财报就像一本故事书-第5部分

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2001年，在遭遇9·11恐怖袭击事件后，美国航空业是受害最深的传统“惨”业。当时全世界最大的航空公司——美国航空（American　Airline）——立刻陷入巨额亏损；而经营绩效最卓越的西南航空（Southwest　Airline），虽然也出现获利衰退，但至少仍持续赚钱（请参阅表51）。这个例子告诉我们，身为经理人，即使遭遇外在不可抗拒的重大变故，也仍需交出具有稳定性的成绩单。
在资本市场中，投资人就像《新约圣经·马太福音》里的主人（请参阅第二章），必须有效率地分配有限的资金。但是想要正确地分辨“善仆”与“恶仆”，则需要正确的绩效评估工具，而利润表最主要目的就是提供绩效评估的功能。
本章首先介绍利润表（也称损益表）的基本原理和概念，其次以沃尔玛公司2006年的利润表为范例，说明常见会计科目的定义。接下来，笔者以沃尔玛相对于Kmart、戴尔相对于惠普的部分财务比率，说明利润表与竞争力衡量的关系。最后，本章以苏宁电器股份有限公司为例子，介绍中国大陆财务报表中的利润表的特性，并补充部分重要的、但未出现在沃尔玛利润表中的项目。
看看世界第一商家沃尔玛的利润表（1）
具备了会计的基础知识后，让我们进一步检视沃尔玛的利润表。
利润表的最基本概念是“会计期间”（accounting　period）惯例。由上一章分析我们可以得知，沃尔玛的会计年度即为当年的2月1日到次年的1月31日。
以下依沃尔玛利润表各会计科目出现的顺序，提供简单的介绍（请参阅表52）：
收入（revenues）
一般指企业营业活动所提供的劳务或商品收入。沃尔玛主要的营业活动是销售商品，因此销售收入是主要的收入来源。
净销售（　sales）
净销售＝销售收入－销售退回与折让－销售折扣
“销售退回”是指因卖出的商品有问题，被客户退货的金额；“销售折让”是指卖出的商品有问题，客户要求将售价降低、退还部分货款，由此产生的收入减少金额；而“销售折扣”则是指销售时希望买方早点支付现金而给予折扣，因此导致收入减少的金额。2006年沃尔玛的净销售高达3124。27亿美元。
其他收入（other　revenues）
除了出售商品的收入外，沃尔玛还有利息、租金等其他收入。2006年，沃尔玛其他收入只有32。27亿美元，占总收入的1％左右，可见沃尔玛是十分专注于本业的公司。
成本与费用（costs　and　expenses）
在营业活动中，公司提供劳务或商品的相关成本。
销售成本（cost　of　sales）
是指当期出售商品的进货成本。2006年，沃尔玛的销售成本高达2403。91亿美元，占总营收（即营业收入）的76％左右，是最重要的成本项目。
销售成本的计算因存货评价制度的不同，会产生相当大的差异。例如沃尔玛的存货主要以“后进先出法”来计算，假设最后购买的存货会最先销售出去，因此利润表上认列的销售成本是按照最近的进货价格核算的。
……
营运、销售与管理费用（Operating；　selling；　general　and　administrative　expenses）
指除了销售成本之外，营运销售（如运输成本、广告费用等）及管理费用（如水电费、管理人员薪资）等项目，统称为“营业费用”。2006年，沃尔玛的营运、销售与管理费用为567。33亿美元，占总营收的18％左右。
营业利润（operating　profits）
销售毛利减去营业费用就是营业利润，它表达公司整体营运活动的利益，但不代表公司年度的总利润。2006年，沃尔玛的营业利润为185。3亿美元，占总营收的5。9％。
利息费用（interest　expense）
指沃尔玛短期商业本票及长期负债等产生的利息费用。
所得税费用（ine　tax　expense）
指沃尔玛预估当年美国境内及国际商业活动的所得税费用。
少数股东损益（minority　interest　ine）
在编制合并报表时，子公司股东权益中不属于母公司直接或间接持有的部分，称为少数股东损益。2006年，沃尔玛扣除的少数股东损益（少数股权百分比×子公司当年的损益）只有3。24亿美元，表明沃尔玛拥有子公司绝大多数的股权。
继续经营部门净利（profits　from　continuing　operations）
是指营业利润减去利息、所得税费用和少数股权利益后的净利润。2006年，沃尔玛的继续经营部门净利为112。31亿美元。这个数字是公司核心事业的获利衡量，也是绩效评估的重点。
停业部门净利（profits　from　discontinued　operations）
公司因特定因素将部分业务或某一部门停止营运，称之为停业部门。所谓的停业部门净利，是指当年度停止营业的部门，在该年度所产生的营业净利润。假设2006年8月31日时，沃尔玛决定男装部门停止营运，则男装部门在2006年2月至8月的营业净利润，即为停业部门净利。
净利润（　ine）
一般又称为“纯利”或“盈余”（earnings），在非正式用语中也常被称为“底线”（bottom　line，因为在利润表底部）。净利润是收入减去所有费用的剩余，也可分解成继续经营部门净利与停业部门净利的加总金额。2006年，沃尔玛的净利润为112。31亿美元，占总营收的3。6％左右，相当的“薄利”。
每股收益（earnings　per　share，简称EPS）
它是衡量企业获利常用的指标，每股收益=（净利－优先股股利）÷平均流通在外股票数量。沃尔玛2006年的每股收益为2。68美元。
平均流通在外股票数量
2006年，沃尔玛的平均流通在外股票数量为41。83亿股。如果在会计年度中增发新股或配发股票股利，会造成流通在外股票数目的变化，因此需要计算平均的流通股数。
举例来说，假设2007年1月1日时，某公司流通在外的普通股为5000股，7月1日发行新股3000股，总流通股数成为8000股，则2007年的平均流通股数为6500股（5000×612＋8000×612＝6500）。
每股现金股利（Dividends　per　mon　share）
每股现金股利＝该年度现金股利÷平均流通在外股票数量。沃尔玛2006年每股现金股利为0。6美元。
在利润表中看出企业竞争力（1）
以下将借由沃尔玛相对于Kmart、戴尔电脑相对于惠普科技利润表的比较，探讨许多与竞争力相关的管理问题。
由营收及获利持续增长看竞争力
沃尔玛的竞争力主要来自它持续增长的动力，而营收获利的增长动力来自新店的不断拓展，同时也能维持旧店营收获利的合理增长。1971年，沃尔玛在美国境内只有24家店；2006年则增加到3800家店，平均每年开设107家。沃尔玛的国际展店行动开始较晚，1993年在美国境外只有10家店，到了2006年则增加到2285家店，平均每年开设175家。这几年沃尔玛在欧洲开店的策略有所修正，由于欧洲市场较为成熟，加上许多环境保护的限制，目前沃尔玛以购并既有的欧洲通路商为主，不再倚赖自建卖场。因此每一次成功的购并案，都造成开店数的剧增。
随着快速展店，沃尔玛的营收急剧增加，由1971年的4400万美元，增加到2006年的3124亿美元（请参阅图51）；沃尔玛的获利也由1971年的200万美元，增加到2006年的112亿美元（请参阅图52）。自1971年至2006年，沃尔玛的平均销售增长率为31。2％，最高曾到达77％；从1996年至2006年，沃尔玛的平均销售年增长率约为13。4％，最低为2006年的9。5％，已有持续减缓的趋势。在如此快的展店速度下，如何做到增长而不紊乱，这有赖于沃尔玛妥善控制流动资产与流动负债的增长（即所谓的营运资金）。自1971年到2006年，沃尔玛的年获利增长率平均约为27。4％，最高曾达119％，唯一一次的获利衰退是1985年的－27％。
分析沃尔玛的利润表时，必须特别注意一点，假若展店无法带动总体营收增长，或营收增长无法造成获利增加，那么沃尔玛的营运就不正常。
通常我们也会看沃尔玛的旧店营收是否能保持持续增长，若出现新店稀释旧店营收增长的情形，便必须提高警觉。沃尔玛的营收增长主要分两个阶段：1971年至1992年，这段时期为沃尔玛的稳定增长阶段；1995年后，沃尔玛进入了快速增长阶段。沃尔玛未来的增长将主要来自国际市场上业务的拓展（购买土地、店面、设备等）。
相对于沃尔玛的营收与获利持续快速增长，Kmart的营收自20世纪90年代起呈现增长与衰退夹杂的不稳定状况，2000年起因关闭亏损店面，营收更逐年衰退（请参阅图53）。由于关店及营收衰退，Kmart的获利自2000年起也呈现连年亏损的局面（请参阅图54）。2002年更出现高达32。62亿美元的巨额损失。由此可见，长期稳定的营收及获利增长，是企业竞争力的最具体表现。
2004年11月，Kmart收购了美国Sears零售集团，成为美国第三大零售业者，我们从图53和图54中看到，　Kmart的营收和净利都有逐渐上升的趋势，可见它的经营情况在逐渐地转好。未来，则要持续注意Kmart能不能维持稳定的增长了。
由每人营业额增长看竞争力
持续的营收增长，是具有竞争力的重要指标。以美国第二大零售商家得宝（Home　Depot）（主力业务是家庭DIY用品）为例，营收增长是家得宝经营的重点，它更以每人所创造的营业额，作为公司绩效衡量的重要指标。在这个指标的引导下，家得宝认为员工应该在第一线协助顾客购物，增加每个员工创造的营业额。顾客为了结账而大排长龙，对公司与顾客都没有附加价值。因此，家得宝在零售业中率先采用“自助式结账”（顾客自行挑选商品并至无人柜台刷信用卡结账），目前每年以自助式结账完成的交易约1。2亿美元，已有1272个卖场采用此结账方式，在节假日可以使平均结账时间减少约40％。家得宝也十分重视购物环境的改善，近几年积极进行店内改装（加强灯光照明、更新货物陈列方式、加强标示的明确性等）。家得宝衡量装修后的卖场销售区，较未装修前销售额增长40％。
由家得宝的这些作为，可以看出它十分强调以财报数据作为内部管理的参考；而每个员工创造的营业额，更可作为企业竞争力的重要衡量指标。
沃尔玛的成本控制
沃尔玛创办人沃尔顿认为，达到顾客满意的方法，最重要的就是做到价廉物美，也就是“每日低价”（everyday　low　price）。因此，沃尔玛成本控制的能力，是其竞争力的核心。
如何衡量成本控制的能力呢？以零售业而言，不外乎采购得便宜，销售和管理费用低。可惜的是，通过利润表上的数字，无法直接看出沃尔玛的采购成本是否低于Kmart。例如1995年至1999年之间，沃尔玛的销售成本约占销售收入的80％，而Kmart为78％（请参阅图55）。这个比率不能直接用来比较二者采购成本的差异，理由是沃尔玛的采购成本可能比Kmart低，但是因为定价比Kmart低，所以销售成本占销售收入的比率反而较Kmart高。事实上，如果由毛利率（毛利÷营收）的变化（请参阅图56）来看，沃尔玛在20世纪90年代的毛利率低于Kmart，反映了沃尔玛以“低毛利率”作为竞争利器的策略。此外，沃尔玛的毛利率从1970年的27％左右，一路下降到20％左右，变化相对较为稳定；在1998年以后，Kmart的毛利率快速下跌，显示它的竞争力大幅滑落。
很明显地，与Kmart相较，沃尔玛的相对竞争优势清楚地表现在销售和管理费用比率（销售和管理费用÷营收）低上。自20世纪90年代起，沃尔玛的销售和管理费用比率维持在总营收的15％至16％之间（请参阅图57）；而Kmart的比率最低大约为18％，最高可达到24％。在利润微薄的通路业里（净利率3％至4％），销售和管理费用最高可高出对手5％到6％的窘境，让Kmart注定只能处于挨打的局面。
规模经济的优势，让沃尔玛可以因为大量采购而买得便宜；严格的成本控制，则让沃尔玛的经营效率领先业界。然而，沃尔玛由上市到现在，利润率（净利÷营收）几乎都在3％至4％之间（请参阅图58），近年来更是十分稳定地逼近3％，这种“微利化”的策略，让对手感受到强大的压力。相对于沃尔玛稳定的利润率，Kmart自20世纪90年代迄今的利润率都低于沃尔玛，2000年后更出现了巨额的损失。
沃尔玛以“成本领导”（cost　leadership）作为主要竞争策略，“差异化”（differentiation）则是另一种重要的竞争策略。不同的策略定位，在利润表上显示的数字通常大不相同。例如全球知名的消费者精品品牌路易威登（Louis　Vuitton），2005年集团毛利率高达64％以上，显示消费者认同其产品相比其他品牌具有高度差异性，愿意支付较高的价格。但是在消费精品的经营上，营销管理费用往往十分昂贵，占其营收44％以上，因此，路易威登集团（LVMH）的纯利率只有12％左右，比毛利率低了许多。又如台湾华硕电脑的主机板素以高品质著称，反映在20世纪90年代利润表上的则是高达30％左右的毛利率。因此，毛利率的或高或低，是衡量企业采用“差异化”策略是否成功的良好指标。
……
透视资产周转率背后的玄机
零售业的核心竞争能力之一，即是利用资产创造营收的能力。这种能力称为“资产周转率”，定义为：营收÷总资产（总资产可定义为“平均资产”或“期末资产”）。
沃尔玛的竞争力
20世纪80年代，沃尔玛的资产周转率曾高达4至5倍，近10年渐趋稳定，大约在2。5倍左右，几乎都高于Kmart（请参阅图510）。
沃尔玛表面上看来稳定的资产周转率，若将它拆开为“流动资产周转率”（营收÷流动资产）与“固定资产周转率”（营收÷固定资产），我们会发现非常不同的变化趋势。
20世纪90年代初期，沃尔玛的流动资产周转率约有5倍；在2006年，它已经高达7倍，呈现一路上升的趋势。相对地，沃尔玛的固定资产周转率却由20世纪90年代的6倍左右，一路下滑到2006年的3。3倍（请参阅图511）。也就是说，我们看到稳定的资产报酬率，原来是两股相反力量互相抵消的结果。为什么固定资产周转率会不断下滑？财务报表无法回答这个问题，必须以公司内部更精细的资料来分析。
例如，这种固定资产周转率的不利发展，可能是卖场单位面积创造的营收下降所致（即所谓的“平效”降低），也可能是购买每一单位卖场面积的价格不断增高所致（例如在欧洲购并其他卖场的成本相当昂贵）。不断地解析一个现象以求得答案，是进行竞争力分析必须使用的基本方法。
在沃尔玛的流动资产中，最重要的是存货，因而如何将存货快速售出，是沃尔玛非常重要的能力，“存货周转率”便是衡量此能力的常用指标。存货周转率的定义是：销售费用÷期末存货金额（或销售费用÷平均存货金额）。存货周转率越高，代表存货管理的效率越好，可以用较少的存货创造较高的存货售出量（以销售费用代表采购成本）。在1970年至1990年的20年间，沃尔玛的存货周转率约在4倍到5倍之间（请参阅图512）。1995年之后，则由5倍增长到目前的8倍左右。相对来说，自20世纪90年代中期迄今，Kmart的存货周转率大约在4倍到5倍之间，明显落后于沃尔玛。
戴尔电脑的竞争力
自成立以来，戴尔一直是个激进的价格破坏者，运用直销带来的低成本优势，以不断降低售价来刺激销售、扩大市场占有率。如果比较戴尔与惠普的成本结构，两家公司的相对竞争力就一目了然（请参阅图513）。戴尔的销售和管理费用占营收的比率，由1994年的15％左右，一路下降到2006年的9％；在同一时期，惠普的销售和管理费用占营收的比重，则由25％降到16％左右，虽然有显著进步，但仍旧比戴尔高出近7％左右。在净利率不足6％的个人电脑产业，这种成本结构的劣势，让惠普的竞争力落后于戴尔。
每股收益的迷思
每股收益是否愈高愈好？通常每股收益高代表公司获利能力良好，的确是个正面的现象；若每股收益逐年下降，则代表公司获利跟不上股本增加（如配发股票股利及员工无偿配股）的速度。然而，通过配发股票股利或股票分割（stock　split，例如1股变成2股）使每股收益下降，有时是为了使每一股股价降低，提高股票的流通性，未必是获利衰退。
此外，过度注重每股收益也可能有负作用。例如为了使每股收益维持在高档，当净利增长时，刻意控制流通在外股数（亦即控制股本）不增长。然而，当企业不断成长时，负债也通常会一起增长（尤其是流动负债）。如果企业没有非常好的获利，使保留盈余与股东权益也跟着增长，利用控制股本追求每股收益的增长，可能使负债相对于股东权益的比率偏高，进而造成财务不稳定。
在投资决策上，每股收益常与“市盈率”（priceearnings　ratio；　PE　ratio，指股价和每股收益的比率）搭配运用，以决定合理的股价。例如预期的每股收益为4元，而合理的市盈率为15，则合理的股价为每股60元（4×15），只有在股价显著低于60元时，理性的投资人才会愿意购买股票。巴菲特强调要拿捏至少25％的“安全边际”（margin　of　safety），也就是说，合理股价为60元的股票，只有在市场股价为45元（60×0。75）以下时才值得投资，预留可能因误判投资价值造成的风险。
运用每股收益进行投资可能存在的问题有两个：
1。　过分高估未来的每股收益：保持每股收益的持续增长十分困难，当利润表显示当期亮丽的每股收益时，往往是该公司或该产业景气的顶点，未来每股收益会由盛而衰。这种情形特别容易发生在钢铁、半导体及塑化等景气循环型产业。
2。　未能注意市盈率持续下降：当一个公司未来获利增长的速度变慢、经营风险增加，或整个经济体系的风险上升（如面临战争），其对应的市盈率便随之下降。例如台湾电子产业的平均市盈率，1995年至2000年间为20倍，目前已下降到10倍左右，主要是因为产业日益成熟、增长速度降低所致。
中国大陆公司利润表介绍：苏宁电器
除了了解世界最大的零售通路商沃尔玛的利润表之外，现在我们也来看看中国大陆大型家电连锁业苏宁电器的利润表。
2004年苏宁电器在深圳证券交易所上市，在竞争激烈的家电连锁市场中，苏宁电器在2006年中报的门店有286家，较2005年底的221家又有大幅的增长。就像前面提到的沃尔玛靠着快速的展店获得大量营收一样，苏宁电器的主营业务收入约有人民币159亿元，较2004年增长约75％，主营业务利润约15亿元，年增长率也大约为74％，主要原因是连锁店数量的增加、纵向和横向市场布局的逐步深入、连锁网络规模的扩大和完善以及既有连锁店逐步趋于成熟，使得主营业务收入和主营业务成本均有一定幅度的增长。
表54是苏宁电器2005年的利润表，它的格式和先前介绍的沃尔玛的利润表也很相似。此外，我们可以从公司每年发布的年报中，获知许多和公司经营状况及财务相关的数据和资讯。
苏宁主要的营收是来自空调和黑色电器的销售，共占总营收约45％，然而毛利率较高的是数码产品及IT设备，约有15％。我们除了要知道一家企业的营收主要产生自哪些产品外，还要了解哪些产品会帮企业赚钱。
另外，如果分地区来看苏宁电器的营收，华东就占了总营收的约54％，显示苏宁的主要经营区域是在江苏附近的一级城市，例如南京和上海。就像看沃尔玛的利润表一样，我们也要考虑来自同业大规模开店的竞争压力状况、城市市场的饱和度等因素。在快速展店的同时，营收是等比例地增长呢？还是店开得越多产生的成本越高，反而使得单店的利润越来越少？
另外也要和大陆大型家电连锁业另一巨头国美电器相比较。国美在2006年中报披露的门店已有334家，在11月与永乐合并后，门店数更将大幅提升。在2005年的财务报表中，国美营收大约179亿元，主营业务利润约16亿元，都和苏宁相去不远，销售品类主要也是影像产品和空调等家电，可见与苏宁竞争激烈。国美整体的毛利率约9％，较苏宁的14％低，显示国美低价竞争的策略可能比苏宁更凶悍。按地区收入贡献来看，国美主要的营收也来自一级大城市，北京、天津、深圳及广州共占全部收入的50％。另外，在大量增设门市及扩充零售网络的同时，也会增加大量的营销费用等支出，苏宁的销售和管理费用占营收比率为11。6％，国美则为8。3％。就像沃尔玛和Kmart在如此低毛利率的产业型态下竞争一样，我们可以发现国美以较低的营销费用使得利润率能有4。3％，而相对地苏宁的利润率只有2。2％，由此可以看出，国美目前似乎较占优势。
面对企业真实的经营绩效与竞争力
获利是企业经营绩效的最重要衡量指标，一般