ztxt.创新与企业家精神 作者:彼得.杜拉克-第13部分

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在基于科学和技术新知识的创新中，风险最大。当然在当今最炙手可热的领
域风险尤为高，如个人计算机和生物工程。与此相对比，不太引人注目的领域，
如果仅仅只因为有更充裕的时间话，其风险也就少许多。而在不是基于科学或技
术的知识创新中——如社会创新——，风险也相对较小。但是高风险是基于知识
的创新所固有的。这是我们为追求它的影响和它带来改变的能力所必须付的代价。
这种改变不单指产品和服务，而且有我们看世界的方式，我们在这个世界中的位
置，以及我们自己。

但是，即使是高科技创新的风险也可以通过将新知识作为创新的源泉综合到
前面已经论述的其他来源中，如意外之事、不协调，特别是程序需求。这些领域
不是已经被社会接受，就是可以相当容易地通过检验，有很高的可靠性。而且在
这些领域中，知识或完成创新必须产生的知识通常可以比较精确地定义。这就是
为什么〃　项目研究〃　非常普遍的原因。但是即使项目研究也需要系统化和自律，
必须有目的地加以组织。

因此，基于知识的创新对创新者提出了许多要求。他们也不同于其他领域的
创新者。他们面临的风险也不相同，例如，时间就不是他们的有利条件。但是，
风险越高，获得的潜在回报也越高。其他创新者可能得到一些财富，基于知识的
创新者则有望名利双收。

聪明的点子

基于聪明的点子的创新恐怕比所有类型的创新总和还多。例如，十个专利中
就有七八个属于这类创新。关于企业家与企业家精神的书籍所描述的大部分新企
业都是建立在〃　聪明的点子〃　之上的：拉链、圆珠笔、喷雾器、易拉罐等等都是
聪明的点子。许多企业所谓的〃　研究〃　，其目的就是发现和挖掘聪明的点子，不
论是为燕麦早餐或软饮料提供新口味，或是想出更好的跑鞋，或是更好的不烧焦
的熨斗。

然而聪明的点子是风险最大，成功机率最小的创新机遇源泉。这种创新中只
有不到1　％的专利可以获得足够多的钱补回开发成本和专利费用。只有很少一部
分创新，可能不到Zffe，能够不赔钱。

没有人知道哪一个基于聪明点子的创新有成功的机遇，哪一个会失败。例如，
为什么喷雾器会成功，而其他许多类似的小玩意创新却败得一塌糊涂？为什么多
用扳手销得很好，而许多其他类似的产品却无影无踪？为什么拉链得到人们的接
受，取代了纽扣，尽管它很容易卡住？（毕竟礼服、夹克或裤子的拉链卡住了是
很尴尬的事情。）

人们企图提高对基于聪明点子的创新的预测，但没有特别成功的。

人们还试图归纳出成功的创新者的个性特质、行为或习惯，同样也没有取得
令人信服的成就。一句老话说：〃　成功的创新者就是不断发明。他们玩概率游戏。
如果他们经常发明创造，就会成功。〃

它的意思就是，只要你不断出聪明的点子，你就会赢。但是这句谚语并不比
流行说法——只要你不断投钱到老虎机中就能赢得赌注——更高明。然而老虎机
的机率是设定好了的，整个场所只有　70　％。你投得越多，往往输得越多。

实际上没有例子可以证明只要坚持就能得到〃　聪明的点子〃　的论调，正如同
没有哪一个〃　系统〃　可以证明你能打败老虎机一样。一些成功的发明者有了一个
好点子后，就不再想新点子了：拉链或圆珠笔的发明者就是很好的例子。而有许
多发明者他们拥有40个专利，却没有一个成功。当然，创新者会随着实践的增多
而不断提高。但是前提是，他们必须实践正确的方法，即把他们的工作建立在有
系统地对创新机遇来源进行分析的基础之上。

造成这种不可预测性和高损失率的原因显而易见。因为聪明的点子都是模糊
不清且难以捉摸的。我怀疑除了拉链的发明者外，没有一个人会想到纽扣或钩扣
会不适于扣紧衣服，或除了圆珠笔发明者以外，没有人会指出19世纪的发明钢笔
的不适之处。60年代的成功产品电动牙刷满足了人们什么需求呢？毕竟人们还是
用手来刷牙。

即使可以明确需要，而解决方案却通常不能确定。我们不难发现，遇到交通
堵塞时，车里的人需要一些消遣。但是为什么索尼公司1965年为满足这个需求而
生产的小型电视却在市场中惨遭失败，而更昂贵的汽车音响却大获成功？现在回
想起来，这个问题不难回答。但是，我们是否能预先回答这个问题呢？

因此，不论成功的故事多么诱人，我还是建议企业家放弃基于聪明点子的创
新。毕竟，虽然每周都有一些人赢拉斯维加斯的老虎机，但是其他老虎机玩家所
能达到的最好成绩是不要输得比他拿得出的还多。有目的，有系统的企业家会分
析我在第三章至第九章已经讨论的有系统的领域，七个创新来源。

这些领域中有充足的机会使单个企业家和任何企业家企业或公共服务机构忙
得不可开交。事实上，根本没有能够全面利用和挖掘它们。而且，在这些领域中，
我们知道如何去看，寻找什么以及如何做。

对于执意选择聪明点子的创新者，我们所能做的就是告诉他们，万一他们的
创新成功了，应该做些什么。然后，新企业的规则（见第十五章）就可以派上用
场了。当然，这就是为什么大量讨论企业精神的著作都从开创和运营新企业着手，
而不是从创新本身开始阐述。

但是，企业家经济也不能傲慢地忽略基于聪明点子的创新。单个这类创新是
不可预测、不可组织和系统化的，而且在大多数情况下以失败告终。另外许多点
子在开始都是微不足道的。专利申请表上总是出现许多新开罐器、新假发架、新
皮带扣等。专利单上总是至少出现一种暖脚设备，两种洗碗布。但是，由于基于
聪明点子的创新有如此庞大的数量，因此，对于经济来说，小小的成功比例就代
表了一个很大的新企业、新工作机遇和新性能的来源。

在创新与企业家精神的理论和实践中，聪明点子的创新是附属的。但是，它
必须受到人们的赏识和回报。它代表着社会需要的品质：积极性、雄心和灵性。
对于推广这种创新，也许社会帮不上什么忙。因为人们无法推广他不了解的东西。
但是至少社会不应该对这种创新进行打击、惩治或设置障碍。从这个角度来说，
发达国家，尤其是美国，最近打击试图聪明创意的创新者（如提高专利费），以
及？quot；反竞争〃　的由头打击专利的势头是短视而有害的。

创新的原则

1

所有经验丰富的医生都看到过〃　奇迹般痊愈〃　的病人。病人得了绝症后突然
康复——有时是自然产生的，有时是通过虔诚的信念来治愈，或通过荒谬的饮食，
或通过黑白颠倒的作息方式。只有顽固不化者才怀疑这种痊愈的发生，并将其视
为〃　不科学〃。它们是的确存在的。然而没有医生打算将这种奇迹式痊愈写人课本
之中，或教给学医的学生。因为它们不会再现，无法教授，也学不来。而且这种
事情非常罕见，毕竟绝大多数绝症患者都没有躲过死亡。

同样的，也有许多创新并不是基于前几章所讲述的几个来源，并不以有组织、
有目的和系统的方式产生。有些创新者〃　缨斯的宠儿〃　，他们的创新是〃　灵光乍
现〃　的结果，而不是通过艰苦、有组织、有目的的工作而得到的。但是这种创新
是无法再现的，它们无法教授，也学不来。到现在为止还没有一种办法可以教会
某人成为一个天才。但同时，发明和创造也不是普通人所认为的那样充满浪漫，
〃　灵光乍现〃　其实并不少见。更糟糕的是，我所知道的〃　灵光乍现〃　还没有一个
转变为创新。它们仍停留在聪明的点子阶段。

历史记录的最伟大的创造天才首推达。芬奇。他的笔记本的每一页上都有一
个惊人的主意——潜水艇或直升飞机或自动铸排机。但是这些都没有转化为带有
历年时期的技术和材料的创新。事实上，在当时的社会和经济中它们都不会被人
们接受。

每一个中学生都知道瓦特发明了蒸汽机，实际上他不是蒸汽机的真正发明者。
科技史学家知道，1712年纽科门（Thomas　Newen　）建造了第一台蒸汽机，而
且进行了一些有用的工作：英国一个煤矿采用它来抽水。这两个人都是有组织、
有目的、系统化的发明者。而瓦特的蒸汽机尤其符合创新的模式，它将新兴的知
识（如何扩展一个平滑的汽缸体）和〃　缺损环节〃　的设计（冷凝器）结合到一个
基于程序需要的创新中，纽科门的蒸汽机已经为它的接受铺设了道路（当时已经
有几千台投人使用）。但是这种燃烧发动机——含有我们现在所说的现代技术—
—的真正〃　发明者〃　既不是纽科门，也不是瓦特，而是英裔爱尔兰化学家玻意耳
（Robert　Boyle），他发明这种发动机纯属〃　灵光乍现〃。只是玻意耳的发明没有
成功，也不可能成功。因为他利用火药的爆炸来推动活塞，这种方法会把汽缸弄
脏，每一个冲程都要把汽缸取出来清洗一次。玻意尔的想法首先启发了他的助手
帕潘（Denis　Papin　），然后是纽科门，最后是瓦特开发出了可行的发动机。天
才玻意尔所拥有的只有聪明的点子。它属于点子历史的范畴，不属于科技或发明
史。

周密分析、勤奋而系统化地工作所产生的有目的的创新是可以作为创新实践
加以讨论和展示的。但是这也是所需要展示的全部，因为它至少占据了所有有效
创新的90％。而且与其他领域一样，卓越的创新实行者只有靠训练，并真正掌握
它才有成效。

那么，代表训练的核心的创新原则是什么？其中有几个〃　做〃　——指必须要
做到的事情；还有几个〃　不能做〃　——指尽量避免做的事情；另外还有一些我所
说的〃　条件〃。

2。要做的事情

1。有目的、有系统的创新从分析机遇着手。首先要仔细想一想我所说的创新
机遇问题。不同的领域、不同的来源在不同的时间有不同的重要性。以人口为例，
在基础工业程序中，对于寻找〃　缺损环节〃　的创新者来说，它是一个很小的问题，
因为在一个程序，如造纸当中，经济现状之间存在很明显的不协调。同样的，新
知识对于那些创造新的社会工具来满足变化的人口所产生的需求者来说也是微不
足道的。但是所有创新的来源必须有系统地加以分析，有系统地研究。仅仅是注
意到它们是不够的。研究工作必须有组织、有系统地定期进行。

2。创新既是概念的又是感知的。因此创新第二个要做的事情是出去多看、多
问、多听。这一项不能进行得太频繁。成功的创新者都利用左右两个大脑。他们
一方面看数字，一方面又看人。他们分析出要利用某个机遇需要什么样的创新。
然后，他们走出去，观察客户和用户，了解他们的期望、价值观和他们的需要。

这样可以知道创新的接受度和价值，还可以了解到这个或那个方案没有达到
人们的期望或不符合人们的习惯。然后，你可以问：〃　创新应反应什么，人们才
会使用或想用，并从它身上看到自己的机遇？〃　否则，你极有可能以错误的方式
推出正确的创新——这就是某主要计算机程序生产商的遭遇。这家公司专为美国
中学提供教学程序，但是对计算机有恐惧症的教师并没有使用这些优秀的程序，
他们认为这种机器根本对他们没有帮助，反而是一种威胁。

3。创新若要行之有效必须简单而专一。它只能做一件事情，否则就会一塌糊
涂。如果它不简单，就不能运作。每一种新事物总会遇到麻烦，如果太复杂，就
难以修补6　所有有效的创新都异常简单。事实上对创新的最大赞美莫过于人们说
：〃　这太简单了，为什么我就没有想到呢？〃

即使是可产生新应用和新市场的创新也应该以专、清晰和有计划的应用为标
准。它应该专注于它所满足的特殊需求，它所产生的特殊最终结果。

4。有效的创新都是从不起眼处开始的。它们并不宏大。它们只试图做一件与
众不同的事情。它可能是使运输工具即使用铁轨，又采用电作动力——这个创新
产生了路面电车。或者它可以小到只是把相同数量的火柴放人火柴盒中（以前是
50个），这产生了自动填充火柴的发明，这个点子的瑞典发明者成为垄断世界火
柴市场达半个世纪之久的寡头。欲想〃　掀起一场工业革命〃　宏伟主意和计划常常
成为空想。

创新最好能从小起步，开始只需要少量资金、少数几个人，而且只需要有限
的小市场。否则，就没有充足的时间来进行调整和改变，而及时调整和改变是创
新成功所必需的。初始阶段，很少有创新是〃　基本正确〃　的。只有规模很小，对
人员和资金的要求不高时才能进行必要的改变的。

5。但是——这是最后一个〃　要做到〃　的——成功创新的目标是领导地位。它
的最终目标不一定？quot；成为一个大企业〃　，事实上，没有人能够事先知道一
个创新将成就为大企业还是业绩平平。但是如果一个创新不从一开始就注重领导
地位，'　那么它不可能有足够的创新意识，因而也不可能有所建树。旨在主宰一
个行业或市场的战略与只期望在一个程序或市场中占据一小块获利点的战略（在
第十六至第十九章讨论）是很不相同的。但是所有企业家战略，即目标为挖掘创
新的战略必须在某一个环境中取得领导地位，否则其结果是为他人做嫁衣。

3。禁忌

下面讲一下几个重要的〃　禁忌〃。

1。首先就是不要太聪明。如果创新想获得规模和重要地位，它们必须能够由
普通人操作，由低能人或近于低能人操作。因为，能力低下者是惟一充足和永不
衰竭的供应源。任何事情过于聪明，无论是在设计还是在操作上，几乎都注定会
失败。

2。不要过多花样，不要分心，不要一次做过多事情。当然，这是〃　要做的事
情〃　的必然结果：要专注！偏离核心的创新可能会变得零散。它们将只能是点子，
而成不了创新。核心不一定是技术或知识。事实上，在所有企业中，无论是营利
性还是非营利性组织，市场知识都是比知识和技术更好的统一核心。但是，创新
工作必须有一个统一的核心，否则它们就可能会分崩离析。创新需要有一种集中
能量的统一努力支撑它。它还要求使它有效的人员彼此了解，而要达到这一点，
同样需要一个统一的、共同的核心。分心和一心多用会损害这种统一的核心。

3。最后不要为未来进行创新。为现在进行创新！一个创新可能会有广泛的影
响，可能到20年后它才可能完全成熟。以计算机为例，正如我们所看到的，直到
70年代末，即第一款设备面世以后25年以后，它才开始对商业行为产生相当大的
影响。但是从问世第一天开始，计算机就有现在常见的一些特殊用途，如进行科
学计算、付薪水、模拟飞行、培训飞行员等。仅仅说〃25　年以后会有许多老年人
需要这些〃　是远远不够的，我们必须能够？quot；现在有许多老年人用这个创新
来改变状况，当然时间是对我们有利的——25年以后还会有更多老年人需要它〃。
但是除非现在立即应用它，否则创新很可能只会成为达。芬奇日记本中的图画而
已——充其量只是〃　聪明的点子〃。而且现实生活中很少有人具有达。芬奇这样的
天赋，单凭日记本就可以不朽。

第一个完全懂得这三个警告的创新家可能是爱迪生。1860年或1865年左右，
几乎每个科学家都开始研究电灯泡，爱迪生等了10年时间，直到所需的知识出现
才开始着手。在1860年或1865年时，研究电灯泡是为〃　未来〃　进行发明。但是当
所需的知识出现时，换言之，当电灯泡可以成？quot；现在的产品〃　时，爱迪生
调动了他所有能量，并组织了一个非常能干的研究人员班子，在几年时间里专心
致于一个创新机遇。

创新机遇有时有很长一段前置时间。在医药研究方面，10年研究和开发工作
是常情。但是没有一家医药公司会着手一项不能立即作为现有医疗保健需要的药
物应用的研究项目。

三个条件最后还有三个条件。这三个条件都是显而易见的，但常常被人忽视。

1。创新是工作。它需要知识，而且往往需要大量的聪明才智。显而易见创新
者比一般人更聪明。另外，创新很少涉足多个领域。爱迪生的所有发明都只限于
电学领域。金融领域的创新者，如花旗银行，不可能在零售或医疗领域进行创新。
创新与其他工作一样讲究才干、天赋和气质。当所有条件都具备时，创新就变成
辛苦、专注和有目的的工作，需要勤奋、恒心和责任。如果缺乏这些因素，再多
的才干、天赋或知识都无济于事。

2。要想成功，创新者必须立足自己的长项。成功的创新者会在许多方面都看
到机遇，但是，他们会问〃　这些机遇中，哪一个最适合我，适合这个公司，能够
发挥我们或我的长处和实力？〃　当然，从这一方面来说，创新与其他工作并无二
致。但是由于创新的风险和由此产生的对知识和实干能力的重视，因此，发挥长
处对创新就显得尤为重要上此外，与其他工作一样，创新也讲究气质上的〃　吻合
〃。企业在他们并不真正尊重的领域不会有出色的表现。由自认为〃　严肃正经〃　的
科学人士运营的医药公司不会在口红或香水这些〃　轻挑〃　的领域干出成就。同样
的，创新者需要在气质上与创新机遇合拍。这个机遇必须对他们非常重要而且有
意义。否则他们不会愿意投人到持之以恒、辛劳和令人沮丧的工作中，而这些又
是成功的创新往往需要的。

3。最后，创新是经济与社会双重作用的效果，对一般人来说它是顾客或老师
或农民或眼科医生行为的一种改变；或是一种程序的变化——即人们工作或生产
的方式的变化。因此，创新必须与市场紧密相连，专注于市场，而且由市场来推
动。

保守的创新者一两年前，我参加一所大学的企业家精神讨论会，会上有许多
心理学家发表了自己的论文。尽管他们的观点都各不相同，但是他们都谈到了〃
企业家个性〃　，即一个〃　有冒险倾向〃　者的特征。

一位著名且成功的创新者兼企业家——他进行了一项基于程序的创新，并利
用它建立了一家全球航天企业，现在已有25年的历史——被要求发表意见。他说
：〃　我对各位的大作感到困惑。我了解许多成功的创新者和企业家，包括我自己。
我从来就没有过'　企业家个性'。但是，我所知道的所有成功者都有一个共同点，
而且只有这样一个共同点：他们都不是'　冒险家'。他们都试图找出所要冒的风险，
然后尽量将它们降至最低点。否则就没有人会成功了。就我个人而言，如果我是
一个冒险者，我会做房地产或贸易，或者会如我母亲所希望的那样成为职业画家。
〃

他的话与我自己的体验不谋而合。我也知道许多成功的创新者和企业家。没
有一个人有〃　冒险倾向〃。

一般人对创新者的描述——一半基于流行的心理学，一半基于好莱坞的方式
——使他们看起来好像是超人和圆桌骑士混合的化身。其实他们大多数在现实生
活中都不是浪漫人物，他们把大部分时间花在流动资金的估算上，而非匆匆忙忙
去冒险。创新当然有风险。但是，开车去超市买一块面包也同样有风险。根据定
义，所有的经济行为都〃　高风险〃　的。但吃老本——即不创新——比创造明天风
险更大。我所知道创新者都成功地找出并限制了风险。他们成功地有系统地分析
了创新机遇的来源，然后专注于挖掘这个机遇并充分利用它，不论是风险小且可
以明确定义（如利用意外之事或程序需要）的机遇，还是风险较大但仍然可以定
义的机遇（如基于知识的创新）。成功的创新者是保守的，他们不得不如此。他
们不是〃　专致于风险〃　，而是〃　专致于机遇〃。。

企业家管理

无论是完善的大型机构还是一个新白手起家的个体经营者，企业家精神的原
则都是一样的。不用说企业家是营利性企业或是非营利性的公共服务组织，也不
用说企业家是官方或非官方机构，这中间并没有多少或根本没有差别。规则差不
多是相同的，起作用和不起作用的因素都大同小异，创新的类型和来源亦是如此。
在所有情况中都存在着一种规律，我们称之为〃　企业家管理〃。

话虽如此，但是完善的大型企业面临的问题、局限性都不同于个体企业家。
它需要学习不同的事情。用简单的话来说，大企业知道如何管理，但是它有必要
学习如何成为一个企业家，如何去创新。同理，非营利性公共服务性机构面临的
也