小问题大管理-第15部分

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反馈可以是肯定的，也可以是否定的。当你向员工提出否定的反馈时，不伤害员工的感情是很重要的。这里有两个提出否定反馈的技巧，尤其是当你可能得到员工否定的反应时：

安排一个时间和地点来单独会面

直截了当，但不粗鲁

安排一个时间和地点单独提出否定的反馈。如果旁边有其他人，员工会感到难为情，并且会令员工失去对你的尊敬。

这里讲第二点。当提出反馈时要直截了当，但不要粗鲁。注意力要集中在问题上，然后按照提出反馈的方针去做。你的员工可能会做出以下反应：接受批评，否认你说的问题，以不知道作为借口，或者生气并产生防范心理。你应该作好准备。

员工可能会接受你的批评，以此回应你的否定反馈。这种情况下，就没有任何问题了。你所要做的只是安排一次碰头会，来检查他们的改进情况。

你可能要面对的另一个反应是员工否认你说的问题。所以，应该听听员工是怎么说的。如果他说的有道理，那么就接受。如果你仍然认为有问题，举一个存在问题的确切例子。如果员工承认了问题的存在，就安排一个会议来检查他们的进展。如果员工仍旧否认你说的问题，就提出警告，告诉他们需要改正自己的行为。给员工一天时间，寻求问题的解决方案。

员工对否定反馈可能的第三个反应方式是：以自己的不知道为借口。如果一个员工借口不知道，他们会说：“我不清楚你说的问题，但是我会考虑你的批评。”你可以安排一个时间，穷追到底。

当受到批评时，员工可能会生气，产生防范。在这种情况下，需要先抚慰，努力把对方的怒气消除掉。如果员工消了气，再安排一次碰头会检查进展。如果员工仍然怒不可遏，你可以提出警告，让他（或她）改变态度，同时给他们一到两天的时间，寻找解决问题的方法。

应对否定的反馈

你可能给别人提出了建设性的反馈意见，但如果你张冠李戴，殃及他人的话，又会出现什么情况呢？在此，可以学到当你是接受者时，如何抵制对方的奚落和不公正的批评。

争取时间

直接面对奚落

回避问题

在下面的场景中，罗杰向史蒂夫提出了不合适的否定反馈。

罗杰：（责备）史蒂夫，那些广告宣传材料呢？你这家伙已经迟了。

史蒂夫：（歉意）哦，就快完成了。

罗杰：（强硬）我们什么时候能拿到它？

史蒂夫：（犹豫）嗯……中午，明天中午。

罗杰：（恼怒）这可真的要出事了，史蒂夫。你总是拖拖沓沓，我们可能会因此失去这个客户。

史蒂夫：（解释）昨晚闪电，我们的计算机系统彻底崩溃了。

罗杰：（责备）不要找借口。你本应该有备选的方案。这只能说明你不能承担大任，史蒂夫。

史蒂夫：（不知所云）但是……

你曾经遇到过不知道说什么好的情况吗？应付这个局面的最好办法之一就是为自己争取一些时间。不要试图去反驳对方的批评。而应该提议在以后私下讨论。你可以说类似这样的话“我的结论都有研究成果支撑，对此你可能并不清楚。我会在会上对此做出答复。”

在下面的场景中。史蒂夫使用这个技巧来为自己争取时间。

罗杰：（责备）这只能说明你无法承担重任。

史蒂夫：（解释）罗杰。昨晚的闪电毁坏了部分计算机系统。它让杰克的所有工作和莎朗的部分工作毁于一旦。

罗杰：（责备）那些都对。但是我们已经无路可退，这都是你的过错。你怎么能让这种事发生呢？

史蒂夫：（强硬）我们在加紧工作，争取尽快完工。我明天会去检查那个小故障，并在周五给你一个完整的报告。杰克和莎朗都太忙了，不必麻烦他们了。

　如何给予员工坦率的反馈（5）

1725）

罗杰：（命令）好吧，我会在周五等你的报告。

史蒂夫：（强硬）没问题，周五给你。

第二个可以用来抵制否定反馈的技巧是直面对方的奚落。对于那个向你提出否定反馈的员工，你可以反问“听上去，你像是在奚落我吧。这就是你想做的吗？”你应该保持一种平稳的语调，并且不要因此产生防范。员工很可能以这两种方式之一做出回答。他可能会说，“不，我不是这个意思。”在这种情况下，你可以说，“我很高兴消除了误会。”

员工也可能会说：“当然，我就是那个意思。”在这种情况下，你可以回答说，“我最近的研究成果能够支持我的结论。关于这项成果，我愿意在会议结束后再与你共享。”

在下面的场景中，看看史蒂夫如何对付罗杰提出的否定反馈。记住他直接对抗对方的奚落所使用的技巧。

罗杰：史蒂夫，那些都对。但是我们已经无路可退，这都是你的过错。你怎么能让这种事情发生呢？

史蒂夫：我们会尽快完工交货。

罗杰：“快”和“史蒂夫”听起来可不太协调，你可要“赶快”呀！

史蒂夫：听上去，你像是在奚落我。你到底想说什么？

罗杰：瞧，为完成这项工作我压力太大了。

史蒂夫：明天你就可以得到这些货物。这件事，我们会让你满意的。

你是否注意到当罗杰提到“不协调”这个词时，他是在对史蒂夫冷嘲热讽？在这里史蒂夫使用了感觉检查的技巧。他不允许罗杰和他玩游戏。

第三个可用的技巧是回避问题，使谈话内容偏离轨道。当谈话偏离了主题，你可以说：“听上去我们好像跑题了。让我们立刻回到主题吧。”

下面的场景告诉你，史蒂夫如何使用第三个技巧来回避问题。

罗杰：（不高兴）你必须明白。你拿了薪水，就应该更有创造力，无论怎样，你都应设法按时完工。

史蒂夫：（平静）我知道，好的。

罗杰：（恼怒）好的，好的，你就知道说“好的”，若真是好的，为什么会出现这种情况呢？你不能按时完工会让我们失去这个客户的。

史蒂夫：（同样恼怒）别奚落我了，你知道这并不能对我们有任何帮助。你真的想因为昨天发生的事情责备我，而不顾其它了吗？事有轻重缓急。事情已经火烧眉毛了。我必须先把工作干完。

就像你刚才看到的，史蒂夫显然只想抽身工作，以期尽快完成。最终他成功了。

管理启示：

在所有涉及团队的事务方面，比如沟通和协作，能够互相及时给出反馈意见是非常重要的。如何将反馈做到完美，是一个管理者必须掌握的艺术。好的反馈意见能够促进合作，意见的反馈可以改变一个企业的工作动力。

　从公司餐厅开始的领导力

2235）

问题事典：

罗伯特？埃克特一辈子都在卡夫食品公司（KraftFoods）工作，在决定离开时，他早已是卡夫的CEO了。他现在要去的公司，是全球最大的玩具制造商美泰公司（Mattel），也是担任CEO。他会成功吗？

对玩具行业完全陌生，并不是挡在成功道路上的最大障碍。他要入主的美泰，其实也是一个乱摊子。尽管旗下的芭比娃娃、风火轮（HotWheels）、美国少女（AmericanGirl）和费雪（FisherPrice）等都几乎家喻户晓，但是美泰在前任CEO的领导下却失去了业务重点。一桩失败的对软件公司的收购每天要给公司带来高达100万美元的损失，美泰公司不得不靠举债艰难度日；高层管理人员纷纷离去；公司已经5个月没有CEO；员工士气空前低落。

同所有临危受命的公司新CEO一样，埃克特也面临着很多人的不切实际的期望。这些人不仅包括华尔街的分析师和公司客户，还有美泰在世界各地的员工。一方面，员工们希望有人能独臂擎天，扭转公司的乾坤；另一方面，他们又担心这个人会单方面发动大规模的变革。作为一个行业的门外汉，他发现自己的处境特别艰难。他已经预想到员工们可能提出的一些疑问：“这个搞‘食品’的家伙了解‘玩具’吗？他对美泰知道多少呢？”

如何打消员工们的疑虑、赢得他们的信任，从而最终力挽狂澜？他借用了“进餐时间”（mealtime）这一概念。人们聚到一起用餐的时候，得到滋养的不仅是身体，还有他们的精神。他们可以面对面地平等相处、交换意见、提问、得到回答、分享各自的观点。

埃克特清楚地知道，要使公司回到正轨，他必须塑造品牌和削减成本，但最关键、最有挑战性的任务却是让员工能够无拘无束地与他分享“午餐”——真正的午餐或者精神上的午餐。他发现，没有什么地方比员工餐厅更适合分享“午餐”了。

为了让每顿“午餐”都获得成功，他采取的办法是“摆好餐具”，也就是创造一个畅所欲言的环境，让人们消除紧张和担心。具体的措施包括：指出紧张的根源，要求以诚相待；在合适的时候尊重他人的专业技术领域；找到共同的经历。比如，在正式受聘CEO之前，他与美泰的人力资源高级副总裁艾伦？凯面谈了一次。凯向他坦白说，公司一直没有培训计划或员工发展计划。虽然埃克特对这样的计划非常看重，但是他并没有责怪凯。为了消除紧张，埃克特还指出了紧张的根源：这次面谈让两个人都觉得怪怪的，因为自己可能会是凯未来的老板。他对凯说：“你就是我的人力资源主管，因此我们要进行一次坦诚的双向交流，弄清楚哪些问题对于美泰来说最为重要。”说了这番话后，凯松弛了下来，很自在地打开话匣子了。当然，谈的都是人力资源——凯的专业领域的事情。

埃克特还把公司的餐厅变成了走动式管理（MBWA）的实践场所。在美泰，员工长期以来一直感觉接触不到管理层，走动式管理可以改变这种局面。他坚持每天中午去餐厅排队用餐，一开始，员工们看到他在餐厅出现还有些困惑，但他们最终习惯了他的存在。今天，员工们会预约在餐厅用午餐时和他见面；如果没有约定，他就安排与不同部门或不同团队聚餐，讨论他们的想法。当他想起自己到美泰最初几天与人们的种种交流沟通时，他发现，为改变公司发展方向打下基础的诸多谈话都发生在用餐的时候。

沟通的有效性与企业文化直接相连。没有主管认为持续改善内部沟通不重要，关键在于实际执行。主管人不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行为者。如果主管人员从不在电梯，餐厅或走廊与同事们轻松交谈，当他在员工大会上发表演讲后能听到员工们的热烈反响吗？要想改善内部沟通，需要检视一下，公司主管们都能像Intel公司的罗伯特？埃克特那样踏进员工餐厅随机地与员工一起就餐吗？

我们有理由相信，不同的管理团队造就不同的公司。对这一点，业内一位职业经理人颇有体会，他说：“你期待员工如何表现，你就要如何表现；你倡导双向沟通、倾听对方，平息部门间冲突，减少内部协调成本，你就要亲历亲为地做给大家看。你认为素质、技能提高和不断学习重要，你就和他们一起去听课，把你读过的好书与他们分享，简单地说，就是去弄，去做，去干。”

管理启示：

主管人不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行为者。作一个具有浓厚人情味的管理者，你的员工就会感到轻松自如，随便自然，可以对你倾诉心声。表现出浓厚的人情味正是使管理者受员工欢迎的妙方。

　你还需要对员工开罚单吗？（1）

2094）

问题事典：

一家向以管理严明而著称的企业，其负责人在与我探讨罚款制度的利弊时，称他们在对员工开罚单时，其实是非常头痛和倍感“冤枉”的：一方面，不罚款，无以体现制度的刚性；一方面，要因此受到来自员工的抵触和曲解。他的分析确有一定道理：世界上鲜有企业将向员工猛开罚单作为自己的创利手段，更没有哪家企业是靠罚款发家致富的；而且，由于员工违纪违规及工作失误给企业造成的损失，往往数倍、甚至百倍于罚款的金额。所以根据这位企业负责人的说法，“罚款只是为了让员工在心疼之后，印象深刻、牢记教训罢了”。

如果能由员工来自行决定，像这样“人所共愤”的规章制度早就被高票否决啦。问题是，制度的修订权和决策权是掌握在老板手里，员工想反对，恐怕也没有用。而且在罚款这件事上，中外企业的老板们可算是全想到一块去啦，平常再怎么口口声声高喊“以人为本”的企业，手里都会攥着一把罚单，预备在必要时给违规者一点颜色看看。

然而一个大趋势是，目前有越来越多国内企业，正从约束型管理方式向激励性管理机制转变。因此，人们有十足的理由这样设问：“企业既然提倡柔性管理，你说难道还需要对员工猛开罚单吗？”

其实，罚款越少越好，但必要的罚款是不可少的。

为什么是罚钱？

我们最好想想明白，从来都没有彻底的人性化管理。作为雇员，既然进了一家企业的“门”，就得老老实实遵守“门规”，如有违反，将要领受处罚，这没有什么好抱怨的。

柯达全球副总裁叶莺对此有过很形象的比喻，她说，你要到一个日本人家里去的话，就非得脱鞋不可，不管你脚下的鞋有多贵、多新，即使连地都没沾，都还是要脱，这是一个入乡随俗的规矩。针对新员工必须遵守的行为规范问题，这位世界500强中首位华人女性副总裁观点鲜明——“你要进入到我柯达的‘新房’，你必须要听我柯达的声音，这是绝对的”；还有一句是，“你要玩我的游戏，当然要跟着我的游戏规则”。

罚款，无疑是叶所称的“游戏规则”的一种。正如价格手段永远是产品促销的最佳法宝一样，这种企业内的“经济制裁”行为，由于直接触及到了员工的经济利益，故也具有仅次于辞退、降薪、降职的极大威慑和警戒作用。引用经济学理论：人们基本上是受经济性的刺激物所激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励手段，公司要想提高员工的工作积极性，最好的方法就是用经济性报酬；而要想使违规的员工痛定思痛、晓得利害，我有一位在企业担任人力资源经理的朋友，他提供了最简明有效的办法，“只需让他们已经收进钱囊里的金钱，交出一点来就行了”。

这位朋友告诉我，他所在的企业，以前曾施行充分的“人性化管理”：员工不仅享受高工资、高福利、免费医疗，而且规章制度对他们而言基本是形同虚设，若非重大错误，不然就很少有被严格追究违规责任的，连通报批评都没有，毋论罚款了。刚开始，员工们出于对企业的感激心理，尚能自觉地勤奋工作、遵守纪律；但时间稍微一长，“主人翁意识”日渐高涨，如消极怠工、违规乱纪等各种不良现象，都如瘟疫般一一爆发出来，几使企业被活活拖垮。

该人力资源经理上任后，本着“治乱政用重典”的决心，在处罚机制上着实下了几剂“猛药”。他在报请企业高层后，作出规定：对员工日常的工作失误和违纪行为，依照情节轻重和造成损失的大小，采取警告、严重警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、开除等多种形式的处罚。实施后，尽管效果非常喜人，但也还是有问题：据说是个别员工“面皮比较厚”，光是给予警告和记过，他们闻过则忘、根本不往心里去。为此，他就使出“必杀技”——罚款，将员工的违规情况和绩效考核同奖罚直接挂钩。据称，所有问题就此迎刃而解。

当警告不再奏效、当记过渐失威力，而员工所犯的错误尚不足以将之开除的时候，企业应该庆幸还有罚款这个“辅助型管理工具”可资利用。相对于批评、警告、记过这类“鸡毛掸子”，交纳罚金这样的“割肉之痛”，攸关生计，相信并不是每位雇员都可以不把它当一回事的。

制度是条“高压线”

　你还需要对员工开罚单吗？（2）

2577）

路边有条高压线，路人都被严厉告知不得上前触摸。有人不听劝告，非要上去摸一下不可，结果被电击中。对这种人，我们除了心生同情之外，多少觉得他有点“活该”。

罚款也是如此。每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。制度明明规定了员工该做什么，不该做什么，好象是标明了在哪里哪里有“高压线”，令行禁止、不徇私情。这样如果偏偏还有不信邪的家伙要去碰碰，结果即使被碰得“头破血流”，又岂能怨得别人？

比如说，企业为培养员工的良好习惯、保证体系健康稳步运营，一般都会规定几大类禁忌，包括吸烟、吃零食、旷工，以及上班时间窜岗、打瞌睡等；言明如有违反，就要被课以罚款。有员工看旁人没注意，就哪里凉快哪里睡着去了，当他接到罚单向人大吐苦水时，我们能同情他、并向他颁发一面“委屈奖”吗？所以说，制度实际上只是用来约束、规范、管理那些违反制度和有违反制度动机的人；对遵纪守规的员工来说，即使制度的条款再苛刻、罚款的额度再大，也跟没有差不多。

四川希望集团的治厂方针，是“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”，一向为外界所称道。陈育新用他近20年的企业管理经验证明：在严厉基础上的宽容效果才好，在宽容之后的严厉才更有力度。他主张认为：必须让员工明白，宽容是有限度的，并且宽容只会发生在提高认识之后。该企业有所谓的“十不准”戒规，据透露，里面的条款“几近苛刻”；到海尔参观过的人也都在知道，这家企业的员工走路都被要求靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里，否则，都将被课以罚款……企业作这样的规定，用意无非是希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念：制度和纪律是一条不可触摸的“高压线”。

我曾经参加了一个政府部门的会议，事后就非常感慨：整个会议期间，手机振铃声、接听手机声是吵成一片，即使在主持人板下面孔再三强调会议纪律之后，成效仍是不彰。

在奥克斯集团的各项纪律中，就有一项规定是开会时不得有手机铃声，若违反，每记铃声罚款50元。据说，一开始奥克斯也没有这样做，但发现开会过程中手机铃声此起彼伏，使会议效果极差，等于没开。于是决定不管大会小会，只要会议一开始，参会者手机都必须拨至振动或关机。从此，无论大会小会，都不再受手机铃声的干扰，即使是刚进奥克斯的新人也知道必须养成这样的良好习惯，绝不触犯。

但是，罚款制度毕竟是手段不是目的，使用过滥就会适得其反；同时任何企业的管理制度和行为规范，并不是十全十美的，它有一个建立、健全和完善的过程。我认为，企业制订和推行罚款制度，关键是要遵循公开、公正、公平、公心的原则，并从技能培训、企业文化建设和建立科学的奖惩机制入手，使员工心悦诚服、勇于认错。

我想借用“热炉法则”，来阐述罚款制度的四大惩处原则：

1、警告性原则：热炉外观火红，不用手去摸，也可知道炉子是热得足以灼伤人的。为让员工趋利避害，企业的领导者就要经常对下属进行规章制度的教育和宣传，以警告或劝戒员工不要触犯规章制度，说明罚款的种类和额度。如果有企业平常把规章制度藏在抽屉里，谁都不知道里面规定了啥内容，等到员工违规后，才拿出来作为罚款的依据。这样做，显然不能服众。

2、验证性原则：用手触摸热炉，毫无疑问地会被烈焰灼伤。谁若明知企业有相关规定，还要以身试“法”、触犯单位的规章制度，就一定要对其进行惩处，以明纪律、以儆效尤。

3、即时性原则：碰到热炉时，立即就被灼伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。

4、公平性原则：不管谁碰到热炉，都会被灼伤。管理者应该是罚款制度最直接的体现者，对自己倡导的制度更应该身体力行。如果“刑不上大夫”，那么罚款制度有不如无，甚至比没有更糟糕。

此外，企业在制订罚款制度时，还必须遵守合理、合情的原则。比如说，员工在厂区内违规吸游烟，你即使罚他一百、二百元谁都没有话说，但如果提出罚款一万元，那简直就是暴政啦。在这方面，我国法律也有明确规定：企业对员工的罚款金额，不得超过职工工资的２０％。

机制的创新和进步也很重要。企业一方面要鼓励员工行使自身的权利和义务，以合理化建议等形式通过正常渠道对罚款制度进行完善，积极寻找更多替代罚款的其他办法；另一方面，更要大力激励员工，包括加大奖励额度和范围，有了罚也要有奖，形成“奖励为主，处罚为辅”的激励型管理机制。

只有当员工们理解、认同了企业的罚款制度后，才会少了因为“要罚我”而萌生的反感，多了“我认罚”的坦然和勇气。

管理启示：

企业一方面要鼓励员工行使自身的权利和义务，以合理化建议等形式通过正常渠道对罚款制度进行完善