人力资源经理案头工作手册-第55部分

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　　　　5。人力资源规划要注重对企业文化的整合一个企业要长远的发展，就一定要有自己独特的企业文化，而文化是需要企业经营的，作为企业发展的一项重要计划——人力资源规划，必须要有实质和长远的企业文化发展计划。

　　　　人力资源规划的内容和过程

　　　　人力资源规划的内容

　　　　人力资源规划的内容主要包括两个方面，即人力资源总体规划及人力资源的各项具体业务规划。

　　　　总体规划是根据其企业战略确定的人力资源管理的总目标、总战略、总措施及总预算的安排；各项具体业务规划是人力资源总体规划的展开和具体化，它主要包括：人员招聘计划、人员使用计划、教育培训计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划等

　　　　人力资源总体规划及各项具体业务规划

　　　　规划类别

　　　　目标

　　　　政策

　　　　步骤

　　　　预算

　　　　总体规划

　　　　规划好员工总量和素质的配合，提高员工绩效以及员工满意度等基本政策，包括扩大、收缩、改革、稳定等以年计算，3年或5年来安排总预算

　　　　员工补充计划

　　　　合理的人力资源数量与结构、改进绩效员工来源、员工标准、以及起点薪酬制定相关标准，考核、录用

　　　　招聘，选拔的费用

　　　　员工任用计划

　　　　部门编制、优化人力资源结构、职位匹配职位的要求，职务轮换的时间和范围略

　　　　按使用规模、类别以及人员状况来决定薪资员工接替与晋升计划后备人员保持，优秀员工提升

　　　　选拔的资格，提升的比例等

　　　　略

　　　　职务变化引起的薪资变化

　　　　员工职业发展计划

　　　　降低员工离职率，充分发挥每个员工的才能员工个人反馈，调整职务计划等略

　　　　职务变化引起的薪资变化

　　　　教育培训计划

　　　　提高员工素质，跟上企业步伐

　　　　培训的时间、技能，培训效果的保证

　　　　略

　　　　教育培训的总投入

　　　　薪资奖励计划

　　　　提高员工的工作效率，改善工作态度

　　　　激励的重点、奖励政策等

　　　　略

　　　　奖金，增加工资

　　　　劳动合同计划

　　　　减少非预期离职、改善雇佣关系

　　　　参与管理，加强沟通

　　　　略

　　　　法律诉讼费

　　　　退休解聘计划

　　　　降低成本，提高工作效率

　　　　退休政策、解聘程序

　　　　略

　　　　安置费，人员重置费

　　　　人力资源规划

　　　　的类型

　　　　按照时间长短划分

　　　　长期规划也称为人力资源的战略规划：5年或5年以上，包括对企业外部环境的分析，根据企业的战略目标，预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给中期规划也称为人力资源的战术规划：2年至5年，是对企业人力资源需求与供给量的预测，包括企业现有员工的数量，素质情况，需求数量的预测，内外部供给情况，确定净需求量短期规划也称为行动方案：1年至2年，包括了人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳工关系等操作的具体行动方案人力资源规划的制定

第98章　人力资源规划（2）（）　
一、人力资源规划的制定

　　　　人力资源规划制定流程：

　　　　过程说明

　　　　明确组织战略规划

　　　　人力资源规划要以组织的战略目标为依据搜集资料影响企业经营管理的因素很多，包括社会的政治、经济、文化、法律环境等，以及企业内部的各种因素，而这些因素是企业制定人力资源规划的硬约束，任何企业在制定人力资源规划都必须首先考虑分析人力资源现状人力资源的供给

　　　　弄清企业内部现有人员的数量、质量、结构以及人员分布情况，以及外部就业的情况人力资源的需求根据企业内部情况确定人员的需求数量和技能等情况预测人力资源需求它主要是根据组织战略规划和组织的内外条件选择预测技术，然后对人力需求结构和数量进行预测。了解企业对各类人力资源的需求情况，以及可以满足上述需求的内部和外部的人力资源供给情况，并对其中的缺点进行分析。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，它是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作编制人力资源规划制定人员供求平衡规划政策，目的是为了确保组织发展的各时间点上供给和需求的平衡。也就是制定各种具体的规划，保证各时间点上人员供求的一致，主要包括晋升规划、补充规划、培训发展规划、员工职业生涯规划等。人力资源供求达到协调平衡是人力资源规划活动的落脚点和归宿评估人力资源规划人力资源规划的基础是人力资源预测，但预测与现实毕竟是有差异的，因此，制定出来的人力资源规划在执行过程中必须加以调整和控制，使之与实际情况相适应。因此，执行反馈是人力资源规划工作的重要环节，也是对整个规划工作的执行控制过程人力资源规划的修正

　　　　人力资源规划并不是一成不变的。它是一个动态的开放系统，对其过程及结果必须进行监督、评估，并重视信息反馈，不断调整，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。人力资源规划审核和评估工作，应在明确审核必要性的基础上，制定相应的标准。同时在对人力资源规划进行审核与评估的过程中，还要注意组织的保证和选用正确的方法二、企业年度人力资源规划表格人力资源规划表

　　　　＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿公司＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿部门人力资源＿＿＿＿＿年

　　　　员工需求量

　　　　学历结构

　　　　职能类别

　　　　产值比例

　　　　备注

　　　　月份

　　　　预计增补量

　　　　预计裁员数

　　　　人员变化量

　　　　本科以上

　　　　大专中专

　　　　中专及以下

　　　　技术人员

　　　　管理人员

　　　　生产人员

　　　　总人数

　　　　人均产值

　　　　一月

　　　　二月

　　　　三月

　　　　四月

　　　　五月

　　　　六月

　　　　七月

　　　　八月

　　　　九月

　　　　十月

　　　　十一月

　　　　十二月

　　　　人力资源规划与企业战略

　　　　人力资源规划与企业战略与企业战略的关系

　　　　人力资源规划与企业战略关系流程图

　　　　人力资源规划与企业战略的关系

　　　　1。企业的战略目标对人力资源规划起导向作用人力资源规划是依据企业的战略目标而制定的，它是企业的战略目标在资源保障与配置上——人力资源供给和需求（包括数量和质量）方面的分解，是为了确保企业目标的实现而制定的一种辅助性规划，它与企业其他方面的规划，如财务规划、营销规划、技术规划等共同构成企业目标的支撑体系。

　　　　2。人力资源规划为企业战略目标的实现提供人力资源方面的保证企业外部环境中有关政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素处于不断变化之中，企业的战略目标也需要适应变化而不断进行调整，并响应引起企业对人力资源的需求变化，以及人力资源供需之间的失衡。人力资源规划可以根据企业目标的变化和企业人力资源现状，分析人力资源的供需，采取必要的确保措施，平衡人力资源的供给与需求，确保企业目标的实现；也可以通过相应的业务计划和行动方案，创造良好的条件，发挥员工的主观能动性，提供企业的工作效率。

　　　　3。人力资源规划有利于企业战略目标的进一步完善一个企业的高层管理者在制定其战略目标以及在选择决策方案时总要考虑自身的资源，特别是人力资源的情况。人力资源规划既要对现存人力资源进行存量分析，又要预测未来的发展趋势，随环境的变化进行动态的调整。这有助于企业高层领导在制定战略目标和发展规划时不囿于企业的资源现状，使企业目标更加完善，使企业的环境适应能力更强，更富有竞争力。

　　　　4。企业战略对人力资源规划过程具有制约作用具体而言，企业的一般战略规划制约人力资源战略规划，企业的一般经营计划制约人力资源战术计划，企业的预算方案和人力资源的行动方案、人力资源的战略规划、战术计划和行动方案（或称业务计划）也存在相应的制约关系，由此决定了人力资源总体规划上要与企业的战略目标一致，人力资源业务计划要与企业的短期目标和战术目标相配套人力资源信息系统

　　　　概念

　　　　人力资源信息系统是企业管理信息系统的一部分，负责对有关人力资源工作方面的信息进行收集、处理、保存、分析和报告。在制定出人力资源规划以后，就进入人力资源规划的运用和实施阶段，需要对人力资源规划在实施过程中进行有效的控制，其中重要的一种控制手段就是建立完善的人力资源信息系统特征1。时效性。管理者必须能够获得最新信息。信息从产生到被利用的时间间隔越短、使用信息越及时、使用程度越高，时效性就越强；2。准确性。管理者必须能够依赖所提供信息的准确性。事实是信息的中心价值，不准确的信息不仅没有价值，而且可能造成决策的偏离和复杂化，管理者必须能够依赖所提供的完整的信息。不完整的信息在一定程度上会干扰管理者的决策；3。相关性。管理者应只获得特定情况下所需信息。企业内部信息必须按常规、例外、特殊等要求进行处理和归类，尽量做到少而精内容1。人力资源基础信息系统：包括员工个人基础信息系统和员工整体结构信息；2。工作岗位信息系统；3。人力资源管理事务信息系统；4。组织发展信息系统

　　　　作用

　　　　1。为组织的人力资源规划建立人事档案。人事档案可以用来估计目前劳动力的知识、技术能力、经验和职业抱负，又可用来对未来的人力资源需要进行预测，这两种信息必须互相补充，否则对人力资源规划是无用的。

　　　　2。通过人事档案对人力资源管理的某些概念进行说明，如岗位空缺情况、新员工招聘情况、辞退情况、退休情况、晋升情况、工作调动、培训计划、工资奖励计划、现有组织结构分析等等，都主要由人力资源信息系统来完成。

　　　　3。为组织的高级管理者和有关主管机关提供规定性报告和用于组织内部研究的分析性报告，以表明劳动力在各个部门或各管理层次上的性别、民族和年龄分布，按消费水平划分的员工福利情况，也可表明录用新职工的测验分数与工作绩效考评分数之间统计关系的有效性研究等等

　　　　选择方法

　　　　1。自行开发

　　　　适应于技术力量较强的企业，可以有效的降低成本，根据需求开发适应自己企业的系统，还可以随时的更新、完善，更便于维护。

　　　　2。外购

　　　　分为国外外购和国内外购。国外软件：集成性高，技术稳定性强，功能更具灵活性、且系统开发性也强，可以为企业的不断发展和改变留有更大的空间。还有就是在升级维护方面做的比较好。国内软件：适合中国人的思维，容易学习，操作比较简单，还有支持的网点比较多，维护起来更方便。

　　　　3。联合开发

　　　　企业的技术人员和专业开发人员共同研发，这样不仅能节约费用，还能增强企业人员的技能，更能有效的适应企业的需要

　　　　建立的步骤

　　　　1。研究现有系统

　　　　分析现有信息系统的传递方式、对决策的影响，拟定系统的新要求；2。新系统的设计设计系统的功能要求，包括员工基本信息、人力资源的管理事务、组织发展等，系统运行的有关必要参数等；3。系统的应用实施考察当前以及以后使用系统环境存在的潜在问题；使员工熟悉掌握系统功能；4。系统评估估计改进人事管理成本，确定各特殊部门的特殊要求等有关问题

第99章　人力资源存量分析（）　
外部人力资源存量分析

　　　　1。外部人力资源的数量和质量的分析（1）人力资源的数量和质量是人力资源规律性的两个方面，即人力资源总数=劳动力人口数量x质量（2）外部人力资源数量的构成：适合劳动年龄，并从事劳动的人口；没有到劳动年龄，但已从事劳动的人口；已经超过劳动年龄，但仍从事劳动的人口；达到劳动年龄，正在寻求劳动的人口；达到劳动年龄，仍在学习的人口；达到劳动年龄，但在家从事劳务的人口；达到劳动年龄，处于军队服役的人口；其他达到劳动年龄的人口；（3）影响外部人力资源数量的因素：人力资源总量及其再生产状况；人口的年龄构成；人口迁移。（4）影响外部人力资源的质量的三个方面：遗传和其他先天因素；营养因素；

　　　　教育方面的因素。

　　　　2。外部人力资源的结构分析

　　　　（1）人力资源的性别结构。从性别结构上来说，我国的男性人口比女性人口偏多一些。

　　　　（2）人力资源的地区结构。人力资源在不同地区的分布是不相同的，一些地区人口的流出或流入，直接影响着地方社会经济的发展。目前，中国的人口和人力资源流动趋向沿海城市，具有向心性和集中性等特点。

　　　　（3）人力资源的城乡结构。人力资源的城乡结构是由人口的城乡分布决定的，城乡人口间的流动也直接影响人力资源的城乡结构。随着城市经济的发展，越来越多的人口向城市涌进，同时城市吸纳农村人口的能力也增强了，这也是中国未来人口城镇化的预兆。

　　　　（4）人力资源的质量结构。人力资源的质量结构主要受教育水平的影响，不同的社会经济状况，不同的生产力水平，就会产生和要求相应质量的人力资源内部人力资源存量分析

　　　　一、内部人力资源存量分析

　　　　1。内部人力资源的数量分析

　　　　企业内部人力资源数量的配置是实现企业结构优化的基础，要想做到这一点，就需要对工作进行分析，包括对其工作的工作量以及处理所需的工作时间，然后合理有效的分析出对人员的数量等要求。

　　　　2。内部人力资源的类型分析

　　　　（1）以职能划分

　　　　1技术人员：指从事生产、工程、设计和研究工作的人员；2业务人员：指从事销售、原材料、仓库、运输等工作的人员；3管理人员：指从事总务、人力资源管理、回击、策划以及服务等工作的人员；（2）以性质划分1直接人员：指直接公式生产，或某一项工作的人员，如技术人员或业务人员；2间接人员：指工作性质并非与某种工作的处理有直接的关系，但却是这种生产过程所必须提供的人员，如管理人员。

　　　　3。内部人力资源的年龄分析

　　　　企业内部人员的年龄分布，在很大程度上影响企业的发展速度，一般年龄是能力的尺度，年长的人员经验一般比较丰富，技术比较扎实，但是相对年轻的人员在吸收新知识和新技术上又比较缓慢，所以企业在人员年龄上的分配也需要平衡，要根据行业的不同，有所侧重。

　　　　二、人员岗位配置表（a～g代表企业人员类型）

　　　　使用类别

　　　　人数

　　　　存在人员人数

　　　　a

　　　　b

　　　　c

　　　　d

　　　　e

　　　　f

　　　　g

　　　　待分配

　　　　80

　　　　600

　　　　300

　　　　200

　　　　40

　　　　55

　　　　100

　　　　5

　　　　a

　　　　60

　　　　60

　　　　b

　　　　620

　　　　30

　　　　590

　　　　c

　　　　300

　　　　5

　　　　295

　　　　d

　　　　200

　　　　200

　　　　e

　　　　50

　　　　5

　　　　5

　　　　40

　　　　f

　　　　60

　　　　55

　　　　5

　　　　g

　　　　100

　　　　100

　　　　三、内部人力资源的数量分析

　　　　部门名称

　　　　编制人数

　　　　现有人数

　　　　超编或增补人数

　　　　备注

　　　　工程部

　　　　质量部

　　　　计划部

　　　　人力部

　　　　财务部

　　　　四、内部人力资源的学历分析

　　　　学历（人数）

　　　　级别部门

　　　　硕士

　　　　本科

　　　　大专

　　　　其他

　　　　主管人员

　　　　高层

　　　　工程部

　　　　质量部

　　　　中层

　　　　工程部

　　　　质量部

　　　　基层

　　　　工程部

　　　　质量部

　　　　小计

　　　　技术人员

　　　　高工

　　　　工程师

　　　　助工

　　　　技术员

　　　　其他

　　　　小计

　　　　工人

　　　　机工

　　　　电工

　　　　维修

　　　　小计

　　　　合计

　　　　五、内部人力资源的结构优化

　　　　部门

　　　　增（减）人数

　　　　增（减）原因

　　　　审核意见

　　　　工程部

　　　　质量部

　　　　计划部

　　　　人力部

　　　　财务部

　　　　

第100章　人力资源环境需求预测（）　
人力资源需求的影响因素

　　　　概念

　　　　人力资源需求预测是以企业的战略目标和发展规划、工作任务为依据，为了实现企业现实目标而对未来所需员工数量和种类的估算

　　　　人力资源需求的影响因素

　　　　1。企业的发展战略和规划。如果企业的发展战略和规划发生了变化，这将直接影响人力资源的需求，企业职位的设置也将发生不同。

　　　　2。企业的业务水平和管理水平。企业的管理制度和水平不同，比如要进行长期、中期的战略目标，人力资源需求预测就必须也要有长期，中期的预测。企业业务水平的变化，会直接改变企业的经营规模，业务水平提高，职位相应增加，反之，减少。

　　　　3。组织的结构。组织结构也是影响人力资源需求预测的重要因素。如果企业组织内部结构发生了变化，必定影响人力资源需求的增加和减少，还将影响到组织内部各级管理人员与普通员工的比例关系。

　　　　4。劳动生产率。劳动生产率的变化，将引起职位数量的反向变化。

　　　　5。其他因素。

　　　　（1）外部环境，如经济、政治、文化、法律等，这是人力资源需求预测的“硬性”约束，可预测性很弱。

　　　　（2）企业为社会提供的产品和服务的需求弹性，如果其需求弹性较大，那么，就需要较多的人力资源来进行生产和销售。

　　　　企业的财政状况、竞争对手的人力资源需求状况以及国家政府关于劳动人事的政策等都是人力资源需求预测的影响因素

　　　　工作分析与人力资源需求

　　　　1。工作分析是人力资源需求预测的基础通过工作分析可以明确企业现有工作的工作性质、特点，工作要求以及需要什么样的人员，还需要设置什么样的职务来完善企业内部的结构等等。工作分析是人力资源需求预测首要明确和解决的问题，只有做好了工作分析，方可明确企业对人力资源的需求。具体的工作分析我们将在后面章节中着重介绍。

　　　　2。工作分析流程图

　　　　企业战略与人力资源需求

　　　　企业战略与人力资源需求关系

　　　　实施与实现

　　　　人力资源需求预测和企业战略的整合

　　　　战略分析

　　　　战略说明

　　　　战略实施

　　　　建立关系

　　　　阐明业绩期望和未来管理的方法

　　　　达到预期目标的实现过程

　　　　经营目标swot分析

　　　　价值观与指导原则

　　　　经营任务、目标、行动计划和资源分配组织的改革、学习和发展人员培植战略确定与人有关的经营问题定义人力资源战略、目标和计划并进行人力资源需求预测实施人力资源管理，按需求合理配置人员

　　　　人力资源需求预测方法

　　　　定性预测方法

　　　　1。主观判断法：这是一种最简单的预测方法，主要适用于较小规模或经营环境稳定、人员流动不大的企业，这种方式凭借有丰富经验的管理人员，通过以往的经验积累，对人力资源影响因素的未来变化趋势进行的主观判断，进而对人力资源需求情况做出的预测。

　　　　2。微观集成法：微观集成法又可以有两种形式从上到下：主要是指由企业的高级管理层人员发派企业总体用人计划和目标给各个部门，由各个部门讨论、修改之后，再汇总有关意见给高级管理人员，再由高级管理人员做出最后预测，最后发布。

　　　　由下而上：是指由各个部门根据本部门的发展需要预测人员需求，提交给人力资源部门进行审核决定，最后形成的总的预测。

　　　　3。工作研究法：通过分析和确定企业未来的发展目标和任务来确定职位的设置情况，然后根据职位的职责，估算出职位的工作量及相关人员数量。

　　　　4。德尔菲法：这种方法是美国著名的兰德公司提出的，它的主要精髓就是组织专家组或者经验丰富的管理人员对问题的预测，经过多次讨论汇总，最后达成一致意见而产生出来的预测结果。

　　　　一般可以分为几个过程：

　　　　第一步是把需解决的关键问题分别告诉有关的专家和有丰富经验的管理人员，