处世必读:厚结人缘的处世经-第17部分

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于领导地位的干部，要有这种心理准备，并显示欢迎的姿态和支持的行动。
无论何种自由举措，全都是为了公司的发展，说到底也是为了员工和社会的福祉。
松下说，公司既然是大家的经营体，就应该由大家来维护。只有毫不保留地建议，才能
获得人和，而提案，充分的、来自不同方面的提案．正是事业成功的途径。
无论是企业管理者之间的“和”，员工之间的“和”，还是企业管理者与员工之间
的“和”，对于企业来说，都很重要。无论哪一环出现波动，失去团结，都会影响到企
业正常的动转。作为企业的主管，是必须认识到这一点的，并要努力实现这一目标，使
企业坚如磐石，坚不可推，
如何做到这一点呢？
第一，要开诚布公。这是企业中每个人都应做到的。
主管人员之间，员工之间，企业主管与员工三间，都要开诚布公。作为企业中的一
员，大家都具有共同的责任和目标，实现企业的利益。人与人之间只有以诚相待，相互
帮助，才会和谐相处。倘若每个人都怀有私心，只为了自己的利益而斗争，相互使诈，
则企业内部就如一盘散沙，根本没有聚合力，也就谈不上企业的战斗力了。
戴那公司曾被自己公司的总裁说为“拥有有史以来“财星”五百大企业中最差劲的
生产线”。这主要是因为部门之间不能真诚的合作，一步不到位，步步不到位。结果，
公司的目标难以达到。然而，在7O年代，其投资报酬率在“财星”五百大企业中竟跃居
第二，在经济萧条时期，也能发展并迅速恢复元气。这得益于戴那公司的生产原则，
“把你想说的告诉主管”和“信任”。
“把你想说的告诉主管”。只有真正执行工作的员工才最清楚工作的状况，但若他
不能把自己的心得与体会说出来，主管不会知道，一切也是枉然。在戴那，员工愿意对
老板说，而老板也愿意听。这努力的结果就是戴那公司的生产力，在过去七年中已增长
了一倍。1982年夏天，在经济最萧条的时候，戴那公司被迫遣散了1人。每星期，公
司都送一份通讯录到各员工家里，包括那些被遣散的员工在内。通讯录中指出了被遣散
的是哪个部门的员工，他们的展望如何。这种做法使公司感到骄傲的是：裁员之前，该
公司80％的员工透过员工自由人股计划而拥有公司的股票，裁员之后，员工购买股票的
比率竟超过了80％，其中包括那1名己被裁掉的员工在内。
开诚布公，是企业中管理者、员工彼此相互了解，相互沟通的重要基础与条件。在
整个企业中，每个人都彼此信任，相互尊重，形成良好的人际关系，则领导者更具有向
心力，员工更具有积极性，整个企业也更具有凝聚力，企业就有了发展的良好气氛和环
境。
第二，以人为本，即重视企业中的每一个人，尊重他们的“自我”，尽量照顾到每
个人的需求，公正平等的对侍他们。正如前面所说的，人，是企业中的决定性因素。所
以在企业中，提倡以人为本。做到以人为本，应是每个领导者所要重视和关注的，“领
导者的任务在于创造远景，而不是逼迫部属。”柯摩根公司的史威盖特如是说。吉米？
崔华格离开惠普公司后创立了坦顿电脑。其管理的哲学在于，①所有员工都是人才；②
公司与所有成员一律平等；③所有成员都必须对企业有足够的了解；④公司的成功所有
成员分享；⑤公司的环境允许以上原则存在。
正是依赖于他的管理哲学，崔华格获得了成功。其产品优异，为顾客提供了一流的
服务。可以与IBM一争高下，在IBM独霸的传统电脑市场中占有一席之地。
对人员的重视，尊重人员的“自我”，可以使一个企业团结一致，坚如磐石，为企
业的发展提供了充足的人力资源。这也是雷恩？翟菲罗波罗斯的严验。他是全录公司价
值10亿美金的办公系统部门的主管，他首创并经营分公司勃斯泰克公司，成果卓著。他
指出“主管如果想要成功地与员工共处，最重要的原则就是不可轻视员工。轻蔑不但会
在个人的自我形象上留下烙印，也能摧毁个人的‘自我’。你可以批评，但不要轻蔑。”
“你可以批评，但不要轻蔑”，如此简洁却又如此精辟。它道出了一个主管对员工
所应待有的正确的态度，尊重员工，尊重人格。
　
　　


处世经（第三章）
五、管理靠“剑”和“金香蕉”
　　
假如你是一位白领管理者，你会以什么样的态度去对待你的下属呢？善侍？苛薄？
像暴君一样粗暴，还是像父母官一样恩威并加，平易近人？
1．慈母的手握钟馗的剑
作为一个行政主管，要做到令出必行，指挥若定，必须保持一定的威严。
道理很简单，在领导与指挥业务上，没有令对方与下属感到畏惧的威慑力，是不容
易尽责称职的。单是有一张和蔼的脸，一番美丽动听的言辞所起的推动作用，可以说非
常有限。
当然，威严也不等于恶言相向，泼口大骂，整日板着面孔训人。只是在工作时对待
属下必须令出法随，说一不一二。发现了属下的差错，决不姑息，立印指出，限时纠正，
不允许讨价还价，要让属下滋生敬畏之心，才会使你威风凛凛，在万马干军冲锋陷阵的
商界中指挥自如。
但是，只有威严是不行的，还得富有人情味。下面是一个关于美国电话业巨擘——
密西根贝尔电话公司总经理福拉多的小故事：在一个寒冷的深夜，纽约的一条不是很繁
华的道路上已经几乎没有车辆行驶。这时从街中心的地下管道洞内钻出一位衣着笔挺的
人来。路旁的一个行人十分狐疑，他上前想看个究竟，一看却怔住了，他认出这钻出来
的人，竟是大名鼎鼎的福拉多！
原来福拉多是因为地下管道内有两名接线工在紧急施工，福拉多特意去表示慰问。
福拉多被称作“十万人的好友”，他与他的同事、下属、顾客乃至竞争对手都保待
着良好的关系，这位冒有人情味的企业巨子，事业如日中天。
作为企业的领导，要实现自己的意图，必须与属下取得沟通，而富人情味就是沟通
的一道桥梁。它可以有助于上下双方找到共同点，并在心理上强化这种共同认识，从而
消除隔膜，缩小距离。
有许多身居高位的人物，会记得只见过一两次面的下属的名字，在电梯上或门口遇
见时，点头微笑之余，叫出下属的名字，会令下属受宠若惊。
上司要赢得下属的心悦诚服，一定要恩威并施。所谓恩，则不外乎亲切的话语及优
厚的待遇，尤其是话语。要记得下属的姓名，每天早上打招呼时，如果亲切地呼唤出下
属的名字再加上一个微笑，这名下属当天的工作效率一定会大大提高，他会感到，上司
是记得我的，我得好好干！
对待下属，还要关心他们的生活，聆听他们的忧虑，他们的起居饮食都要考虑周全。
所谓威，就是必须有命令与批评。一定要令行禁止。不能始终客客气气，为维护自
己平和谦虚的印象，而不好意思直斥其非。必然拿出做上司的威严来，让下属知道你的
判断是正确的，必须不折不扣地执行。
上司的威严还在于对于下属布置工作，交代任务。一方面要敢于放手让下属去做，
不要自己包打天下，一方面在交代任务时，要明确要求，什么时间完成，达到什么标准。
布置了以后，还必须检查下属完成的情况。
恩威并施，才能驾驭好下属，发挥他们的才能。
松下认为，经营者对于部下，应是慈母的手紧握钟馗的利剑，平日里关怀倍至，犯
错误时严加惩诫，恩威并施，宽严相济，如此才能成功统御。
对于部下和员工，应该如何统御呢？是严还是宽？是刚还是柔？松下的经验是，应
该以慈母的手，握着钟馗的剑。也就是说，心怀宽宏，但处理起来则要严厉，果断，绝
不手软。
慈母的手，慈母的心，是每一个经营者都应该有的。对于自己的部属和员工，要维
护和关爱。因为，他们是你的同路人，甚至是你的依靠。而且，也只有如此，才能团结
他们，达到目标。
但是，同时还必须严厉。这种严厉基于人类的基本特性而来。松下认为，有些人不
需要别人的监督和责骂，就能自觉自发地做好工作，不出差错。但是大多数的人都是好
逸恶劳，喜欢挑轻松的工作，捡便宜的事情，只有别人在后头随时督促，给他压力，才
会谨慎做事的。对于这种人，就只能是严加管教，一刻不放松了。
松下认为，经营者在管理上宽严得体是十分要紧的。尤其是在原则和条规面前，更
应该分毫不让，严厉无比；对于那些违犯了条规的，就应该举起钟馗剑，狠狠砍下，绝
不姑息。松下说：
“上司要建立起威严，才能让部属谨慎做事。当然，平常还应以温和、商讨的方式
引导部属自动自发地做事。当部属犯错误的时候，则要立刻给予严厉的纠正，并进一步
地积极引导他走向正确的路子，绝不可敷衍了事。所以，一个上司如果对部属纵容过度，
工作场所的秩序就无法维持，也培养不出好人才。换句话说，要形成让职工敬畏课长、
课长敬畏主任、主任敬畏部长、部长敬畏社会大众的舆论。如此人人能严以律己，才能
建立完整的工作制度，工作也才能顺利进展。如果太照顾人情世故，反而会造成社会的
缺陷。”
美国法律的严厉，给松下留下了深刻的印象。比如严重破坏社会治安，有时要判90
年的徒刑。这似乎是不可思议的。但鞭子重重地举起来了，打下去却比较轻。那些犯人
在监狱期间，由于训练和反省，表现良好即可假释出狱。出狱的这些人，往往慑于法律
的威严而能很守规矩。
“无论用人或训练人才，都要一手如钟馗执剑，另一手却温和如慈母，做到宽严得
体，才能得到部属的崇敬。”松下如是说。
当员工的工作表现逐渐恶化的时候，敏感的主管必须寻找发生这个现象的原因，如
果不是有关工作的因素造成的，那么很可能是员工个人的问题在打扰他的工作。有些主
管对这种现象不是采取“这不是我的责任”而忽视它，就是义正辞严地告诫员工振作起
来，否则自己卷铺盖走路；也有些主管一味地规范员工而不针对问题的核心。
不论如何。如果主管希望员工关心和认同公司，那么，管理者首先关心员工的问题。
因此，上述处理的方式可以说轻而易举。但是无法改善员工的表现。比较合理的方法应

该是与员工讨论，设法协助他面对问题，处理问题，进而改善工作绩效。
近年来，一些上轨道而力争上游的美国公司纷纷成立“员工协助计划”，目的在于
提供员工心理保险，以解决员工的个人与家庭问题。
不论你的公司是否有这种管理制度，关心员工的心理健康已成为现代管理趋势中重
要的一环。要做好这种心理辅导的工作，管理者首先要与员工面谈。面谈时要注意下列
原则。
（1）时间上选择一个星期中的前几天而不是接近周末的后几天，选择是上而不是下
班之前。
（2）选择让员工感觉有隐私的地方，譬如办公室附近安宁的咖啡厅，可供散步的花
园或公司内的会议室，以使得面谈的过程不受干扰，让员工轻松自在地娓娓道来。
（3）使用“我”而不是“体”的关心语言。譬如，“我对于你造成的意外事件感到
焦虑不安”，而不是“你这样焦虑不安，以致于引起许多意外事件”，“我对你的不理
睬命令感到生气”，而不是“你用不理睬命令的方式激怒我”，“我要与你谈谈”，而
不是“你来找我谈谈”。
（4）注意聆听而不作任何建议或判断，此外，要将谈话的内容保密，会谈后不与其
他同事讨论细节。
临）知道自己无法解决员工问题的限制，而提供专家的协助。在与员工面谈后，如
果发现员工有不良行为的倾向，则要设法转送给公司特约的心理辅导专家，或者提供心
理治疗的机会，让员工自行选择。至于哪些行为需要专家辅导呢？
容易生气、悲哀或恐惧，感到孤单、忧郁、情绪不稳，酗酒或吸食药物，亲朋好友
的去世，高度的压迫感，无法专心，容易失眠，有自杀的想法，有体重肥胖的烦恼，缺
乏自信，害羞，对工作、对自己或对这个世界感到悲观，人际关系不良；缺乏激励自己
的欲望，家庭及经济的困扰。
最后，把有个人问题的员工转给心理专家之后，主管也应该负起追踪到底的责任。
差不多在第一次面谈之后的两个星期之内，主管与员工必须再度沟通，鼓励员工说说自
己的想法、感觉与意见，甚至建议解决问题的办法。
一般而言，现代的员工在配合工业技术升级的情况下，已面临了更大的压力。因此，
负责身体健康的劳保、公保已无法安全保证员工身“心”的健康，主管者如果要使员工
全心投人工作，以提高生产力，那么，主动的认识与解决员工的个人问题，将是有效利
用人力资源的策略，也是促使员工加强对公司向心力的秘诀。
2．慷慨地赞美
有人说，赞扬是一小笔投资，只需片刻的思索与功夫就能得到意想不到的报酬。这
话有些道理，但似乎又有太多的实用主义的味道。赞扬不应该仅仅为了酬报，它应该是
沟通情感、表示理解的方式，如同微笑一样，也是照在人们心灵上的阳光。马克？吐温
说：“靠一句美好的赞扬我们能活上两个月。”
美国著名企业家玛丽？凯？阿什认为：“要成为一个优秀的管理人员，你必须了解
赞美别人可以使人成功的价值。赞美是一种有效而且不可思议的推动力量。”国外很多
企业家都很重视赞美的作用，使用各种方式去表扬职工、下级，用口头的、书面的、精
神的、物质的种种方法去调动他们的积极性。赞美使人意识到自己的价值，可以增强个
人的自信心。一个人每个小成绩都能引起别人的注意，他就会有信心去尝试更困难的工
作。
但是很多时候，管理者却不太注意适时地给予赞美，对别人的工作成绩表现得过于
冷静。认为干得好是理所当然的，应该如此，而且以为每个人都应达到同样的水平，忽
视了个人之间的种种差异，忽视了个人在取得成绩的过程中所付出的努力。一般说，能
力强的人，这种管理心理会在无形中挫伤别人的积极性。
之所以出现这种情况，原因很多。没有意识到正面激励对人的促进作用，在工作中
就会忽视赞美的作用。这样的管理者可能是严格有余而鼓励不足。
有耐也因为有的人对当面称赞别人不好意思，甚至讨厌这种做法。这可能是因为从
传统心理上说，人们习。惯把当面称赞看成是阿谀奉承，把称赞与吹捧视为同物了。
人们在被称赞时住往表现出窘迫，也是使别人不好意思轻易赞美人的原因。人们喜
欢被别人称赞，但又不知如何得体地接受。对于我们民族的比较含蓄的习惯来说，如何
接受称赞似乎更复杂一些。美国人在被称赞时说声“谢谢”就可以了，而我们如简单地
说“谢谢”就会被认为有点骄傲，而说“哪里”、“过奖”、“言重”似乎又有些言不
由衷。类似的矛盾心理会以言行不统一的形式表现出来，就是口说“不敢当”，而脸上
放光，手足失措，既高兴又掩饰。这种心理影响了人们对称赞的使用。
生活中需要赞美的场合很多，赞美对自己、对他人的影响都是积极的。因为赞美使
对方感到愉快，而因为能使对方愉快，自己也会感到愉快。遗憾的是人们对于司空见惯
的事太不注意，没有意识到他们的需要，更没有意识到你可能是唯一能满足对方这种需
要而又不费吹灰之力的人。
莎士比亚说过：“我们得到的赞扬就是我们的工薪。”从这个意义上说，每个人都
是别人“工薪”的支付者。你也应该慷慨地把这笔“工薪”支付给应得的人。我们平时
听到的最多的牢骚是什么？不是“太累了”或“太苦了”，而是“干了这么多，谁也没
说个好字”。类似的牢骚很能说明问题，人们需要得到“工薪”，而应付“工薪”的人
又太吝啬了。
管理者应该认识到，任何时候都可以赞美别人，赞美对他们来说，就像荒漠中的甘
泉。对能干的员工你可以称赞他的才干，对尽心尽力才完成最低定额的职工，应该称赞
他的精神，对勇于创新的人，应该称赞他的开拓精神。
总之，不论对任何人，都应该根据他的实际情况，看到他的贡献和新的起点，给予
真诚的赞美。每个人都需要赞美，主管人员应该善于发现机会，及时给予。
赞美之所以对人的行为能产生深刻影响，是因为它满足了人的较高层次的需要。
一般说，高层次的需求是不易满足的，而赞美的话语，部分地给予了满足。这是一
种有效的内在性激励，可以激发和保持行动的主动性和积极性。当然，作为鼓励手段，
它应该与物质奖励结合起来。行为科学的研究指出，物质鼓励的作用（如资金），其作
用将随着使用的时间而递减，特别是在收入水平提高的情况下，更是如此。人对精神鼓
励的需求是普遍的、长期的，社会越发展越是如此。由此，我们也可以得出结论，重视
赞美的作用，正确地运用它，是管理者的有效管理方法之一。
赞美也要及时。毛病是对一个人的工作、能力、才干及其它积极因素的肯定。通过
赞美，人们了解自己的行为活动的结果。所以可以说，赞美是一种对自我行为的反馈。
而反馈必须及时才能更好地发挥作用。一个人在完成工作任务后总希望尽快了解自已的
工作结果、质量、数量、社会反映等。
好的结果，会带来满意和愉快的情绪体验，给人以鼓励和信心，使人保持这种行为，
继续努力。
同时，人们需要通过尽快地了解反馈信息，对自己的行为进行调节。巩固、发扬好
的东西，克服、避免不好的东西。如果反馈不及时，事过境迁，这时的赞美就没有太大
的作用了。
有一个金香蕉的故事很能给人以启示。在福克斯波罗公司的早期，急需一项性命收
关的技术改造。有一天深夜，一位科学家拿了一台确能解决问题的原型机，闯进了总裁
的办公室。总裁看到这个主意非常妙，简直难以置信，就琢磨着该怎样给予奖励的问题。
他弯下腰把办公桌的大多数抽屉都翻遍了，总算找到了一样什么东西，于是躬身对那位
科学家说：“这个给你！”他手上拿的竟是一只香蕉、而这是他当时能拿得出的唯一奖
酬了。
自此以后，香蕉演化成小小的“金香蕉”形的别针，来作为该公司对科学成就的最
高奖赏。由此看出美国福克斯大林公司领导对及时表扬的重视。
不仅仅是重大的科技成果要及时奖励，对下属的点滴微小成绩上司也应重视，及时
加以鼓励。美国惠普公司的市场经理，一次为了及时表示酬谢，竟把几磅袋装果子送给
一位推销员，以鼓励他的成绩。另外一家公司的一位“一分钟经理”，提倡“一分钟表
扬”。就是“下属做对了，上司马上会表扬，而且很精确地指出做对了什么，这使人们
感到经理为你取得成绩而高兴，与你站在一条战线上分享成功的喜悦。一共花一分钟时
间。”这位经理说，帮助别人产生好的情绪是做好工作的关键。正是在这种动机的指寻
下，他实行了“一分钟表扬”。这样做有三重意思：第一就是表扬要及时；第二是表扬
具体，准确无误，不是含含糊糊；第三是与部下同享成功的喜悦。主管对大小成果都注
意到了要及时表扬。及时表扬是一种积极强化手段，它可以使员工和部属很快了解到自
己行为的反应，有利于巩固成绩，向前发展。有些主管却喜欢不动声色地看着别人的成
绩，然后加以“储存”，在适当时候才找出来“提一提”，其效果已经减弱了一大半了。
所以．我们应该接受“全香蕉”的启示像“一分钟经理”那样，及时赞美。
赞美必须真诚。真诚是顺利进行交谈的基础，真诚是实现协调融洽交谈气氛的关键。
同样，赞美别人也要真诚。管理人员在尚不了解下属的情况下，只能讲些“年轻有为，
前途无量”，“于得不错”之类缺乏感情的公式化语言，这些都很难打动人心。人们希
望得到赞赏，但这些赞赏应该能真正表明他们的价值。就是说，人们希望你的赞赏是你
思考的结果，是真正把他们看成是值得赞美的人而花费了精力去思考才得出的结论。”
真诚地赞美要有一定的前提，失去以下所提到的前提，真诚便无以寄托。
言之有物的赞美能真正指出对方的心血、精力之所在。如对一位下属如果只说很能
干，就不如说某伴具体事办得很漂亮更“实”些。一位工作有成就的人，他听到恭维话
自然就多，你泛泛地称赞他的工作、能力，就如同把一杯水倒进海中，毫无影响。如果
你对他的工作确有了解，或者你作为外行能了解他