人力资源经理案头工作手册-第32部分

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市场竞争

　　　　二、企业员工工资单

　　　　月份：

　　　　姓名

　　　　基本

　　　　工资

　　　　奖金

　　　　补助

　　　　其他

　　　　出勤

　　　　天数

　　　　扣除

　　　　本月实发

　　　　签名

　　　　所得税

　　　　保险

　　　　其他

　　　　会计审核

　　　　三、企业员工工资详表

　　　　单位：

　　　　年月日

　　　　姓名

　　　　部门

　　　　编号

　　　　职位

　　　　学历

　　　　应领工资金额

　　　　本薪

　　　　主管津贴

　　　　修护津贴

　　　　交通津贴

　　　　外调津贴

　　　　全勤奖金

　　　　绩效奖金

　　　　应扣金额

　　　　应付薪资

　　　　所得税

　　　　劳保费

　　　　福利金

　　　　借支

　　　　合计

　　　　实领金额

　　　　总计

　　　　（盖章）

　　　　核准主管制表

　　　　企业薪酬管理表格

　　　　一、企业员工薪酬计算表

　　　　单位：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿第＿＿＿＿月第＿＿＿＿＿＿页

　　　　姓名

　　　　编号

　　　　正常工数

　　　　工作天数

　　　　日薪

　　　　本薪

　　　　全勤奖金

　　　　加班奖金

　　　　假日津贴

　　　　其他

　　　　本期工资

　　　　减去

　　　　实发工资

　　　　备注说明

　　　　福利金

　　　　所得税

　　　　借支

　　　　合计

　　　　总经理会计

　　　　二、企业员工薪酬报告表

　　　　单位：

　　　　姓名

　　　　部门

　　　　工资单号

　　　　保险号

　　　　纳税时间

　　　　预付所得税号

　　　　应付工资

　　　　扣除项

　　　　基本工资

　　　　保险公积金

　　　　加班费

　　　　奖金

　　　　假日津贴

　　　　总扣除

　　　　病假津贴

　　　　目前预付所得税

　　　　产假津贴

　　　　工资总数

　　　　扣除额

　　　　净工资额

　　　　目前工资总额

　　　　填表人填表日期

　　　　三、企业员工预支工资申请表

　　　　申请人姓名

　　　　部门名称

　　　　日期

　　　　原因说明

　　　　申请金额

　　　　偿还期限

　　　　自本月起个月还清

　　　　保证人姓名

　　　　单位

　　　　为同事担保记录

　　　　核实

　　　　借支情况

　　　　员工福利

　　　　委员会

　　　　部门经理

　　　　意见

　　　　总经理会计制表日期

第56章　企业薪酬设计（1）（）　
薪酬设计的原则

　　　　原则

　　　　1。公平性原则

　　　　企业薪酬的公平性可以分为两种：内部公平性和外部公平性。

　　　　内部公平性是指企业内部的每一位员工应该认为，自己的薪酬与企业内其他员工的薪酬相比是公平的。有些管理者为了保证组织的内部公平，经常了解员工对薪酬体系的意见，采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系，这对于激发员工的积极性和创造性具有重要的作用。企业薪酬的外部公平性，一般是指企业与行业内其他企业的薪酬水平相比较，它提供的薪酬必须是有吸引力的。

　　　　2。激励性原则

　　　　激励性就是差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别，体现薪酬分配的导向作用及多劳多得的原则。这要求在企业内部各类各级职位上的薪酬水平要适当拉开差距，真正体现按贡献大小分配的原则。

　　　　3。竞争性原则

　　　　一家企业的薪酬水平在市场中应该处于什么样的水平，要根据该企业的支付能力、所需要人才的可获得性等具体条件而定。根据一些企业薪酬设计的经验，一般情况下，企业员工的薪酬水平应该比行业的平均水平高，这样既不会使企业的负担过重，又可以达到吸引、激励和留住员工的目的。

　　　　4。经济性原则

　　　　提高企业的薪酬标准，固然可以提高激励性，但同时也不可避免地导致人工成本的上升，所以薪酬制度还要受经济条件的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。

　　　　5。合法性原则

　　　　薪酬系统的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策、法律规则和企业管理制度不相符合，则企业应该迅速地进行改进，使其具有合法性意义

　　　　公司的角度：降低了人员的流动率，特别是防止高级人才的流动；吸引高级人才，短期激励与长期激励相结合，更容易吸引高级人才；减少内部矛盾，因为薪酬涉及到员工的切身利益，如果薪酬分配不合理，容易引起员工的不满和不平感员工的角度：短期激励，满足自己的生存需要；长期激励，满足员工的发展需要

　　　　薪酬设计过程

　　　　薪酬策略与需求分析

　　　　确定薪酬策略的工作主要包括对薪酬设计的必要性、激励重点、设计目标等的分析论证，在此基础上才能确定企业的有关分配政策与策略。

　　　　要明确企业的需求，必须首先了解企业的现状，主要包括企业所处的发展阶段、组织结构、工作岗位分布、现有的薪酬水平、员工对薪酬的满意度以及企业以往的经营业绩等。在此基础上，对存在的问题进行分析判断，弄清问题产生的原因，才能明确企业和员工的需求，确定薪酬的设计方向，这是保证做出正确设计的基础岗位分析与评价

　　　　岗位分析与评价是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其目的有：一是比较企业内部各个岗位的相对重要性，得出岗位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的岗位评估标准。岗位评价的方法有许多种，最常用的是计分比较法。企业可以根据需要设计职位等级序列（即层级关系图），一些人数多、规模大、组织结构复杂的企业，职位等级可能会达到20～30级之多，一般中小型企业也有15～20级薪酬市场调查

　　　　薪酬市场调查，重在解决薪酬的对外竞争力问题。薪酬调查的对象，最好是选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查重点包括：上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。为了保证薪酬调查的准确性，要采用相同的标准进行岗位评估，并各自提供真实的薪酬数据。薪资调查的渠道通常包括：企业之间的相互调查；委托专业机构进行调查；从公开的信息中了解薪酬结构与水平确定所谓的薪酬结构，是指企业的组织结构中各岗位的相对价值及其对应的实付薪酬之间保持着什么样的关系，薪酬的组成及各组成部分之间的比例；而薪酬水平是指企业所支付的薪酬在市场薪酬中所处的位置。确定薪酬水平时可以先确定不同职等职级的薪酬水平、薪酬幅度和薪酬差距，在确定了薪酬的总体水平和结构之后，再确定每一个岗位的具体薪酬水平薪酬制度的实施与完善

　　　　薪酬设计完成、获得公司高层领导批准之后，在正式实施之前还需要和员工进行充分的沟通并补办必要的培训，以保证薪酬制度的更好实施。薪酬制度在实施一段时间后，必然会反映出当初设计时存在的缺陷和问题，薪酬设计者有必要对此进行修正和改进。随着时间的推移，当初符合企业实际的薪酬制度也会在某些方面变得不尽合理、有效，因此，为了保证薪酬制度的适用性，企业也必须进行适时地调整薪酬设计的一般过程薪酬等级制度

　　　　一、薪酬等级制度概述

　　　　概念

　　　　薪酬等级制度有三大类型：

　　　　一种是以劳动者自身条件（技术、业务水平及体质、智力等）为主来反映劳动质量差别，称为能力薪酬；第二种是以工作为主来反映劳动质量差别，称为工作薪酬；第三种是上述两种类型的特点兼而有之的结构

　　　　薪酬特点

　　　　薪酬等级制度是薪酬制度中最核心的制度。其特点如下：1。它主要从劳动质量上区分和反映各个等级之间的劳动差别；2。它是以劳动者的潜在能力作为评定薪酬等级、确定薪酬标准的依据，反映了劳动的潜在形态；3。薪酬等级制度中的薪酬标准在一定时期内具有相对稳定性；4。薪酬等级制度合理与否，主要表现在是否在薪酬标准上对复杂劳动与简单劳动、熟练劳动与非熟练劳动、繁重劳动与轻便劳动规定了明显的差别作用

　　　　薪酬等级制度是整个薪酬制度的核心和基础，计时或计件薪酬都要按其规定的标准计算，员工薪酬的定级、升级也要依靠其进行其作用表现在：1。有利于贯彻按劳分配原则；2。改善不同工作和员工的薪酬关系；3。鼓励员工提高业务能力；4。确定员工福利和养老金、政府宏观决策的重要依据二、薪酬等级制度的基本构成

　　　　基本构成薪酬等级表

　　　　薪酬等级表是反映各等级之间薪酬差别的一览表。通过薪酬等级表可以确定各职务（工种）的等级数目和各等级之间的薪酬差别，一般由一定数目的薪酬等级、职务（工种）等级线和薪酬级差组成。确定薪酬等级表，一般是首先在分析和比较劳动差别的基础上，安排薪酬等级数目，即该薪酬等级表设多少个等级；然后再确定该薪酬等级表的幅度和划分薪酬等级线；最后再确定薪酬级差

　　　　薪酬标准

　　　　薪酬标准是指单位时间（时、日、周、月）的薪酬金额，它是计算和支付劳动者薪酬的基础。确定薪酬标准，除了要遵守国家有关薪酬政策，符合国家宏观调控要求外，一般应考虑：经济支付能力、已达到的薪酬水平、居民生活费用状况、劳动差别、劳动力供求状况等因素。从方法上看，通常是首先确定最低等级的薪酬标准，然后根据最低等级的薪酬标准和选定的各等级的薪酬等级系数，推算出其他等级的薪酬标准技术

　　　　等级标准

　　　　技术等级标准也叫业务等级，是对员工担任某项工作（职务、工种）所应具备的劳动能力的技术（业务）规范文件，是划分工作等级和评定员工任职能力及薪酬等级的重要依据。它一般包括“应知”“应会”“职责”“任职资格”“工作实例”等内容职务

　　　　统一名称表

　　　　职务（工种）统一名称表是指在职能分工基础上，由有关部门通过对各工作的内容进行横向和纵向比较分析、定位归类后所确定的职务（工种）序列和统一规范的职务（工种）名称系列表。有了职务（工种）统一名称表，便能在全国范围内对各个执行同一职务（工种）的不同劳动者按同一标准进行评价与比较，并在此基础上合理安排各类劳动者的薪酬关系三、企业员工薪酬等级表等别

　　　　职称

　　　　起薪

　　　　级差

　　　　级别

　　　　差等

　　　　每年

　　　　1

　　　　2

　　　　3

　　　　4

　　　　5

　　　　6

　　　　1

　　　　实习人

　　　　2

　　　　管理助理、

　　　　技术助理

　　　　3

　　　　副经理

　　　　技术员

　　　　4

　　　　副工程师

　　　　代理经理

　　　　5

　　　　经理

　　　　医师

　　　　工程师

　　　　6

　　　　行政助理

　　　　代行政主管

　　　　7

　　　　行政主管

　　　　8

　　　　总监

　　　　副总经理

　　　　9

　　　　10

　　　　11

　　　　制表人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿制表日期：年月日

　　　　环节操作过程

　　　　确定组织的付酬原则与策略

　　　　包括对本组织员工本性的认识和总体价值评价、对管理骨干和高级专业人才所起作用的估计、薪酬差距的分寸把握、薪酬差距标准的确定、薪酬与福利的分配比例等进行职务（工种）设计与分析这是薪酬等级制度操作中的基础性工作，这一活动将产生一幅组织工作结构图，产生组织系统内所有职务（工种）的说明与规格等文件开展工作评价这是保证薪酬等级制度操作内在公平性的关键一步。通过工作评价，有利于将每一职务（工种）在本组织中的相对价值以具体的货币金额来表示，并表达本组织中各职务对占有者的要求实施外界薪酬状况调查分析调查分析的目的在于保证薪酬等级制度的外在公平性和竞争性。调查的内容主要是本行业、本地区，尤其是主要竞争对手的薪酬状况。调查数据资料的来源可以是公开的统计资料，也可以是抽样采访、专门问卷资料，还可以是用人单位发布的招聘信息资料确定薪酬等级与薪酬标准这是指在职务评价后，根据工资结构线，将众多类型的职务（工种）薪酬归并组合成若干等级，形成一个薪酬等级系列。通过这一步骤，可以确定出组织内每一职务（工种）具体的薪酬范围，从而保证薪酬等级制度的个人公平性建立薪酬结构这里的薪酬结构是指一个组织工作结构中各种职务的相对价值及与其对应的实付薪酬间的关系。通过薪酬结构设计，可将组织内所有职务的薪酬均按同一原则定薪后的理论值转换为实际薪酬值。薪酬结构设计通常使用“薪酬结构线”来表示。薪酬结构线是以工作相对价值的分数为横坐标，以所付薪酬为纵坐标绘制的两维曲线薪酬等级制度的运行、反馈与调整这是指将设计的薪酬等级制度投入运作，并根据运作的情况分析该制度发挥功能所需的环境、存在的问题，从而对有关方面进行调整四、薪酬等级制度的操作过程薪酬体系设计新技术应用

　　　　一、薪酬体系设计需考虑的因素

　　　　特征

　　　　对企业而言，一个理想的薪酬体系应该具有如下的特征：1。符合企业目前状况和发展需要；2。对内具有公平性；3。对外具有竞争力；4。满足员工的实际需求；5。在企业的承受能力范围内；6。合法。7。有弹性，可以灵活安排与调整；8。简便可行，易于解释和管理

　　　　设计考虑因素

　　　　外部因素

　　　　社会生活水平、国家经济走势、劳动力市场供需状况、外部市场薪酬调查结果等内部因素

　　　　包括企业类型、企业所处的发展阶段、企业文化、企业战略、企业的人力资源策略、企业规模、企业的支付能力等

　　　　薪酬策略因素

　　　　包括岗位职责、技术标准、能力标准、绩效标准、岗位价值体系、技术水平体系、能力水平体系、绩效水平体系、员工的实际需求、如何按表现付酬等二、薪酬体系设计新技术应用

　　　　传统的薪酬问题

　　　　要将过去人力资源体制的品位分类，转变为按职位分类。所谓品位分类，就是按照官本位的东西为基础，来进行级别划分。现代员工对职位的忠诚，要远远大于对企业的忠诚主要问题是薪酬结构问题，而不是水平问题。中国的薪酬水平很低，实际不仅仅是薪酬水平低，除了薪酬福利外，目前主要是薪酬水平差距很小几乎没有工资制度。国这么多年，先后有八级技能工资制度、岗位技能工资制度等，事实上现有的制度类工资的差别很小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别薪酬设计的目标比较传统。第一个目标建立内部一致性的分配制度，即工作评价制度；第二个目标强调公司发展的重点，即不同职位给不同的定价；第三个目标建立规范的运作程序；第四个为公司管理员工提供支持。这四个目标在中国被称为“建立现代企业收入分配制度”，而在西方被称为“传统的目标”，已经不是“现代的目标”了

　　　　科学的薪酬体系设计

　　　　首先应有一个良好的前提，即清晰而明确的公司战略，国有企业的三年、五年的规划不是战略，战略是公司的发展远景，一个成功的企业应有核心竞争力，中国很多企业并没有深入研究自己的战略，而把五年规划当成自己的战略，当人力资源和薪酬制度反向操作时，才发现战略出了问题有科学的组织结构设计，这也是国内企业值得注意的问题建立规范的职位体系，企业是一个盈利化、最大化的组织，要建立科学的职位体系。关于职位定价，工作分析、职位说明是现代人力资源管理的平台和基础设施，一个企业不重视工作分析、职位说明，后面的所谓人力资源管理就是无源之水，无本之木薪酬体系设计趋势从总的趋势来看，传统的方式在逐渐退化。原来对过去工作绩效认可的绩效工资，在引入中国后将会告别“随便什么人都涨工资”的年代。现在国际上流行激励性工资，将浮动部分工资与部门工作绩效、公司绩效挂钩，工资水平体现在责任和绩效的大小。以上三种在过去都被称之为“传统型工资”。国际上新的薪酬制度主要是技能性工资、知识性工资，除此以外，现在还在强调广义的薪酬，即福利计划的选择，激励制度的选择设计方向：让员工有满意的薪酬

　　　　一、提高员工薪酬满意度的措施

　　　　影响因素

　　　　企业外部环境

　　　　外部公平是指企业员工所获得的劳动报酬与劳动力市场价格水平相当。如果企业的薪酬水平低于外部劳动力市场的平均水平，企业的薪酬就没有市场竞争力，就会产生外部不公平，企业可能面临着人才流失的风险

　　　　企业内部环境

　　　　内部公平是指在企业内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。与对外部公平的关注相比，员工更关注内部的相对不公平；员工在关心自己收入的同时，也在和周围的同事进行着比较。当员工感觉到自己没有得到公平待遇时，其薪酬满意度就会降低

　　　　员工个人素质

　　　　个人公平是指员工个人对自己的资历、能力和对企业所作贡献的评价。薪酬支付的基本原则之一是效率优先，即按照员工的岗位和对企业的贡献大小付酬。要实现个人公平，首先是要把员工安排到最适合的岗位，并为他们的职业发展创造机会具体措施为员工提供有竞争力的薪酬

第57章　企业薪酬设计（2）（）　
调动了员工自我价值的实现，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力把自己的本领都使出来。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工重视

　　　　内在报酬

　　　　外在报酬主要指企业提供给员工的工资、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是基于对工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、重视感、个人成长和个人价值的贡献等。因此，企业组织可以通过工作制度、员工个人价值、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足收入和技能挂钩

　　　　建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高薪酬的透明化现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系，自然就会削弱制度的激励和满足功能，同时伤害员工平等的感觉。所以，在公司内部，我们要提倡薪酬体系透明化，以激发员工积极的竞争员工参与报酬制度的设计与管理员工对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效设计适合员工发展的福利薪酬福利的方式在不断创新，一些公司员工已经开始参加到自身的福利设计中，这改变了过去员工无权决定自己福利的状况注意的问题没有绝对公平的薪酬制度。关注员工对薪酬的满意度，并不等同于单纯致力于员工满意度的提高。要考虑企业成本的支付能力，防止人力成本的过度增加。作为企业来说，总希望人工成本下降；而作为员工来说，总希望薪酬越多越好，这永远是一对矛盾。

　　　　薪酬激励制度应与其他制度相互补充。并非只有加薪才能提高员工满意度。企业要根据员工意愿，对不同的情况采用不同的激励措施，灵活运用其他制度，才能让员工最大程度的满意重视企业文化导向的作用。企业文化能为公司薪酬体系顺利实施提供“人尽其才”的软性环境，在企业内部形成“能者上庸者下”的良好氛围。这样员工的愿望和企业的目标就能达成一致，也使企业能够选择真正的优秀者进行奖励，使薪酬的激励作用得到进一步的体现二、企业员工工资标准表职别

　　　　等数

　　　　职称

　　　　基本

　　　　工资

　　　　奖金

　　　　交通

　　　　补助

　　　　午餐

　　　　补助

　　　　电话

　　　　补助

　　　　津贴

　　　　合计

　　　　主管位

　　　　9

　　　　总经理

　　　　8

　　　　经理

　　　　7

　　　　行政主管

　　　　6

　　　　行政助理