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与鲨共泳 作者:哈维·麦凯 完结-第7部分
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海。
第49 课 不怒则不威
任何惩戒方式都不见得好，但是如果你必须惩戒的话，你就得掌握一套适用于你的风格
和情况的方法。布兰查的“一分钟管理”方法对我并不适用，如果我真被激怒了，我并不打
算一分钟后就平静下来，事实上我也做不到。
没有哪个方法永远奏效，但有个绝招我留着应付最糟的状况：我坐在宽敞、舒服的办公
室里，透过秘书叫那个倒楣的家伙进来，她会先给他“一点暗示”：“我从未见过麦凯先生如
此生气过……”然后让他在接待室里七上八下个半小时。好了，到目前为止，这些花招都是
你用过好几回的，目的无非是让他更察觉到自己的错误，并痛苦万分地感受我的愤怒。
接着他被叫进来了，站在我桌前。我说：“杰克！”然后满脸阴沉地站起身，指着我的椅
子：“请你走过来，坐在这里。”他依命而行，而我坐在他原来应该坐的椅子上问：“好吧！
杰克！如果你是我，你会说什么？”
他们恨死那张椅子了！有次我偷听到他们正好在讨论我：“他有叫你坐那张椅子吗？”
你可想像效果如何，由于那是个陌生的位子，自然让他们感到不安。此外，因为他所犯的错，
自知不属于这个代表老板权威的位置，更增加他们罪恶感的负担。相信我，个里有个比我更
严厉的斥责自己，当然！没人把自己开除掉。由于我自己不会动口骂人，所以他们不会记恨，
只是背地里说说。
但这招也不是万无一失，五个中总有一个会若无其事地“混”过去，所以我必须等到他
下一次犯错时……当我炒他鱿鱼时，丝毫不影响我的地位。
第50 课 不要让任何人，尤其是大牌明星人物，选择自己
的继承人
每个管理者在每晚祈祷时，都应附加一个愿望——求神保佑前任管理者是位无能平庸之
辈。事实上，身为管理者，没有比继承平庸之辈更好的了。因为很明显，业绩只可能进步，
不可能退步。可是，大牌明星级的人物即将离职时，情形会不太一样，既然他干得那么有声
有色，请他在临走前贡献一分智慧，应是理所当然：“请问大牌，您觉得谁才是您的最佳继
承人？”无论他推荐谁，请都面带微笑，然后将这个名字从候选名单上删除。
当然，这只是很浅显的心理分析，但我相信，有意无意之间，没有人会诚心希望他们的
继承者成功；他们推荐的候选人多半会失败；因为如此一来，更能突显出他们自己的成就。
这种“前任无能、现任杰出、继任无能”的并发症，不只限于市场。前美国总统杰克森
亲自挑选的继承人范布仁简直一塌糊涂。美国历史上有个流传久远的神话：罗斯福总统在垂
死之际，不愿派任前任国务卿及高等法院大法官的伯恩斯为副总统，据说就是因为他看出杜
鲁门的无穷潜力。罗斯福之所以挑上杜鲁门，完全是因为他看起来像个二流的好手。然而，
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罗斯福若知道杜鲁门表现这么杰出，必定会感到惊讶和沮丧的。
任何一个人，若是深感自己是不可或缺的高手，都应该好好称称自己的份量，其实你没
那么重要。
第51 课 精神奖励一样重要
所有成功的销售部门都会定期安排鼓舞士气的会议，如颁奖、鼓励办法之类的活动。无
论销售人员多常听到：“这不是你个人的问题……”这类安慰的话，但是专业的业务部经理
仍能了解那种被拒绝的感受多么令人泄气让员工不断地保持斗志高昂、充满干劲，的确是个
无止境的奋战过程。用在销售人负身上很有效的那一套，对公司其他员工也一样有效。每个
人都需要受到重视。
大多数的生意并不都很迷人。信封这玩意儿我可能很有兴趣，但对于大部分业者来说，
那只是一份“工作”。如果想提高中级主管的士气，最好的方式便是给他们意外的赞赏。对
大多数人而言，口头上的称赞和金钱一样重要。
你可以派几个重要干部去参加一些会议或是研讨会，但是每个步骤都不能马虎。突然把
他们找来，告诉他们公司这一年的业务并不太景气，但由于他们个人杰出的表现，你特别派
他们去参加某某会议或是研讨会。若是你预备特别鼓舞某位同仁，不妨给他的另一半也准备
一张机票，一同前往。他们回来后当然得做心得报告，但同时务必强调：你选他们去的理由，
是因为你认为他们适合代表公司的形象。而后把你跟他们讲的话，写在一封短笺上，贴在公
布栏上。
这时你完成了几项事情：让员工知道你很在意并欣赏他们的杰出表现；也不会只用“加
薪”这种既伤财又无止境的奖励办法。当然，这招只能在你原有的奖励办法之外来使用。
第52 课 你有多少业务员
有人问我这个问题时，我都告诉他们：“350 人。”他们的回答总是：“哇！那你们的员
工总共有多少人？”我说：“350 人。”
如同我前面说过的，我们生产的是一种普通、平凡，而且几百年间都是以类似式样出现
的产品。从没有人在路上拦下我，然后夸赞：“哇！你们制造的信封真棒！”事实上，在我们
这一行中，大家制造的产品都差不多，可是价格上的竞争却极大。
我们的成功与否完全取决于行销的方法。要让员工了解行销对公司的重要性，是没有特
效药的。完全是每天的功夫累积下来的。我们的策略是在员工间引起竞争的心理。用的法子
中有一个几年前就开始用的：最靠近公司大门的停车位前，放了一个牌子，上面写着“留给
（ 填写上姓名） 这个月的模范业务员。”这种鼓励方法，重点不只是对个人的赞赏；由于这个
车位比我的或是任何人的车位都更靠近大门，这就很明显地指出“销售”是我们作生意的关
键。
我有两个简单的座右铭，你不可能在任何新奇商品店或精品店看到，因为它们都是我自
己想出来的。一个挂在我办公室的门上，当门关上时，它就在你眼前，上面写着：“只要你
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知道有任何生意机会，请进！”第二个是在我办公室中的会议桌上，写着：“我们的会议是不
会被打断的，只有顾客来电时例外。”
第53 课 接受新挑战
专业经理人可以不断重复做同样的工作，但大多数成功的企业家却无法忍受乏味无聊。
这两种看似相似的角色，其间差异极大：如果是位经理人，便不太可能演好成功企业家的角
色；同理，企业家也不太可能成为好的经理人。这两种人在这世界上各有不同天地，而这一
篇主要是谈企业家。
麦肯锡公司对美国商业会成员做了一项研究报告。他们发现在报告发表前五年间，每年
成长20％ 的公司有一个共同的特点：所有经营这些公司的企业家，多半是无法忍受公式化
办公、组织表及运作流程手册的规定等等。
企业家和优秀的业务员之间有个共同特征是：他们都很有自信，也很重视自己的任务，
而且会影响周围所有的人。
企业家总是未雨绸缪敢于在事物未损坏之前便先行修理——因为他们天生就喜欢寻找
新的挑战。
他们控制进度，掌管全局，如果让企业家和经理人在一块儿较劲，企业家一定会不断强
迫经理人放下原来的计划，以附和自己的构想。
你自己是不是块企业家的料，你一定知道。如果你是位企业家，竞争者理所当然会在你
蠢蠢欲动时心生畏惧。这种属于企业家的特长，不必去压制它。但同时，也不要疏忽了你的
最大弱点：不重视细节——因为这到后来通常会演变成“无能收拾财务状况”。
如果你真是一块企业家的料，不要掩饰自己的短处，不妨为自己找个处理例行公事的高
手，让他处理你不在行的事。
第54 课 听听老人言
企业家中很少有听别人讲话的耐心。
如果你是公司中年纪最大的，是人们想听听“往事”时一定会找上的人，这时，便该为
自己找个更老的老前辈啦！
我买下麦凯信封公司时，年方25岁。我解聘了阻止我买下这家公司的神气而年轻的律
师后，另外聘用的律师是 60 岁，当时我的会计 58 岁；而处理我银行事务的银行专员只承认
自己年近70，但我看他其实是年近80。他们对于信封业一窍不通，不过这无关紧要。他们
在市场上阅历之广，根本无需知道我这行生意上的细节，就可应付我想得到的各种问题，而
且是游刃有余。
纵然在我开业后的前五年，对我来说，一切都还很陌生；可是对他们来说，却都不是新
鲜事。纵然我常不采纳他们的建议，他们仍是我保持安定及冷静的力量——而这是每个生意
人（不管是老手与新手）时时都需要的。
我现在年已“微”逾25，且渐渐成为“老前辈”级的人物；如果我从先前那些老前辈
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那里学到了些什么，那就是不必将整个重任全担在自己肩头上。只要勇于开口请教，许多资
深的前辈都是最佳的顾问。也许你正在想：是否该新开一条生产线？要迁厂房吗？道义上你
认为应该罢工，可是又不敢？想要买下其他公司？你可不是第一个为这些问题烦心的人；问
个老前辈吧！也许你倾听的时间会多于谈论的时间，但那也没有坏处啊！
第55 课 要能动也要能静
加拿大的幽默大师李考克曾说过：“我非常相信运气；我工作愈卖命，运气就越好。”
假日饭店的创办人威尔生，高中也没毕业，但学校仍请他回去给毕业生致辞。他说：“我
实在不知道自己为何在此。我本身没拿到过文凭，一辈子都只工作半天；我想我给你们的建
议也一样，每天工作半天，做哪一个半天都可以——不论是前12 小时或后 12 小时。”
卡尔森是卡尔森企业的老板，名下拥有全世界最大的旅行社、瑞森大饭店及家厨饭店连
锁店。然而他是从自己车后的行李箱卖奖券开始的，一直做到全国首屈一指的大富豪。《富
比》杂志估计他的财产近5 亿美元。卡尔森对工作有一套简单的哲学，他说：“星期一到星
期五是在保持竞争力不落人后，星期六与星期日拿来超越他人。”
很多人认为卡尔森是一个工作狂；当然，他自己却不这么想；对他来说，工作并不只是
工作。显然地，他工作不只是为了赚钱。您应该想像得出，如他这般聪明的人绝对能够了解
有10 万元的人可以和有 500 万元的人一样快乐。可是对他而言，“赚进”那多余的 490 万元
带给他快乐，打高尔夫球才是工作。（可以想见他哪一项较在行！）
然而你和我却不需要为了疯狂的成功而去做一个工作狂。
《一分钟经理》的作者布兰查说得好：“顶尖高手”（peak performers）是最有能力处理沉
重担子的。这种人可以用惊人的冲劲——一星期、两星期，甚至三星期不眠不休——来面对
特殊而重要的任务；然而处理例行公事时，他却毫不忌讳地以很懒散的心情去处理。
这种“顶尖高手”很能区分得出 3 种不同程度的工作：目标导向的工作、有关实质生产
力的工作以及公式化的作业——他们通常会狡黠地跳过公式化的作业。当企业典型的平板乏
味冒出来时，他们马上逃之夭夭，躲一阵子。
由此可见，我们的确是该非常卖力地工作，但却没有必要在每一件工作上都以典型的“特
快级”超级速率方式进行。知道什么时候该缓一缓，什么时候该冲一冲，不仅对你的业绩有
所助益，就是对你的寿命也是有益无害的。
卡尔森及威尔生能够一刻不停地工作，是由于他们天生异秉；但对我们大部分的人来说，
适可而止，休息一阵，可能对业绩会更有助益。
第56 课 适时地授权
典型的企业家通常有一个特质：工作热诚近乎疯狂，而且极不喜欢旁人过问或干涉他的
行事方法。再没有比要企业家放出权力更难的事了。
问题是，时代不同了，这个世界每天都在变。由于精密的机器及行销、理财技巧的兴起，
使得每个行业愈变愈复杂。
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在这样的环境里，任何一个企业家，不论他多有才华、直觉多么敏锐，都需要专业的技
巧使自己更上一层楼。在这同时，他必须了解：拥有这些专业技巧并替他工作的部属，愈来
愈自觉自己的能力“价值”几何，也懂得要求企业主管付出合理的代价。
举个例子来说，我有位企业家朋友全心经营职业球队，他的事业十分成功，因为他善于
利用电视媒体为他的球队做宣传，也因为他雇用了一位十分能干的经理帮他管理事业。
有一天，这位经理人提出了一个小小请求：他希望能拥有整个事业股份的百分之一，这
样他在心理上比较有安全感及成就感。这位企业家拥有太空时代的行销眼光，在处理劳资关
系时，抱持的却是石器时代的态度；他拒绝了经理的要求，那位经理也就辞职了。
这位企业家显然不了解：劳资关系要和谐，若有一方气焰太盛，是会两败俱伤的，因为
合作关系不可能持续太久。虽然他的球队并未因为那位经理的离职而垮台，但是他也没想到，
后来雇用的新经理是一位更精明的政客型人物。现在这位企业家深怕自己会被三振出局、完
全被逐出自己的企业，如果他当初肯放弃1％的拥有权，如今也不会有失去全部事业之虞了。
记着，如果你要保住自己的企业，你需要专业人才经营，他们和你一般明了自己的价值。
第57 课 勿临渴掘井
当初我看到比尔·杰克布斯在我的手下，将麦凯信封制造公司管理得十分上轨道，我毫
不犹豫地把他叫到跟前，分给他一些股份（不只1％） 。后来有不少家公司想来挖角，比尔都
不为所动，因为他已拥有自己的事业。
眼光长远的企业家，在这方面绝对能事先计划、部署，才不致临渴掘井。
第58 课 员工与顾客同等重要
推销员想要了解顾客，通常可由熟记顾客的姓名开始，或者也可用前面提过的“麦凯
66”这份清单。其实企业家也可以应用这种方式，且让我用个故事来说明。
政治家其实就是企业家。自从水门事件之后，政治充满了残酷竞争、强盗行为、虚张声
势等事例。一个职业政治家往往辩才无碍，而且十分了解市场竞争的各种技巧，能在政治圈
中爬到高位的人，通常在任何地方也都是赢家。
我在大学时代十分用功，但并没有当 4 年的书呆子，反而迷上了高尔夫球，而且是校园
中有名的好手。毕业时一直想说服父亲，让我成为职业高尔夫球选手。
父亲于是安排我和一些他认识的、不同领域的大人物个别会谈。其实他的用意是让他们
劝劝我做点正经事，不要打职业高尔夫球。
我第一次去见的人就是后来的汉弗莱副总统。当我走进他办公室，他很亲切地起身招呼
我：“响！麦凯，听说你的高尔夫球打得很棒。真气人，真希望我也有这个天赋。好好打球
啊！也许有那么一天，”他把头转向白宫那个方向：“你会当总统呢！”
听到这些话，我十分惊讶。他的话没有一点劝诫意味，不像后来我见的其他人，他们都
很好心地想给我一些忠告，但是说的话既无聊、又不中听。
汉弗莱先生知道，如果他告诉我该怎么做决定，我一定一个字也听不进去，毕竟只有我
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才能决定自己的生命需要什么。汉弗莱所做的是把我当成朋友，也视为一个选民；换言之，
我是他政治事业中的一名顾客。他不过花了几分钟和我亲切交谈，建立了一分友谊，也因此
后来他竞选总统时，我毫不考虑地投他一票，这是他成功的地方。
许多企业家都认为自己眼光长远，但是和汉弗莱比起来仍然差了一截。企业家多半将员
工视为机器，专门用来实现企业短期的目标；事实上，员工有如顾客，值得企业家努力争取，
以达到长期的目标。
和属下做朋友
有心的企业主管应当尽量了解、关怀属下的员工，并且和他们成为朋友。这种友谊应是
一对一的，而不是一人对全体的。企业家的成功有赖员工的表现，一般而言，员工的表现并
不只是为了薪水的缘故，更是为了赢得主管的肯定。如果企业家能让员工从自我肯定中获得
满足，不愁得不到长远的成功。
成功的政治家都晓得，他们的选票都是靠平日服务地方和接触选民，一点一滴累积而来
的。换句话说，选民可能不同意某候选人的论点而仍然投他一票，但绝不会支持他不喜欢的
候选人。同样的道理也可应用在企业家与员工的关系上。
再说个小故事。一位名不见经传的记者，有一次访问食品业大亨巴露奇（Jeno Palucci） 。
访问地点在一间饭店的套房内，在场的还有巴露奇的一群助手。结束之后，巴露奇站起身，
亲自为这位记者穿上外套。这只是一件小事，但对这位记者而言却是难忘的记忆。“往后10
年，我都吃他们公司的披萨饼。”他说：“即使后来他把公司卖掉也一样，虽然，我实在不太
喜欢它的味道。”
第59 课 被开除也无妨
球迷大概会记得史汀——洋基队的老板——五次开除球队经理马丁的故事，一次暴风雨
过后，史汀改聘贝瑞当经理。据说，当贝瑞到任后，发现马丁留下两封信，上面写着：“致
接任者——紧急情况时启用。”于是贝瑞把信封放回抽屉。
贝瑞起初纪录辉煌，但忽然交了霉运，洋基队连输了几场球，史汀大发雷霆，于是贝瑞
冲进办公室，打开第一封，信中只有一句话：“全都怪在我头上吧！”
啊哈！那正是贝瑞做的事！后来球队赢了球，史汀也不再发火，四星期后，又连续输了
几场球，史汀气疯了，贝瑞再度冲回力、公室打开第二封信：“准备两个信封吧！”
大部分人一生当中，最痛苦的经验莫过于失去所爱的人，其次大概就是丢掉一份工作了。
但如果你不幸碰到一个十分难取悦的上司，或是所从事的行业原本流动率就很高，那么你最
好随时准备两个信封，一个是“我留下来了”。一个写：“离开吧！”
经得起考验的人，就算被开除也不会惊慌；他们反而会利用这个机会，迫使企业主管作
让步，因为被开除的人尽管能力再差，做老板的心里多少有些愧疚。此外，经得起考验的人
在平日就建立良好的关系网，就算丢了工作，也很容易找到另一份差事。
一个人如果即将被开除，事先一定会有所觉，那么不妨做好心理准备。有时候，被开除
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未尝不是件好事，尽管在当时不那么觉得。当年邱吉尔带领英国撑过第二次世界大战后，反
而于大选中落败，邱吉尔夫人安慰他：“塞翁失马，焉知非福”（bleaaing in disguise） 。“如果
是这样的话，”邱老回答：“那福可被藏得真紧呀！”（If it is；then it is very effectively disguised）
但邱吉尔夫人倒是说中了要点。看看下面这两个好例子：当年华纳兄弟电影公司拒绝了里根，
结果他后来当了总统；福特开除了艾科卡，结果艾科卡使克莱斯勒汽车公司起死回生，并且
因为《反败为胜》一书而声名大噪。
第60 课 面对问题才能解决问题
由曾经酒精中毒的人所组成的“匿名戒酒者协会”，就是以这个原则——面对问题——
为出发点，因而挽回成千上万的生命。然而也有许许多多的生命无法挽回，因为要他们改变，
实在是太难了。
冥顽不灵比新科技更具破坏力。可口可乐放弃原来的配方、福特汽车公司发展出来的新
车“艾德索”（Edsel） 都受到很多人恶意的嘲笑。不同的是，福特坚持自己错误的策略，一心
想证明市场的反应是错，反而浪费了好长一段时间。而可口可乐及早省悟：既然已经丢了脸，
至少用不着再忍受巨大损失。可口可乐勇于面对现实，因此它的错误所造成的金钱亏损，远
少于顽固、骄傲的福特汽车公司。
专业的证券经纪人以及一般商人很早就知道，他们在市场上讲究的不是勇气。别人不会
因为你勇气可嘉，就颁块奖牌勉励你。市场上唯一的报酬就是：钱。
如果你到现在都还没赚到半点银子，及早抽身吧，而且要尽快！
第61 课 花钱消灾
很多人在犯下重大错误后，都会立刻裹足不前，结果情绪上过度消沉，以致看不出来，
任何问题只要是能用钱来解决的，都不是真正的问题，充其量不过是花笔钱罢了。既然错误
已经发生，有损失也就算了；但是可别原地踏步，要采取行动！如果花钱能够消灾，花就是
了，而且动作要快。
如此一来，问题不再是问题，剩下的只是商讨解决问题所需的代价而已。这里有几个例
子可供参考：
一、你的一位重要客户怒不可遏，因为你的工厂没有如期交货。解决之道在于：花钱消
灾。告诉这位客户运费�
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