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罗辑思维-第18部分
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很多公司在招聘的时候，最常犯的一个错误就是把自己的公司描述得特别好：咱们公司的工作其实没有那么累，还有五险一金；咱们公司中午午饭都报销或者免费的自助餐特别好；咱们公司男女比例合适，你来了还容易找到对象。当你用这种方法吸引员工加入的时候，请问你找来的是一群什么人？他们是冲着北京户口、冲着免费午餐、冲着能找着对象、冲着压力没那么大来的，他们就是来玩的，是来休闲的。
马云讲过一个观点，我特别认可。他说公司在招聘的时候，一定要对员工坏一点，要告诉他在这个公司工作不容易，事情特别难做，有时候还会遇到屈辱，别人会误解你，而且咱们公司加班是常事。但是，我们要一块儿改变世界，你愿意加入吗？这时候，你招来的人，是那群想跟你一块儿改变世界的人，而不是冲着免费午餐来的人。
所以，当这个员工说他想要成为店长的时候，我们不要那么轻松地许诺他：“没问题，我一定让你当店长。”应该让他知道：“这是一个很困难的过程。这个过程当中，我会锻炼你，会给你机会，会让你出差，会让你加班，会让你参加培训，但是我会尽我所能帮助你达成一个店长所需要掌握的知识。”这是我对你的承诺。
“那么，你要为我做什么？你现在进了这个店，你要帮我把这个店的业绩做起来，你要让这个店的客户服务满意度提高。”
双方达成共识之后，可以签一纸协议。这份协议上记载了员工对公司的承诺以及公司对员工的承诺。请注意，这份协议没有法律效力。
为什么要签一份没有法律效力的协议呢？这个员工刚开始铆足了劲去干，后来有没有可能突然又松劲了呢？不可避免。因为很多年轻人就是这样的，一旦热情劲过了，会慢慢地有点滑坡，有点松劲，这是很正常的一件事。
这时候，你如果把这份协议拿出来跟他说：“你看，你当年是跟我怎么承诺的，你对得起我吗？”当你用这份协议威胁他的时候，你又把他从主动型人格变成了被动型人格。所以，这份协议仅仅是起到一个作用，那就是备忘，咱俩都记住，咱们互相之间是有承诺的，那么就好好干吧。
当你在这四年时间里，让这个员工加班、出差、去做一些他觉得压力很大的事，他还会觉得是你在整他吗？他会不会抱怨？他知道老板这是在锻炼他，在帮助他实现成为一个店长的目标。
如果员工松懈了，可以过来提醒一下：“还记得咱们的目标吗？咱们的目标是要做店长哦，加油！”这就够了，然后让这个员工不断地努力，去把这份工作干好。
这就是联盟的第一步，我们首先得在招聘的时候把好关，要让员工知道，他来这儿的四年是有目标的。
在这里，我不得不提到另外一本书，商业的本质。这本书里有很多有用的东西，其中有一点我印象特别深，杰克韦尔奇说：“你一定要对员工要求得足够严格。”因为这是对员工负责，员工一天的24小时，有十几个小时是在吃饭、睡觉，所以他一天能够用来投资的时间只有八九个小时。员工把这八九个小时投资在了你身上，他不是来这儿领工资的，而是来这儿投资的，他每天把人生的八九个小时投资给这家公司，所以你要为投资人负责。你要为这个员工负责，要让这个员工得到他应得的回报。
这个观点是不是跟联盟这本书连起来了？你要让他知道，这四年时间里，你每天投资八九个小时在咱们公司，就要有所回报，你的目标要搞清楚。所以，当员工找到一个目标，说我的目标是要成为一个店长的时候，他才不会觉得那些加班是浪费时间。
乔丹和他的老板有没有目标？乔丹说：“我的目标是成为史上最伟大的球员。”老板说：“很好，那这样，你给我得两个总冠军，我培养你成为史上最伟大的球员。”然后，乔丹就玩命地打球，这个老板就开开心心地捧他，最后大家达成了一个双赢的结局。
这是联盟的第一步。
第一种情况：员工想要留下怎么办
领导力的课程里面有一个非常基础的知识：什么叫管理者？很多人做了很多年管理者，都不知道什么叫管理者。
管理者的定义就是，通过别人来完成工作的人。很多人不知道这个定义，所以遇到任何事都说：“这个放着我来！”男性管理者尤其喜欢这样，因为男人最需要得到的就是被需要的感觉，特别喜欢听别人说“我特别需要你”。
所以，当一个男人有这种意愿替别人做事的想法的时候，他就会特别累，整天替人干这个干那个，还得把别人训一顿。最后我们会发现，凡是替员工做了很多事的老板，通常跟员工的关系都不太好，因为员工觉得不被信任、不被欣赏，所以不仅不会感谢老板，还会觉得他挡住了自己前进的道路。
所以，只要你是个管理者，你身上永远都有一个最重要的责任，就是培养他人成长。在这四年时间里，你的任务就是培养这个员工成长，努力帮他实现想要达到的那个目标，做店长。
到了三年半的时候，你要再跟他谈一次话。你把他找来问：“你看时间过得这么快，转眼就三年半了，怎么样？找着下家了吗？”
这个员工说：“没有，还没找到下家。咱们公司挺好的，我还想接着干，不想走了。”
这时候，你要吓唬他一下，说：“世界那么大，你不想去看看吗？”
他说：“我不去，真不去。”
这时候问他什么呢？问他：“这次你打算干几年？这次的目标是什么？”
这就叫任期制，一个任期接着一个任期地谈下去。
第29章 商业思维的升级（5）（）
第二种情况：员工要跳槽怎么办
另外一种不太顺利的状况是，这个员工跟你说：“老板，我找着下家了，就在对面那座楼上，那个公司以前是咱们的甲方。”人家要跟着甲方跑了，怎么办？
这时候，你就大气一点，不要扣人家的社保、保险之类。跟他说：“很遗憾，你真的要走了，不过这也说明咱们这四年的培养是有效的，最起码给你店长的待遇了吧？很好，祝贺你！我会亲笔给你写一封推荐信，我要把你所有的优点都写出来，要让他们知道咱们的人有多么优秀。去了好好干，别给咱们丢人，有任何问题，随时可以回咱们公司聊天。咱们公司就是你的大本营，咱们永远都是朋友。可是还剩半年多的时间，我想拜托你一件事，帮我培养一个接班人。”
用半年的时间培养一个接班人，我觉得时间很充裕。让他培养一个接班人，他会不会帮你培养呢？一定会。这时候，还有一件非常重要的事，你要跟他说：“除了推荐信之外，我还要通知你一下，你可以加入咱们公司的前员工俱乐部了，享受前员工的福利。”
什么叫前员工福利？比如，我们公司的前员工可以给我们公司介绍新人加入，只要介绍一个人加入，就会得到一笔猎头费；因为前员工对公司的业务非常了解，所以他可以假扮神秘访客，来提升公司的效率；前员工还可以享受员工内购价格；如果公司有大的party，前员工可以来参加；假如公司谈下来一个学校，可以让员工的孩子们上幼儿园、小学，前员工也可以享受这个福利。这些都是边际成本很低的事，你让前员工加入进来，让前员工感到他并没有离开这个公司，这个前员工联盟就会具有凝聚力。
在这方面做得最好的公司应该是宝洁，宝洁的前员工俱乐部叫作“宝洁商学院”。我有很多师弟、师妹都在宝洁工作，我也参加过他们的活动。你知道宝洁的人见了面互相怎么说话吗？他们会互相问：“你是哪一级的？”他们把宝洁当作了一个学校。
宝洁的待遇不算特别好，所以宝洁的离职率很高，但是宝洁的培养很好，所以宝洁的人出来以后都干了很好的工作。我认识那么多从宝洁离职的人，几乎没有听过一个人跟我抱怨宝洁，没有一个人告诉我宝洁是一个烂公司。所有人还会跟我说：“你还要买宝洁的产品，洗发水就是好。”类似这样的话，还在给我做营销。
宝洁的前员工联盟有25万人，就是说有25万人都被他们管理了起来。而linkedin的前员工群有15万个，涵盖了美国98％的世界500强企业。想想看，linkedin想要在哪个公司找一个熟人，是多容易的一件事，因为他们全部都在网上待着。
中国也有很多做得不错的企业，比如阿里巴巴。马云有一句名言：“一天的阿里人，就是终身的阿里人。”我很欣赏这句话。我有一个同学是跟着马云创业成功的，他在阿里巴巴的工号是70多号。公司一上市，他就变成了亿万富翁。
他们公司有一个特别大的大厅，据说能够容纳上万人，马云每年都会在这里做一个前员工聚会。能够被邀请回来到阿里巴巴总部进行前员工聚会的人，都会觉得特别光荣，因为马云会亲自对他们演讲，然后大家分享、吃饭、聊天。他们自称“阿里系”，他们愿意投资彼此的公司，因为他们知道大家的价值观是一致的，做事都很拼，这就变成了一个特别大的资源池。
有一次，我在一个论坛上讲了这件事，结果底下一个腾讯的人就不高兴了，他说腾讯也有这个东西。其实华为也有，他们都愿意管理自己的前员工联盟。当你能够这样对待你的前员工的时候，请问：对现任员工有没有影响？对现任员工会是好的影响，还是坏的影响？
你们站在员工的角度思考一下，看到老板这样对待一个离开的人，那么你会认为老板是一个什么样的人？肯定会认为老板的格局足够大，老板是真对我们好。所以，老板之前说的话是可信的，咱们现在好好干就行了，将来有一天，也可以跟老板成为朋友，也可以成为前员工联盟中的一位。
但是，不是所有人都能够进入前员工联盟的。如果你让老板完全失望，根本没有达成之前设定的那个目标，根本不在意你对老板的承诺，那么，你就没有推荐信。在国外的公司，没有推荐信是一件非常严重的事，而且这一点在中国也会变得越来越严重，为什么？随着中国的创业者越来越多，我相信中国的企业管理会不断地升级。
为什么中国企业的招聘总是乱糟糟的？因为没有人太在意招聘这件事。而当我做了好几个公司以后，我才发现招聘是最重要的一步。
在国外，你拿了推荐信和简历到一家公司，人力资源部不光会给你那个写推荐信的人打电话确认真假，甚至会给你原来的公司打电话，随机找别人问你在那儿的表现到底怎么样，一定会做背景调查。
前不久去日本，一个日本人跟我说，他不能理解为什么在中国会有人骗人。他们觉得在日本骗人是非常严重的事，一旦你在公司里骗了老板，你在公司里应付做事，让老板开掉了，是特别严重的事，你这辈子就完了，因为每个公司雇人的时候，都会去前一个老板那儿打听。中国迟早会形成这样的商业氛围，慢慢地，人们就会重视他在雇主那里获得的口碑。
所以，你要告诉他：“不是所有人都能够进入前员工联盟的，表现得好才能够进入这个联盟。”这样，现任员工也会拼命地好好干活。
同样的道理，请问这个离开的员工会不会恨你？会不会说你的坏话？当你邀请他加入前员工联盟，还给了他这么多福利以后，他是不是会走到哪儿都说，这家公司是一个不错的公司？
对公司的口碑影响最大的人不是客户，客户说你的公司不好，别人还有可能不信。如果这个公司的员工说这个公司很乱，很坑人，别人一听就会信。怎样能让离职的员工依然说你的好话？这是一件非常重要的事，这就是你的口碑管理。
这个离职的员工有没有可能给你继续带来生意？因为他对你的业务非常熟悉，他出去以后认识的人更多了，所以很有可能成为你最好的兼职业务员。
每个员工都应有创始人心态
我每次讲完领导力以后，就会有很多学生来问我：“樊老师，你看这个案例，这个孩子怎么不努力？你看这个，我给他提的要求，他怎么就做不到呢？”他们总是对员工提出特别多的要求，希望员工能够做到。我发现其中有一个根本性的问题：你有没有考虑过这些事对这个员工的好处？你有没有考虑过这个员工在你们公司的发展？你是否只想让他老老实实地当工具？
大部分企业都希望员工不要走，都希望员工老老实实地待在一个地方不动，这样人力资源成本就会下降，公司就是稳定的。但是，你只能留住庸才。
硅谷产生了那么多那么棒的公司，但是硅谷的人员流动性非常高，一个人干上两三年就会跑掉。但是，在联盟这本书里，里德霍夫曼说：“硅谷的秘诀到底是什么？就是每一个员工都有创始人心态。”
不管你要不要创业，都得有创始人心态。你得觉得我做这件事，是在做一项伟大的创造，不是为了养家糊口，坐在这里混日子。所以，打造前员工联盟，对于现任员工和已经离职的员工来讲，都是非常重要的一件事。而且，可以大幅地提高在职员工的士气，因为大家知道老板是玩真的，老板不是来假的。
第30章 商业思维的升级（6）（）
有一个很有趣的案例，我在某大型国企上课时，我讲完这个观点，底下第一排坐着的老板突然“啪啪啪”地拍起了大腿。我说：“你怎么反应这么强烈？有什么问题吗？”他说：“哎呀，你这课我听晚了。之前有个员工就没管好，弄得现在很糟糕。”我说：“是什么人，搞得你这么焦虑？”
这个人叫任正非。任正非从这家公司走的时候，公司就是各种卡他，反正总之弄得特别不愉快。任正非到现在都不提这个碴儿，从不说自己跟这家公司有关系，就闹得这么别扭。
他说：“我们当年那么有钱，如果给他投200万，占华为10％的股份，现在还用盖楼吗？都可以当首富了，可是没做。”
他刚说完，旁边的副总就说：“还有一个呢，你忘了？”第二个人就是碧桂园的老板杨国强。这家国企到最后都没有与前员工形成一个良好的联盟的关系，反过来变得水火不容。他们后来总结了一下原因，就是因为公司没有前员工联盟，而且打了很多前员工官司。
有一家公司在这方面做得特别棒，航空航天部有一家公司叫771所。这是一家微电子公司，是一家特别有名的三线公司，是一家军品、民品都做的公司。
这个公司为什么做得特别好？公司当年有一个员工，50多岁了，要离职创业。他们的老板没有让他离职，说：“这样吧，我们投资给你，你去创业。你要是做成了的话，就算是咱们公司的一点股份。”这个员工同意了，因为那时候都没钱。他从公司拿了钱跑到深圳去创业，做了一家公司。这个中年人叫侯为贵，这家公司叫中兴。
所以，771所现在每年都会有分红，只要中兴一发分红，771所所有员工都发奖金，日子过得特别爽。你看，当年的一笔投资只要成功了，你的前员工联盟只要打造起来了，就行了。
第三种情况：员工要创业怎么办
第三种情况是，这个员工说：“老板，我没有找到新的工作，我也不想找工作了。我现在决定了，我要创业。”
员工要创业了，怎么办？这时候，你要问他，需不需要帮助。当然，前提是你认为这个员工是不错的，你可以问他需不需要帮助，能不能投资，让你入一股，你会帮助把它做得更好。
这就是个创业平台的搭建。为什么linkedin的老板里德霍夫曼会写这本书呢？我们必须提到另外一个很牛的人，这个人叫彼得蒂尔。彼得蒂尔创立了一家公司叫paypal，就是美国的支付宝。他在1999年就搞出了paypal。
彼得蒂尔被称作“硅谷的创业教父”，他的公司并不是硅谷最大的公司，paypal后来被ebay收购了。但他为什么能够被称作“硅谷的创业教父”呢？因为他确实太牛了，他们公司的一个员工要出来创业，他说：“行，没问题，我给你投资。”这个员工就去创业了，创立了一家公司，就是linkedin。
他们公司又有个人说要创业，彼得蒂尔又给他投资，干了一个公司叫facebook。他投了facebook50万美元，后来的回报是70亿美元。
后来，他们公司又有个人出来说：“老板，我要创业。”没问题，继续投资，这个人就是youtube的创始人陈士俊，是我们华人。那个送人上火星的spacex公司，也是他们公司的人出来创业搞出来的。
还有一个更牛的公司叫特斯拉，他也是股东。包括美国的大众点评网yelp，也是彼得蒂尔的投资项目。他从来不会阻止任何一个员工去创业，他会入一股，然后扶人上路。
你会发现，当一个老板的格局是希望员工成功的时候，员工才会不断地冒出来。
我知道很多人也都想投资，想做点一级市场，想做点股权投资什么的。我投资过很多公司，我的投资基本上没有亏过，大部分投资都赚了上百倍。你们知道投资给什么样的人最靠谱吗？
很多人说，投资给熟人最靠谱。你二舅创业，你会投资给他吗？你表哥创业，你会投资给他吗？肯定不投资，不是所有熟人都能够投资的。
投资给什么人最靠谱？投资给你的同事最靠谱，因为你知道他们是怎么干活的，你知道他们工作的状态，你知道他们的思维模式，你跟他们开过会，你相信他能够把这事做好。所以，孵化自己的员工去创业，这是最靠谱的方法。这和徐小平老师做的那种撒种子一样的天使投资是完全不一样的，他们要求的是成功率。
彼得蒂尔的投资原则就是，他绝对不会乱撒种子，他投任何一家公司，一定会把自己的所有资源配置上去，让它成功。想要了解这部分内容，可以看从0到1这本书，它跟联盟都是奇点系列里的书，是2015年最火的一本商业书籍，能够让你充分了解彼得蒂尔的心智模式，了解他是怎么看待这个世界的。
总之，四年期满的时候，这个员工无非就是四种情况：接着干、离职、创业，或者他表现得特别糟糕，被你开掉。如果他表现得特别糟糕，被你开掉，不再续约了，那就没有前员工联盟的奖励了。我们就打造出一个这样的联盟来，这就是联盟这本书的最核心的精髓所在。
所有员工都要如此对待吗？
有人会问：“所有的人都要这样对待吗？我手下有那么多人，我一天到晚得忙死。”不是所有的人都要这样对待的。
联盟这本书把员工分成了三类，第一类员工是创始人、合伙人、股东，这些人不用管，因为他们拿着钱进来的，所以好好干就ok了。
第二类是初级员工，比如麦当劳里收款的、后厨炸鸡翅的，只需要给他们足够的培训和考核就好，因为他们所做的工作是简单化的，这种人不要紧。
“联盟”这种方法要管理的最主要对象是谁？就是核心的中坚力量，公司里的中层人员。当你把这些中层力量管理好的时候，你会发现你的公司在不断地孵化、不断地变大。
我要推荐一个我和罗振宇共同的朋友，宗毅。他自己摸索出了一套裂变式创业的方法，在公司内部孵化出了十几个非常优秀的公司。
这就是我们所说的“联盟”的概念。所以，我们要学习腾讯、阿里巴巴和华为这样的公司，下功夫去打造联盟这个体系。在考虑公司的发展的时候，不要忘记了员工的发展，一定要让员工知道他的目标和你的目标并不矛盾，目标是一致的。你要得总冠军，他要成为最伟大的球员。他在你的公司里工作，最大的收获不是来自工资、奖金，因为你给他发再多的工资，他在北京也买不起房子。他想要在北京买得起房子，必须得创业成功一次。所以，他在这里最大的收获、成长，来自他成为一个靠谱的人，一个可以去创业的人，甚至你可以成为他的天使投资人。
联盟这本书对我和我周围的人的影响都非常大，我常跟我的员工们讲：“如果你们想挣快钱的话，你可能还不如出去开uber（优步）。你玩命开，一个月挣两三万元都是有的，咱们公司只能给到八千、一万元。要不要去开uber是你自己的选择，但是在这儿如果4年干下来，我希望你能成为我们的创始人之一，你愿不愿意跟我们一起用读书的方法来改变这个世界？”
这时候，我发现员工们愿意做这件事的激情是发自内心的。他们加班不需要我要求，他们觉得必须加班把这件事干完，他们会乐于享受这件事。
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