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人力资源经理案头工作手册-第33部分
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补助
午餐
补助
电话
补助
津贴
合计
主管位
9
总经理
8
经理
7
行政主管
6
行政助理
5
负责人
4
副负责人
3
2
1
技能位
8
工程师
7
助理工程师
6
6等技能位
5
5等技能位
4
4等技能位
3
3等技能位
2
制表人填表日期年月日
设计策略：薪酬设计策略的选择
一、两种薪酬设计策略
水平策略
概念
薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略可供企业
选择的策略
市场领先策略，采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的市场跟随策略，采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业相当成本导向策略又称落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略混合薪酬策略，指在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。对于关键性人才和岗位的策略采用市场领先薪酬策略，而对一般的人才、普通的岗位采用非领先的薪酬水平策略结构策略概念
薪酬结构策略主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例
可供企业选择的策略
高弹性薪酬模式这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零高稳定薪酬模式这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬调和型薪酬模式这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型二、三种薪酬模式的比较模式
特点
优点
缺点
高弹性薪酬模式
绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低对员工的激励性很强，员工的薪酬完全依赖于工作绩效的好坏员工收入波动大，员工缺乏安全感及保障调和性薪酬模式
绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例
对员工既有激励性又有安全感
员工的收入波动小，员工安全感强
高稳定薪酬模式
基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）
必须制定科学合理的薪酬系统
缺乏激励功能，容易导致员工懒惰
设计出发点：薪酬分配的四个基本命题一、薪酬分配概述
基本原则
公平性原则
主要体现在外部公平、内部公平和个人公平上。外部公平是指组织之间同等职位薪酬水平比较的公平性问题；内部公平是指组织内部不同职位或技能之间薪酬水平比较公平性的问题；个人公平是指同样工作岗位的员工，由于各方面存在差异，薪酬分配也应有所差异竞争性原则本企业的薪酬水平在社会上要有竞争力，能够吸引和留住所需人才，在一些关键人才、稀缺人才或岗位的薪酬标准应当等于或高于市场平均水平和竞争对手的水平激励性原则在分配时应该把短期和长期激励、外在和内在激励结合起来，始终保持薪酬对员工的强劲激励作用，提高人们的工作积极性和能动性，发挥人力资源的效用经济性原则薪酬分配应当进行成本控制，必须在组织成本或财力允许的范围内设计和执行薪酬制度合法性原则薪酬分配必须符合法律法规，尤其是有关的劳动工资立法和调控企业薪酬实践方面的法规，做到依法行事有效性原则薪酬分配应在满足员工需求的同时，有效帮助企业达到预定目标，把员工利益和企业的利益有效地联结起目的
薪酬分配目的不仅是一项技术工作，也是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专门工作，从根本上考虑，企业薪酬分配的目的如下图：二、四个基本命题命题
对象
回答
谁创造了企业价值
关于价值创造者
对这个问题的明确回答，就能够确定企业价值分配的对象。只有企业价值的创造者才有权利分享企业的价值，不同价值创造要素的重要性排序决定了价值分享的量值。
中国的国有企业就是因为没有解决好价值创造者的认定问题，企业家没有权力索取企业的剩余价值，因此也不能激励企业家去创造更大的价值。因此，对“谁创造了企业价值”这个问题的回答，就决定了企业薪酬分配的根本假设创造了多少价值关于价值贡献度
价值贡献度解决的问题是对价值创造者各自价值贡献的评价，即出资者、经营者和劳动者在企业经营活动中各自的贡献是多少。在确定价值贡献度时，需要明确二个问题：评价原则和评价要素。价值评价是价值分配的基础。价值评价又是撬动公司管理的有力杠杆，价值评价贯穿于企业经营的各个主体和业务全流程拿什么来分给价值创造者关于价值分配形式
价值分配的形式可以是股红、奖金、工资、股权、津贴、福利、培训、社会荣誉等。由于不同的价值创造者承担不同的角色，因此其分配的形式也不同，另外对于同一个对象，为了达成不同的激励作用，采取的分配方式也不同。如果一个企业能灵活、有效地运用各种分配方式，发挥各个价值创造者的最大效能，而且能凝成一股绳，那企业的发展趋势是不可阻挡的给每个价值创造者分多少关于价值分配量值
一个企业能分享的利益是有限的，价值分配的根本目的是为了企业创造更大的价值。在具体分配时要解决二个问题。一是出资者、经营者、劳动者所得到的分配比例是多少，二是不同分配形式的比例如何设定设计程序：薪资方案的操作程序
薪资方案的操作程序
环节
如何操作
面试时
先发制人，问对方的薪资要求是多少。但要注意以下几点。
1。有些求职者因工作难找而怕真实的薪资要求被拒绝，所以取“低姿态”，这种人是有隐患的，因而思忖一下求职者的动机、行情或他原单位的薪资水平，太偏离反而有问题。
2。有些求职者善于“踢皮球”，“按贵公司的薪资规定办，我没意见”，其实现在的社会对薪资要求到“随便”的状态是不太可能，这较具隐蔽性而已。因而在薪资上双方一定要讨个说法，先说个价再讨价还价为好。
3。有些员工开的价远远超过“内定”的价，首先要问清楚他原单位原岗位具体做得怎样，然后根据本企业的实际情况再作决定
新进员工
面试时的谈判薪资，常规情况下是新进员工的工资，但也有特殊情况。对于特殊情况的，如有薪资方案的，按具体的职位一一对应去办，如企业没薪资方案的，如何定薪资，往往老板说了算。人事部门与用人部门对新进员工薪资意见不一致时，一般以用人单位的意见为准。假如新进员工的薪资不能按公司的薪资方案进行，就必须写个个案说明报上司批准后备案。有些员工由于公司的人际关系或特别重要就不需试用（尤其通过猎头公司高薪聘请来的），其工资可以与猎头公司协议的薪资水准为准员工
转正
一般员工在试用期结束后的转正工资与试用期工资是不一样的。
1。要看试用岗位与转正后的岗位是否一致，假如不一致，要按转正后的岗位工资起薪；2。要看转正后的职务与应聘时的职务是否一致，假如不一致，要以转正后的职务工资起薪；3。要看试用其间的表现是符合、勉强还是完全胜任转正后的岗位，要区别对待；4。员工转正时假如员工对薪资有异议，应妥善处理，较好的办法是提前通知试用员工，以便于员工有个思考的过程
整体调薪时
涉及到具体的调薪方案，要做好以下几方面的事项。
1。起草调薪方案并获通过。
2。告知所有员工调薪方案的目的、原则、内容、原因及注意事项。
3。做好员工的思想工作，对容易有歧义的内容作说明解释。
4。在条件允许的情况下，加薪方案中最好不要有减薪的个案，最多是维持原状；在减薪方案中尽量不要有加薪的个案，最好是维持原状；遇经济原因一律以百分比加减薪较合理，遇技术面，按具体的调块岗位加减薪调整。
5。在调薪方案出台前要做好民意调查及薪资行情调查，有可行性后再出台。
6。调薪要与公司的有关内容相互配合，如奋斗目标、机制转换等个案加减薪时除了自然增薪与减薪外（通过设置电脑程序），遇到如下情况要增减薪：在工作期间有突出的加减薪的事件出现时就须加减薪。相对而言加减薪是较慎重的事，在相对时间短或事件不突出的情况下，最好以奖金或罚款的形式处理为妥。一般有人力成本的预算，加减薪的幅度最好不要超过税后利润的增减幅度，同时还要考虑现金流量、贴现能力和资金时间价值等因素在留住员工时一名员工离职前企业才获知他离职的原因是因为工资问题，并及时给他加薪，只能说是“亡羊补牢”，最好应在他提出离职前做好加薪工作。
由于员工因薪资问题提出离职（或消极的工作）就说明薪资可能有问题，就要对突出人员加薪，以激励所有员工的工作积极性和业绩表现设计指南：打好职能工资制的基础
一、职能工资制的基础
职类职种职层划分目的
职类职种划分的目的：为员工的职业发展设定了跑道，使对能力的管理得以实现职层划分的目的：通过对员工进行职层划分，企业可以清晰地确认哪些员工是企业的核心人员，哪些员工对企业来说重要性相对低一些实质对各职位任职能力按业务系统内部分工与协作要求进行分类与综合，从而实现保障企业各业务系统运行能力不断提高基础上的对员工能力发展广度的规划与管理标准职类职种划分标准主要从各业务系统内任职者所需要的知识、技能要求，以及从工作责任的相似性角度进行职类职种划分职层划分标准从任职者所需要的知识，技能水平以及责任大小的层次性角度进行
职层划分任职资格体系构成
要素
1。任职者的知识；
2。任职者的经验；
3。任职者的技能
制定
1。根据职种的划分情况，成立相应的任职资格标准编写小组。
2。编写小组成员，小组成员应是在本职种比较资深的人员，并且在企业已经工作了较长时间。
3。每个小组在专家的指导下，就本职种的各个级别所需具备的知识、技能和经验等要素进行总结
薪点表
薪点是企业计算薪酬的基本单位，既反映企业整体的经营绩效水平，也反映员工个人收入水平的变化薪点的本质是：1。每个员工的薪点数不同表明不同员工所具有的价值是不一样的；2。薪点数反映的是员工任职资格层级，也就是员工胜任其所在职种的水平，反映了员工所具备的知识、技能、经验对企业的价值影响薪点数的因素：职种、任职资格等级、绩效
职种薪等
职种薪等区间是将职种划分、职层划分和薪等等因素结合起来，它呈现的是每个职种与薪等和职层的对应关系。职种薪等区间反映了企业对不同职种所具有的知识、技能和行为标准等因素的价值和判断二、薪点影响因素薪点影响因素
第58章 企业薪酬控制与调整（）
薪酬预算
一、薪酬预算操作
影响因素
1。外部环境和市场薪酬水平；
2。内部的薪酬决策、技术进步和员工队伍变化；3。企业财务状况或支付能力；4。员工生活成本的变动；
5。企业现有的薪酬状况
作用
薪酬预算对组织的财务状况有重要影响，可以反映出组织的人力资源战略，直接影响到组织的经营状况和员工的心理感受；可以降低劳动力成本，合理控制员工流动，并影响到员工的绩效表现操作方法具体操作
优缺点
自上而下法
首先由企业的高层管理者决定企业的薪酬预算总额和提薪幅度及政策；其次是将整个预算额度分配给企业内各个部门；最后由各部门管理者把上级分配的薪酬额度根据企业分配政策和员工的实际情况分配给每一位员工优点：可以较好地控制企业的整体薪酬成本和部门薪酬成本，便于调控人力成本开支与企业的支付能力和绩效产出的对称性缺点：此方法不灵活，受主观因素影响大，准确性低，不利调动人的积极性
自下而上法
1。对基层单位的经理进行薪酬政策和技术方面的培训；2。经理预报薪酬额，并给其提供咨询服务；3。审核预报的薪酬额，分析检查经理的预测；4。与管理层一起回顾修改预算，并获得领导层的许可；5。统计分析部门预测数据，并提供反馈，形成薪酬预算体系优点：简单易行，灵活性高又接近实际，员工容易从中得到满足感缺点：难以控制企业总体薪酬成本。
两种方法相结合
首先，定出各部门的薪酬预算额；其次，预测员工个体的提薪幅度并列表；最后，比较两者的差异并对这些部门的薪酬预算进行调整
二、薪酬预算表职位
姓名
工龄
最近一次薪金调整数目
最近一次薪金调整日期
现在薪金
考核结果考证
预测增薪％
增薪后薪金
三、薪酬管理周期图
薪酬管理周期图
薪酬总量的确定
影响因素
企业的经济能力。企业经济承受能力越强，企业越有能力向员工提供比较高的薪酬水平，它决定了企业是否能提供相应的薪酬总量企业人才配置战略。企业人才配置战略决定了企业在同一劳动力市场中与竞争对手争夺人才的激烈程度；当劳动力供给一定时，薪酬水平高的企业更有可能吸引到潜在的聘用对象，它决定了企业是否必须支付的薪酬总量外部行业薪酬水平。外部薪酬水平是指同行业其他企业的薪酬水平高低。结合本企业的人才配置战略就决定了企业是否应该支付的薪酬总量无形薪酬。无形薪酬是指非经济性薪酬部分，当企业具有很高的声誉或员工有更多的发展空间时，由于对员工以后获取高报酬的潜力产生影响，因此，企业就算没有提供特别具有市场竞争力的薪酬，也能吸引和留住人才产生的影响对企业在行业中的薪酬总体水平产生影响，给外部人建立一个企业薪酬水平在行业中处于什么地位的印象具体到相应岗位的薪酬水平也会受到影响，如果一部分岗位薪酬水平高，那么必有一部分岗位薪酬相对较低影响到企业内部岗位之间的薪酬差距，薪酬总量高，在相同人员规模的情况下，内部岗位薪酬差距就比较大，且具有较大的调整自由度和激励作用，相反亦然薪酬总量也会对企业的经营收益产生影响，在产品价格和劳动效率不变的情况下，薪酬总量支付越多，企业所获得的收益就相对较少薪酬总量最终会对企业薪酬基本目标产生影响——对企业吸引、留住和激励员工产生影响依据和方法企业的
支付能力
以企业经济能力为主导的目标利润法确定薪酬总量，主要是从企业经营的赢利能力出发进行思考，并在此基础上以市场薪酬数据进行调整。企业对劳动力的需求来源于对企业所提供的产品和服务的需求，只有当市场上对产品和服务存在需求时，企业才需要劳动力，从这方面理解，劳动力需求是一个派生需求市场薪酬水平
先确定依据外部薪酬水平决定的企业薪酬总量，然后再以企业经济承受能力进行调节。其最主要的工作是对同行业竞争对手薪酬水平进行摸底，同行业是指类似产品或替代产品的竞争对手、使用类似的产品技术、具有相似的成本结构、相似的人才定位等企业，只有这样的企业薪酬水平才具有可比性员工的基本生活费用
员工基本生活费用的支出是维持最低生活所必需的支付，如果企业的薪酬水平低于这个水平，则员工生活得不到保障，就谈不上为企业创造价值了人工成本控制
一、人工成本的核算程序与方法
概念
指企业在生产经营活动中，用于和支付给员工的全部费用构成
1。从业人员的劳动报酬；
2。社会保险费用；
3。住房费用；
4。福利费用；
5。教育经费；
6。劳动保护费用；
7。其他人工成本
核算程序
第一步，核算人工成本的基本指标，包括企业从业人员年平均人数、人均工作时数、企业销售收入、企业的增加值、企业的利润总额、企业的成本总额、企业的人工成本总额等；第二步，核算人工成本投入产出指标，包括销售收入与人工费用比率，劳动分配率等
核算方法
名称
核算公式
平均每年每人的薪资总额
年薪资总额员工人数
薪资占销售额的百分数
薪资总额公司的销售额x100％
薪资占营运成本的百分比
薪资总额营运成本x100％
福利项目的开支占全部薪资的百分比
福利项目的开支薪资总额x100％
二、人工成本控制概念
在保证企业薪酬竞争性和激励性的前提下，控制企业的劳动力成本，从而不为企业的发展造成太大的负担人工成本=雇用人数x（人均现金报酬＋人均福利成本）
控制要素
1。雇佣量：用工数量和用工时间。
2。人均现金薪酬：工资、津贴、奖金等。
3。人均福利成本：医疗保险、养老金、带薪休假等
应考虑的因素
1。企业的支付能力；
2。员工的生计费用；
3。工资的市场行情
控制方法
冻结薪酬法
在企业人工成本过高时，使员工的薪酬水平保持不变，冻结原计划增长的工资。这样可以稳定员工的情绪，符合公司永久经营的观念，从而为公司战胜竞争对手提供了机会和支持延缓提薪法
在不降低现有薪酬水平的基础之上，控制薪酬的增长，需要注意的是：延缓增薪时必须向员工作明确说明，保证企业在摆脱困境，经济效益好转后再予提薪延长工作时间法通过适当延长工作时间、增加工作量的方式来提高工作效率，但一定注意，企业在延长工作时间时，要遵守国家法定的工时降低不定额资金法通过提高奖金的标准，使大部分的员工都达不到这个标准而只拿基本工资控制其他费用支出法可以适当的压缩公司在福利、津贴方面的开支，措施有：要求员工少请假、缩短假期；缩小医疗保险的范围；调整差旅费的支出；对打长途电话以及时间适当控制适当裁员法
在薪酬成本难以控制的情况下才采用此方法，裁员会对企业的人事编制、定员甚至稳定产生影响，因此在裁员时，要按照从紧的原则重新核定人员编制，也要注意遵守国家相关法律法规的规定薪酬调整
一、薪酬调整概述
原则
1。起草调薪方案并获通过。
2。将调薪方案的目的、原则、内容、原因及注意事项告知所有员工。
3。做好员工的思想工作，并对容易产生歧义的内容做说明解释。
4。在条件允许的情况下，加薪方案中最好不要有减薪的个案，在减薪方案中也尽量不要有加薪的个案，最好是维持原状。
5。平等对待所有员工，一律以百分比加减薪，或者按具体的岗位调整。
6。在调�
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