人力资源经理案头工作手册-第26部分

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　　　　5

　　　　3

　　　　1

　　　　0

　　　　（6）部门质量教育开展情况

　　　　5

　　　　3

　　　　1

　　　　0

　　　　定量指标

　　　　百元制造成本质量成本

　　　　总分为60，以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给50分；每低于历史最低水平1％则在50分基础上加1分，60分为上限；每高于历史最低水平1％则扣1分，扣完为止合计100

　　　　十五、技术开发部质量管理考核分值表指标类别

　　　　指标

　　　　评分标准

　　　　实际得分

　　　　备注

　　　　优

　　　　良

　　　　中

　　　　差

　　　　定性指标

　　　　（1）参与质量委员会工作的情况

　　　　5

　　　　3

　　　　1

　　　　0

　　　　（2）质量设计情况

　　　　10

　　　　6

　　　　2

　　　　0

　　　　（3）现有产品质量的改进方案

　　　　10

　　　　6

　　　　2

　　　　0

　　　　（4）参与客户投诉管理的情况

　　　　5

　　　　3

　　　　1

　　　　0

　　　　（5）质量标准执行情况

　　　　10

　　　　6

　　　　2

　　　　0

　　　　定量指标

　　　　新产品增加值率

　　　　总分为60，以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给50分；每超过历史最佳水平1％则在50分基础上加1分，60分为上限；每低于历史最佳水平1％则扣1分，扣完为止合计100

　　　　十六、供应部质量管理考核分值表

　　　　指标

　　　　类别

　　　　指标

　　　　评分标准

　　　　实际得分

　　　　备注

　　　　优

　　　　良

　　　　中

　　　　差

　　　　定性指标

　　　　（1）参与质量委员会工作情况

　　　　5

　　　　3

　　　　1

　　　　0

　　　　（2）供应质量管理情况

　　　　20

　　　　15

　　　　8

　　　　0

　　　　（3）参与客户投诉管理情况

　　　　5

　　　　3

　　　　1

　　　　0

　　　　（4）质量标准执行情况

　　　　10

　　　　6

　　　　2

　　　　0

　　　　定量指标

　　　　采购合格品率

　　　　总分为60，以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给50分；每超过历史最佳水平1％则在50分基础上加1分，60分为上限；每低于历史最佳水平1％则扣1分，扣完为止合计100

　　　　十七、机电设备部质量管理考核分值表指标类别

　　　　指标

　　　　评分标准

　　　　实际得分

　　　　备注

　　　　优

　　　　良

　　　　中

　　　　差

　　　　定性指标

　　　　（1）参与质量委员会工作的情况

　　　　5

　　　　3

　　　　1

　　　　0

　　　　（2）设备运行情况

　　　　20

　　　　15

　　　　8

　　　　0

　　　　（3）参与客户投诉管理情况

　　　　5

　　　　3

　　　　1

　　　　0

　　　　（4）质量标准执行情况

　　　　10

　　　　6

　　　　2

　　　　0

　　　　定量指标

　　　　设备故障率

　　　　总分为60，以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给50分；每超过历史最低水平1％则在50分基础上加1分，60分为上限；每低于历史最低水平1％则扣1分，扣完为止合计100

第44章　培训　人力开发概述（）　
明确人力培训、开发的目的、意义

　　　　人力开发的目的和意义

　　　　概念

　　　　培训是指企业通过教育、训练的方式来提高员工的工作能力、知识水平和开发潜能，最大限度地促使员工的个人素质与工作需求相一致，从而达到提高工作绩效的目的

　　　　目的和意义

　　　　员工培训和开发的目的和意义。

　　　　1。适应企业内外环境的发展变化。内外部环境的不断变化，促使企业需要不断的提高员工的素质，调动员工的主动积极性和发挥员工的创造性，使他们能够跟的上时代，适应技术及经济发展的需要，企业才能生存和得以发展。

　　　　2。满足员工的自我完善的需要。每一个积极主动的员工，都希望能够学习新的知识技能，希望不断的进步，完善自己，从而接受挑战，得到晋升的机会，而这些绝对离不开培训。尤其是优秀的员工对自身发展有强烈的欲望，这种欲望如不满足，员工会觉得工作没劲、生活乏味，最终导致员工流失。

　　　　3。提高工作绩效。员工通过培训，提高了工作技能，这样就可以更熟练和高效的完成工作任务，提高企业的效益。培训不但可以提高企业的短期效益，也可以提高企业的长期效益，在培训中下工夫，通过提高员工的素质来提高企业的效益是一种十分明智的事，许多成功的企业的经验证明了这一点。

　　　　4。增强企业的竞争力。员工通过培训不仅使自身得以进步和完善，这对于企业本身也是相当有意义的。企业对员工进行企业文化、企业宗旨等方面的培训，可以加强员工的凝聚力，形成同意、和谐的工作集体，使劳动生产率得到提高，增强企业的竞争力

　　　　培训前的准备工作

　　　　培训师具备的基本条件。

　　　　1。有优秀的品质，热爱培训工作。其中最重要三个优秀品质是关心、创造性和勇气。

　　　　2。要有充足的知识储备，其中包括个人发展规划、参与培训双方的责任和义务、培训的原理、培训效果的研究、投资回报率的测量方法、组织机构运作机制、行为科学、商业经营知识、管理理论及实践等。

　　　　3。要具备较强的语言表达能力。

　　　　4。要具有较强的社交能力。有具备较强的沟通能力。培训师要与学员经常交流，这是及时得到学员信息反馈的基础。

　　　　5。有一定的组织管理能力。

　　　　6。创新能力。培训师必须能够调动学员的创造力。敢冒风险，不惧失败，是培训成功的关键。

　　　　7。除此之外，还需要具备一定的教学经验、并且善于学习等

　　　　培训师的选择渠道。

　　　　1。外部渠道

　　　　利用外部渠道来选择培训师有利有弊。

　　　　通过外部渠道选择的优点是：选择范围比较大，因此可以聘请到优秀的培训师，可带来许多全新的理念，提高培训的档次；容易酿造气氛，从而促进培训效果。

　　　　缺点是：企业与其之间缺乏了解，加大了投资风险；由于培训师对企业陌生，传授的内容可能不实用，以致在实际管理和控制过程中存在不少缺乏可操作性的情形，外部聘请培训师成本较高。

　　　　2。内部渠道

　　　　对于培训已经处于成熟期的企业或一些需要定期开展的培训项目来说，企业一般从内部开发培训师资源。

　　　　通过内部渠道选择的优点是：对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果，与培训对象相互熟识，能保证培训中心交流的顺畅，内部开发培训师资源成本低。

　　　　缺点是：交流范围小，受制约大，且权威性不够，可能引不起学员积极参加的兴趣培训内容的设计。

　　　　培训内容的设计，需要根据培训的具体要求、要达到的具体效果以及培训中采取的具体方法来具体设计。

　　　　内容的设计就是对培训要素的具体化，比如培训要素在培训时的表现形式、各个要素出现的顺序等，这些都属于培训内容设计所要考虑的方面。

　　　　培训所要达到的结果为培训内容的设计提供了一个大的框架，为了这个结果的实现，需要具体的设计一些细节来完善。

　　　　方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，在选择适宜的工具和方式来战线这些细节培训材料的选择。

　　　　一般由培训师根据培训需要确定教材，教材来源主要有外购公开发行的教材、企业内部编写的教材、培训公司开发的教材和培训师编写的教材四种。选择的教材一定要有针对性、实用性培训时间的安排。

　　　　需考虑的相关因素如下：能配合员工的工作状况，合适的培训时间长度（原则上白天时，晚上3个小时为宜）；符合培训内容，教学方法的运用，时间控制培训地点的确定。

　　　　培训地点的环境也会影响到培训的效果。培训地点一般可选在企业的专用教室、外租的专用教室、企业内部的会议室、外租的宾馆会议室等。要根据培训的内容来选择或布置培训场所培训设备的准备。

　　　　员工培训需借助各种培训设备，如多媒体电脑、投影仪、屏幕、放像机、摄像机、幻灯机、黑板、白板、纸、笔等，应根据需要事先做好准备。尤其是一些特殊的培训需要的特殊设备事前一定要准备好选择培训方法

　　　　培训方法及说明

　　　　方法说明

　　　　讲授法

　　　　1。这是培训工作中应用最普遍的一种方法。它是由企业内挑选的或从企业外聘请的教师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，让其了解掌握特定知识和重要观念的方法。

　　　　2。优点

　　　　（1）有利于受训者系统地接受知识，较容易记住和控制学习的进度；（2）有利于加深理解难度大的内容，可以同时对多人进行培训。

　　　　3。缺点

　　　　（1）学习效果受教师讲授水平影响；（2）只有教师讲授，受训者之间没有讨论不易巩固学习内容。

　　　　4。采用讲授法时要注意：

　　　　（1）讲授内容要有科学性，这是保证培训效果的前提；（2）讲授要有系统性，条理清晰、重点特出；（3）讲授要有针对性和实用性，这是在职培训的目的也是引起受训者学习兴趣的所在案例

　　　　分析法

　　　　1。它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理，通过书本或录像片等形式描述出来，然后让受训者对其作出分析和判断并提出解决问题的培训方法。

　　　　2。优点

　　　　（1）它提供了一个系统的思考模式；（2）对个案研究的学习过程可以使受训者可得到实际操作的知识；（3）有利于培训专门技能，使受训者参与企业实际问题的解决。

　　　　3。缺点

　　　　（1）案例过于概念化并带有明显的倾向性；（2）案例的来源往往不能满足培训的需要

　　　　研讨会法

　　　　1。研讨会法是指各有关人员在一起对某些问题进行讨论或决策。通过举行研讨会，组织中的一些上层主管人员与受训者一道讨论各种重大问题，可以为他们提供一个机会，观察和学习上级主管人员在处理各类事务时所遵循的原则和如何具体解决各类问题，取得领导工作的经验。

　　　　2。适用特点：适宜于有关人员对特定任务或过程独立思考、判断评价问题的能力及表达能力的培训。主要有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种研讨形式职务轮换

　　　　职务轮换是使受训者在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同工作内容，得到各种不同的经验，为今后在较高层次上任职打好基础。

　　　　提升

　　　　1。有计划的提升。这种方法有助于培养那些有发展前途的、将来被提拔到更高一级职位上的主管人员。它是按照计划好的途径，使主管人员经过层层锻炼，从低层逐步提拔到高层。

　　　　2。临时提升。临时提升是指当某个主管人员因某些原因，例如度假、生病或因长期出差而出现职务空缺时，组织指定某个有培养前途的下级主管人员代理其职务。这样，临时提升就既是一种培养方法，对组织来说也是一种方便角色扮演法

　　　　角色扮演法是在一个模拟真实的工作情境中，让参加者身处模拟的日常工作环境之中，并按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。适宜对各类员工开展以有效开发角色的行为能力为目标的训练行为模仿法

　　　　行为模仿是通过向学员展示特定行为的范本，由学员在模拟的环境中进行角色扮演，并由指导者对其行为提供反馈的训练方法。

　　　　适宜对中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训拓展训练

　　　　拓展训练用于提高人的自信心，培养把握机遇、抵御风险的心理素质，保持积极进取的态度，培养团队精神等。它以外化型体能训练为主，包括：拓展体验、挑战自我课程和回归自然活动

　　　　人力资源培训的发展趋势

　　　　综观国内外人力资源培训的理论研究与实践发展，可以看出人力资源培训存在以下几方面的发展趋势。

　　　　1。企业人力资源培训的目的已从主要使员工适应企业当前工作需要演变为对“企业人”的塑造，满足企业经营及员工个人成长两个目标的需要。企业以往的人力资源培训主要是为了使人适应机器，提高效率；现在已认识到企业的命运掌握在员工的手里。企业要现代化首先要使员工现代化，员工既要掌握现代科学理论、知识、技术与技能，更要有现代人的意识和适应能力，并形成共同的价值观。通过人力资源培训，塑造“企业人”。为了激励员工、稳定队伍，培训既要考虑企业生产经营的需要，又要考虑员工个人发展的需要，把企业经营与员工的个人职业生涯规划结合起来，促使企业经营与员工成长协调发展。

　　　　以往人力资源培训主要考虑企业当前的工作需要，着重知识、技能方面的提高和补充。随着社会的进步，企业进入了高科技化、国际化、竞争化的新时代，需要人力资源培训更具战略性：不仅着眼于员工知识和技能方面的补充或提高，而且要发展企业文化、树立企业精神，培训员工的新观念和良好的工作作风，让他们掌握市场竞争、国际交往的知识和能力，使企业经营和个人发展同步进行，相得益彰。

　　　　2。人力资源培训的对象已从生产工人为主发展为全员培训，由企业员工培训发展到非本企业的相关人员培训以往，人力资源培训主要针对生产工人，随着全员培训、终身教育、继续教育观念的深入人心，逐步形成了包括工人岗位培训、班组长培训、专业技术人员培训、管理人员培训在内的比较完整的培训体系。近年来，人力资源培训一方面呈现出综合化、复合化、广泛化的趋势；另一方培训自己的客户，使自己的产品充分展示其效能和优势。美国的ibm公司、惠普公司都在自己的培训中心专门划出一部分设施，为购买本公司大型电脑的用户免费培训操作人员，不但使用户得益，也扩大了企业自己的影响与信誉。

　　　　3。企业员工培训的方式越来越多样化和现代化。企业传统的培训方式主要是课堂教学及车间实习、师傅带徒弟。现代企业采用了更加灵活的方式，并引入了许多现代化的方法与手段，如电化教学、模拟演习、研修讨论、职务轮换、自我测评、基层锻炼等，培训更加吸引人，效果也更好。

　　　　4。培训从主要是职前培训发展为继续教育、终身教育和在职培训。为了适应科学技术及经营管理的发展，也为了满足员工个人成长的需求，许多企业都开展了深入、广泛和持续的继续教育、终身教育和在职培训等。有的企业为了保证培训的实施，还制定轮训计划和轮岗措施。

　　　　5。员工培训逐步发展为职业资格证书培训。无论是企业的管理人员、专业技术人员还是操作人员，都存在着上岗的资格问题。通过适当的培训项目或课程，使他们获得相应的任职资格或技术等级。随着知识经济时代新理念的冲击，人力资源培训将更具文化内涵，融知识性、实用性、开发性于一体，以满足企业和社会对高素质员工的要求

第45章　培训需求分析（）　
培训需求分析的流程

　　　　一、培训需求分析的流程

　　　　确定培训开始的时机。

　　　　培训是在组织产生某种对人力资源的需要后提出来的，这些需要包括：1。新员工加入；2。员工工作效率下降；

　　　　3。质量问题；员工士气低落；4。内部损耗升高；5。员工职位调整；6。提高技能与开发新技术时；7。要担当职责以外的新任务时分析和确定企业的组织需求。

　　　　组织层面的培训需求反映的是某一个组织的员工在整体上是否需要进行培训。组织层面的分析涉及以下问题：1。组织的发展目标分析；2。确立组织发展目标，并据此确立相应的人力资源战略；3。组织的人力资源需求分析，包括组织为实现发展目标，在今后几年中所需要的人力资源数量和质量；4。组织效率分析；5。企业效率分析的指标有劳动成本、产量、产品质量、报废率、设备使用率、维修费用等，即组织希望通过培训来提高效率；6。组织文化分析，包括需要贯穿在培训工作之中的组织哲学、组织理念、组织精神、组织道德、组织风气等不同方面研究和制定岗位的能力要求。

　　　　按照企业岗位职务工作标准、担当职务所需要的能力标准（职能标准），对各部门、各职务工作（岗位）状况，主要是对担当该项工作的员工及其工作能力、工作态度和工作成绩等等，进行比较分析，确定企业组织成员，在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作。以此确定企业教育培训的需求结构考察和评审员工的能力状况。

　　　　对企业员工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质进行测评，以此确定需要教育培训的内容和对象分析和查找员工的能力差距。

　　　　分析员工个人的绩效与岗位要求之间，与企业要求之间有多大的差距，并且分析落差的根本原因，分析是否可以通过培训消除落差选择和确定弥补差距的方法。

　　　　在确定了培训对象和内容后，就需要采取合适的培训方法，尽快的、有效的弥补这种差距

　　　　二、员工培训需求分析表姓名

　　　　职位

　　　　部门

　　　　任现职时间

　　　　直接主管

　　　　日期

　　　　工作任务

　　　　特别任务项目

　　　　绩效

　　　　可否改进

　　　　培训需要

　　　　优点

　　　　缺点

　　　　其他评语

　　　　三、培训需求调查表

　　　　班别

　　　　拟办班数

　　　　培训人数

　　　　培训时间

　　　　培训性质

　　　　培训目的

　　　　培训方式

　　　　主管培训

　　　　专业培训

　　　　职前培训

　　　　在职培训

　　　　填写日期

　　　　年月日

　　　　培训需求分析的主要方法

　　　　一、培训需求分析的主要方法及说明

　　　　培训需求分析的主要方法

　　　　自我申告法。

　　　　即企业设立“自我申报参加教育培训制度”，让员工本人完全根据自己的思想、愿望、要求等，自行提出参加脱产或业余（企业资助）教育培训的理由与依据。做法是由员工填写申告表，交给本部门领导进行汇总审查。然后由上一级管理部门有关人员针对申告的内容与员工进行“面谈”，详细了解员工的思想、愿望、要求等。最后，上级主管在员工申告表上填写意见后，报人力资源部门观察法。

　　　　由受过训练的观察者，通常是人力资源部门的工作人员对照工作说明书，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息以此对培训需求做出分析。为了提高观察效果，通常要设计一份观察记录表，用来核查各个要了解的细节问卷调查法。

　　　　由人力资源部门对员工进行问卷调查，主要是了解企业员工对培训的需求内容和态度，以此作为分析依据。问卷调查必须由专家或专业人员主持进行，否则将会造成结果的偏差和不真实性很大，从而影响需求分析的准确性面谈分析法。

　　　　用于分析培训需求的面谈法有两种：个别面谈法和集体面谈法。二者各有优缺点。

　　　　1。个别面谈法

　　　　面谈主持者首先要弄明白自己要从面谈中获得关于培训需求分析的哪些资料，然后约见准备重点培养或有特殊情况的员工进行单独面谈。在面谈过程中，有两种记录方法：一种是当场记录，一种是用录音机。

　　　　2。集体面谈法

　　　　适宜用集体面谈的场合是：

　　　　如果对某项问题表示意见的员工过多，或者抱怨比较普遍，则集体面谈更具效率，而且也便于解决问题。

　　　　面谈的内容如果不涉及个人问题或隐私，也不具有特殊性，则可进行集体面谈，否则宜进行个别面谈。

　　　　如果要通过面谈集思广益，则集体面谈更有效率组织分析法。

　　　　主要用于企业整体范围的培训需求预测，以此作为依据，确定符合企业整体目标与战略要求的企业培训计划。操作步骤如下：1。分析企业中、长期生产和技术的发展情况，以及企业组织结构变革的规划内容。

　　　　2。依据人力资源组织结构原理分析企业的组织结构是否健全及对企业外部环境的适应程度。

　　　　3。按组织结构和离职率评估各管理层人员的职位增减和需求情况，分析企业在中、长期计划内对各种人员的需要数量，以此作为制定企业长远培训计划的依据。

　　　　4。分析企业近几年来的主要业务项目及经营目标完成情况