每一项能力的分类标准是：如果满分为4分，得1分为差，2—3分为中等，4分为强；满分为5分，得1—2分为差。3分为中等，4—5分为强；如果满分为6分，得1—2分为差，3—4分为中等，5—6分为强。能力分类完成之后，记下重要性分数，即你来判断者八项能力，认为最重要的计3分，重要的计2分，不重要的1分，最后，将能力分数和重要性分数相加，就得到需要发展分数。
请您检查你在八项能力上的需要发展分数，5种不同的发展分数的含义如下，请根据这些判断你在各项能力上的优劣：2分：在该项能力上发展很好。
3分：在该项能力上发展较好。
4分：在该项能力上发展一般。
5分：在该项能力上发展较差。
6分：在该项能力上发展很差
第37章 员工工作业绩考核（）
员工工作业绩考核表
一、公司中层领导年度工作考核表
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿公司部门中层领导年度工作考核表
姓名：职务：
何时任现职：
述职报告摘要（由本人写）
签名：
年月日
二、民主评议情况
考核部门
参加评议人数
任职情况综合分析
优秀
合格
基本合格
不合格
本部门员工
其他人员
总结
考核领导小组意见
组长
年月日
被考核者意见
签名
年月日
经理意见
经理签字
年月日
三、普通员工服务成绩考核表
姓名
部门
日期
年月日
考核项目
得分
处理能力
理解能力非常强、对事情判断准确、处理能力很强20
理解力强、对事情判断准确、处理力比一般人强16
理解力一般、处理事件不常有错误12
理解力较迟钝、对复杂事件判断力不够8
理解迟钝、判断能力不佳、经常无法处理事件4
协调性
与人合作愉快、为工作顺利完成尽最大努力20
有集体荣誉感、常乐于助人16
别人有求，会尽量帮助12
仅在必要时才与人合作8
不喜欢团队合作，不肯与人合作4
责任感
毫无怨言，竭尽所能完成任务20
工作努力、份内工作非常完善。16
有责任心、能够自觉完成任务12
工作常需督导，才能完成8
敷衍了事，无责任感、粗心大意4
积极性
认真仔细，足为他人楷模10
工作积极，态度端正8
能够按规定完成任务6
工作散漫，精神不佳，不满现实4
态度傲慢、常抱怨埋怨2
勤勉性
不浪费时间、不畏劳苦、交付工作抢先完成30
守时守规、不偷懒勤奋工作24
虽少迟到、早退，但上班后常不主动就岗位18
借故逃避繁重工作、不守工作岗位12
时常迟到早退、工作不力、时常远离工作岗位6
奖惩记录
考核评分
奖惩增减分
考绩
评语
评分标准
90分优秀80～90分良好70～80分中等60～70分及格60分以下不及格考核者四、间接员工考绩表
姓名
服务单位
职称
到职日期
考绩项目
说明
最高分
考绩分数
工作表现
执行力
如期或提前完成交办事项10
工作品质
交办事项彻底完成与否10
可靠性
交办事项或工作报告的可靠性10
判断力
认识与决断问题的能力10
工作知识
对解决问题的知识技术与能力10
工作品性
自发性
主动发掘事情态度10
合作性
集体工作态度和协助他人情形10
忠实性
对公司的忠实性和热爱性10
领导力
管理和协调部属的能力10
纪律性
对制度、规定遵守态度5
敏捷性
对问题的应变能力5
合计100
工作潜在能力说明
主管评语（包括应接受训练及上列考核的辅助说明）
考核期间
原工资
拟建议调整为：
晋薪比例：
自至
人事部门意见
工资核定：
核准日期
其他相关工作业绩考核表
一、部门工作综合测量表
部门
现状
工作量
需具备能力、所受训练
类别
工作
项目
工作细目
满意
待加强
待做
二、平时成绩记录表
部组班年度
编号
姓名
上半年度
下半年度
年度考绩
1月
2月
3月
4月
5月
6月
小计
7月
8月
9月
10月
11月
12月
小计
第38章 绩效管理操作（1）（）
控制考核误差
绩效考核的误差分析与控制
1。绩效考核中会在下面几个方面出现误差绩效考核技术上出现误差，主要有以下几种情况。
（1）绩效考核内容设计得不好，没有针对性。由于各个部门、各个职位的性质、目标各不相同，因此考核的内容必须要针对各个部门、各个职位的不同情况进行设计。不仅考核内容要有所差异，而且设计的考核内容一定要能有效地测量出关键绩效。
（2）绩效考核标准界定不清。比如说绩效标准的好坏程度完全是开放式的，那么不同的评估人员就会对“好”“中”“差”这样的标准作出完全不同的解释。因此，在考核时要对各个标准进行较为清楚的界定。
（3）使用单一的指标。一般来说，员工的工作是由多种任务组成的。如果只是用单一的标准来衡量他们的工作绩效，那么评估结果就会有很大的局限性，而且也会使员工忽视工作中其他方面的任务。比如说，衡量销售人员的业绩，就不能单纯地用销售额这一个指标来看，而是要结合销售费用、回款率等指标共同来评价其业绩的好坏。因此，在评价员工的绩效时，工作越复杂，所要识别和评估的标准就应该越多。但并不是说每一件事情都要进行评估，只需要评估那些能够决定绩效高低的关键活动就可以了。
（4）使用的考核方法不正确。企业实施绩效考核的目的不同，使用的考核方法也不同。企业要根据不同的考核方法的特点和自身的需要来选择正确的方法。
2。考核者主观上的错误
（1）晕轮误差。晕轮误差也称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。这种效应在评定工作中的主要表现是：考评者往往带有某种成见或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效。这种误差主要是由缺乏明确、详尽的评价标准或考评者没能按照评价标准进行评定。
（2）个人偏见。个人偏见基于被考评者的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异。因考评者个人的偏见或者偏好的不同会带来评价偏差。这种偏差有时利于受评人，有时则不利于受评人。比如，有些人不喜欢锋芒外露或过于沉默寡言，有些则不喜欢外地人或女性。那么在评分时，不论他们的表现多好，分数往往偏低。
（3）优先和近期效应。所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。所谓近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。这类效应可谓“以时点代时段”、“只见树木，不见森林”。
（4）自我中心效应。自我中心效应表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。具体表现有两类。
一是对比偏差。当考评者对下属进行考评时，如果根据自己心目中的假设，更倾向于进行不同表现的人员比较时，就会产生对比偏差。如对乙员工进行考评时，如果前一个被考评者——甲员工被认为是表现“差”的人，那么，如果乙员工虽然表现一般，但考评者却给出很高的评分；而与被考评者认为是“表现突出”的人进行比较时，一般水平的员工有可能被考评者评定为“较差”表现的人。
二是相似偏差。如考评者认为某人是员工中的模范，这个人就成为考评者的依据，凡是与“榜样”相似的下属都可能得到很高的评分。反之，在考评者心目中某人是“极差”的，则与其相似的下属就可能有“极差”的表现评定。
自我中心效应误差的原因与晕轮效应误差相同，因此纠正的方法也相同。
（5）后继效应。后继效应也称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。其原因是，考评者不能认真按照评价标准，不受上期考评记录的影响，对每个员工独立进行评价。克服的方法是，训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一个方面，最后再将每个员工的所有评价结果进行汇总。
（6）宽严倾向。评定结果或者把大多数员工评为优良，或者是把大多数员工评为不合格或勉强合格。
（7）平均倾向。也称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，达不到绩效评定的效果绩效考核中误差的控制
1。确定恰当的考评标准
考核指标尽可能准确、明白，尽量使用量化的客观标准，以减少考核者主观因素的干扰。
2。选择正确的考评方法
每一种考评方法都有其自身的优点和缺点，如排序法可避免居中倾向的出现，但在被考评者们工作成绩都较优秀的情况下，排序法则容易使被考评者产生不平衡的心理。所以一定要根据考评对象、考评目的等具体情况，选择有效的考评方法或方法的组合。
3。选择适当的考评时间
根据工作的特点选择适当的考评时间，考评时间对考评的质量也有重要影响。一般而言，两次考评的间隔要适当，不宜过长，也不要过短。
4。对考评者进行相关的培训
对考评者进行有关规避晕轮效应、居中倾向、偏松或偏紧倾向等方面的培训，会有助于避免问题的发生考核申诉的处理
一、考核申诉的处理
考核申诉产生的原因与妥善处理的重要性企业在进行绩效评估时应尽力使绩效评估制度完善，令员工尽量满意。但是在进行绩效考核过程中，往往会因为各种原因和误差导致员工对绩效考核的不满意。有效的员工投诉处理不仅能使绩效考核顺利推行，同时也是提高绩效考核效果的重要手段。管理者在绩效评估过程中应尽力地了解、发现员工对评估的不满，进而寻找员工不满的原因，制定措施解决不满。因此，企业应设立正式的怨诉程序。若员工对部门考评结果不满可以上诉至企业的考评小组，为员工设置畅通的怨诉渠道。这样不但使员工可以通过正式的途径表达不满，并知道能将自己的不满上达管理层；同时亦可使管理人员积极面对工作，不作回避，以积极的态度解决问题。从而使员工的不满逐渐降低，逐步培养起员工对企业的向心力，使员工的个人目标与企业的整体目标得以进一步的协调统一处理考核申诉的要点：1。要尊重员工的申诉；2。把处理考核申诉作为互动互进过程；3。注重处理结果以下是绩效管理系统中处理员工投诉程序的建议。
1。第一阶段，受理投诉
（1）认真仔细地了解投诉要点；（2）分析对方的投诉态度；（3）倾听，并且了解可以为对方接受的解决问题的方式；（4）做好投诉记录；（5）明确告知反馈时间。
2。第二阶段，了解投诉动机
（1）为什么要投诉，有没有特殊问题？（2）投诉什么，是对结果不满意？对方式不满意？对程序不满意？
3。第三阶段，投诉调查
（1）不要先关注谁对谁错，应对事不对人；（2）关键是要找出发生问题的原因，如流程接口、沟通、考核者技能等；（3）调查中的保密。
4。第四阶段，投诉处理
（1）告知产生问题的原因而不是告知谁对谁错；（2）告知对方处理的结果；（3）告知改进的内容与方式。如改进技能、改进制度或方法、调整人员等等二、绩效考核申述表
申述人
职位
部门
直接主管
申述事件：
申述理由（可以附页）
申述处理意见
上级部门负责人签名：
日期：
申述处理意见
人力资源部负责人签名：
日期：
申述处理结果
人力资源部负责人签名：
人事管理办公室负责人签名：
日期：
说明：
1、申述人必须在知道考核结果3日内提出申述，否则无效。
2、申述人直接将该表交人力资源部。
3、人力资源部需在接到申述的5个工作日内提出处理意见和处理结果。
4、本表一式三份，一份人力资源部存档，一份交申述人主管，一份交申述人。
完善绩效考核的措施
1。采用客观性考核标准；
2。合理选择考核方法；
3。由了解情况者进行考核；
4。培训考核人员；
5。以事实材料为依据；
6。公开考核过程和考核结果；
7。进行考核面谈；
8。设置考核申诉程序。
各部门人员的绩效考核指标
一、部门绩效考核指标
序号
考核指标
权重（％）
数据提供
指标说明
1
人力资源配置完成率
30
部门经理、招聘管理员
（期内实际到岗人数÷公司批准的招募计划数）x100％2
后勤服务满意度
20
公司各部门
按公司统一模式（各部门员工对后勤保障的满意度调查结果）
3
5s现场与安全管理
20
根据通报文件
按公司规定
4
企管工作计划完成率
20
部门经理
与计划标准比较
5
培训满意度
10
培训管理员
培训反馈以及调查问卷结果
合计
100
二、部门绩效考核评估标准
序
号
考核指标
绩效评估标准
权重
（％）
优秀
（100分）
良好
（80分）
尚可
（60分）
一般
（40分）
差（0分）
1
人力资源
配置完成率
人力�
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