ztxt.创新与企业家精神 作者:彼得.杜拉克-第15部分

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视为健康、正常和必要的行动的基本策略。由于它基于〃　企业X　射线〃　——即基
于对当前企业、产品、服务和市场的分析和诊断——这个方法还确保了一方面在
寻求新事物时，现有事业不会被忽略，另一方面不会沉迷于新事物而牺牲现有产
品、服务和市场中本身固有的机企业X　射线是制定决策的工具。它使我们，事实
是迫使我们将资源分配给现有企业的目标。但是它还使我们能够确定创建一个未
来企业及其新产品、新服务和新市场究竟需要多少资源。它使我们将创新的意图
转化为创新操作。

在现有企业实施企业家管理，管理层必须主动放弃它逐渐过时的产品和服务，
而不能等到竞争对手来进行这件事情。企业必须把新事物视为机遇而非威胁。它
必须在今天努力致力于明天将与众不同的产品、服务、程序和技术。

企业家实践

现有企业的企业家精神还需要管理实践。

1。第一个也是最简单的一个做法是管理层将目光放在寻找机遇上。人们一般
看到的是展现在他们面前的事情，而没有展现在眼前的往往就被忽略了。而展现
在大多数管理者面前的都是些〃　问题〃　——特别是那些业绩下降领域中的问题—
—这意味着管理者没有注意到机遇。因为机遇没有展现在他们面前。

管理层，甚至在小公司中，通常每月收到一次业绩报告。报告的第一页往往
列出了未达到预算的、业绩不达标的以及〃　有问题〃　的领域。在月度管理层会议
上，每个人都对所谓的问题进行讨论。等到午餐休会时，整整一个上午的时间就
耗在了讨论那些问题上。

当然，应该关注问题，并严肃对待，及时处理。但是，如果它们是讨论的惟
一事情的话，机遇就会在忽视当中溜走。企业若想营造重视企业家精神的气氛，
就必须特别注意也应该讨论机遇问题（请比较第三章，意外的成功）。

在这些企业中，运营报告应该有两个〃　第一页〃　：传统的第一页列出问题；
另一个则列出所有好于预期、预算或计划的领域。正如我在前面已经强调过的，
自已企业的意外成功是创新机遇的一个重要征兆。如果未予发现，那么这个企业
就不可能是企业家的。事实上，将注意力放在问题上的企业和管理者，很可能把
意外的成功当作占用了他们的时间和注意力的〃　不速之客〃　而不予理睬。他们会
说，〃　我们为什么要理会它呢，不用我们操心，它不是运转得很好吗？〃　但是，
这只会给没有如此刚愎自用的、更敏锐的竞争对手以可乘之机。

一般而言，积极进取的公司会举行两次运营报告会议：一个面向问题，一个
面向机遇。

有一个在许多新兴的、有前途的领域上占有领导者地位的中等规模的医疗器
械产品供应商，它在每个月的第二个和最后一个星期一分别举行〃　运营报告会〃。
第一个会议的主题是问题——上一月没有达到预期的以及半年内仍未达到预期的
所有事情。这个会议与任何其他会议都没有什么两样。第二个会议——即最后一
个星期一召开的会议——讨论公司在哪些领域超出了预期：某一个产品的销售的
增长速度超过了预计；或从意料之外的市场传来了新产品的订单。该公司（在20
年里增长了10倍）的高级管理层深信公司的成功主要得益于每个月的管理层会议
注重巩遇。公司的首席行政官曾多次说：〃　我们从中挖掘出的机遇很重要，但更
重要的是我们创造了企业家的态度即在整个管理层营造了一种寻求机遇的态度和
习惯。〃

2。这个公司还采用了激发整个管理层的企业家精神的另一种方法。每半年，
公司召开各部门、市场和主要产品的行政官员都参加的为期两天的管理层会议—
—约有四五十人。第一个上午，由三四个行政官向全体人员作报告，这几个行政
官员的部门在过去的一年中作为创新与企业家表现杰出。他们将解释如何取得成
功的：〃　我们如何取得成功的〃　，〃　我们如何发现机遇〃　，〃　我们都了解些什么
信息，我们现在有哪些创新与企业家计划？〃

同样的，这些会议对管理层的态度和价值观的影响远比会议真正报告的内容
重要。但是，公司的运营管理者们还是强调每次会议他们都学到了多少东西，获
得了多少灵感以及他们每次开完会心中都充满了计划，并非常渴望去实行的心情。

企业家企业总是在寻找干得更好、更与众不同的人和部门。找到之后，它们
分析这些人和部门的特点，并不断地问他们：〃　你们有哪些行为可以解释你们的
成功？〃〃你们哪些行为是其他人所做不出来的，其他人的哪些行为是你们不会去
做的？〃

3。第三个实践——也是对大型企业尤为重要的一个——是派一位高层管理者
与研究、工程、生产、营销和财会等部门的资深人员座谈——虽然是非正式的，
但须有计划，有准备。这位领导可以这样作开场白：〃　我来这里并不是来做演讲
或告诉你们什么事情，而是要听你们发表高见。我想知道你们渴望什么，但更重
要的是，你们看到公司有哪些机遇，受到哪些威胁。在尝试新事物、开发新产品、
设计新的销售途径方面你们有哪些想法？你们对公司、公司的大政方针……它在
业内、技术上及市场中的位置有何意见？〃

这种座谈会不宜经常开；对高层管理者来说它太耗时。因此，高层行政官员
一年中不会超过三次花漫长的一个下午或晚上的时间与25——30个手下人一起度
过。但是这种会议应该有系统地维持下来。这是非常好的向上交流的工具，也是
使手下，特别是专业人员走出狭窄的专业领域，纵观整个企业的最好方法。它使
手下人了解管理层所关心的问题，以及关心的原因。反过来，这种方式又使管理
者认为有必要深人地了解其年轻的同事的价值观、设想及所关心的问题。更重要
的是，这种座谈会是向整个企业灌输企业家理念的最有效的方式之一。

这个实践方法本身有一个要求，那就是，那些提出了新建议者，无论是有关
产品或程序，还是市场或服务，即使是建议改变正在进行的某件事情的方法，都
应该有望〃　去实施〃。应该让他们在合理的时间内向主持会议的领导和同事呈交实
施其点子的可行性报告。如果将它变成现实会是什么样？怎样实施才能使该点子
有意义？对客户和市场等的设想如何？有多少工作需要做……需要多少资金、人
力和时间？可能的结果怎样？

同样，所有这些所产生的企业家与创新的点子并不是最重要的结果——尽管
许多组织产生的点子很多，最有价值的成果是产生创新与企业家的理念，使整个
公司接受创新，并〃　渴望新事物〃。

评估创新表现

一个接纳企业家精神的企业必须对创新表现进行评估，并以此作为控制自身
行为的依据。我们只有对一个企业的创新与企业家的表现进行评估，企业家精神
才能真正化为行动。人类只有在树立期望目标以后才会行动。

一般的企业评估中都没有创新表现这一项。但是在企业控制体制中建立创新
与企业家精神表现的评估，或至少是评判并不特别困难。

1。第一步为每一个创新项目建立信息反馈系统，从结果到预期。反馈的信息
应指明创新计划与实际努力的质量和可靠性。

很久以前，研究主管就知道在任何一个研究项目开始时间：〃　我们从这个项
目中期望获得什么？我们何时可得到这个结果？我们何时评估项目的进展以便于
我们进行控制？〃　而且他们还知道去检查他们的期望是否根据事情的实际发展过
程而产生的。这可显示他们是否过于乐观或悲观；是否对结果过于急于求成，或
是等待的时间过长；是否对成功完成的项目的影响估计过高，或过低。这样，他
们能够及时纠正他们的方向，辨别出他们善长的领域和干得不好的地方。当然，
这些反馈不仅仅适用于技术研究和开发，所有创新努力都需要。

第一个目标是找出我们做得较好的领域，人们经常在某一个领域干得很突出，
即使在不知道为什么会做得好的情况下也照样出色。然后，我们应该找出那些限
制实力的因素，例如：有对所需要的时间估计不足，或估计过高的倾向；或有对
某一个领域所要求的研究投人过高估计，而对将研究发展为一种产品或过程所需
要的资源低估的倾向；或当一个新事业即将突飞猛进时，放慢市场推广或促销的
工作，这个倾向非常普遍，而且非常有破坏性。

有一家全球表现最杰出的银行将它的成功归功于它为所有新尝试，无论是进
军新市场，如韩国，或涉足设备租赁，或发行信用卡等所建立的反馈体系。通过
反馈所有新尝试的从预期到结果的所有信息，银行及其高层管理者还从新事业中
了解到了：一项新的研究需要多久才能产生结果，什么时候应该采取更多努力，
给予更多资源。

这样的信息反馈是所有创新工作所需要，如开发或推出新的安全方案，或新
的报酬计划。哪些是一项新工作可能遇到麻烦的最先预兆？哪些信息使我们确切
地知道这项尝试实际上是正确的，虽然看起来它会遇到麻烦，只不过所耗费的时
间比我们原先预计的要长一些。

2。第二步是将所有创新努力汇总，进行有系统的审查回顾。每隔几年，一个
企业家管理层都要对企业的所有创新进行回顾。在这个阶段，哪些创新需要获得
更多支持，需要推动？哪些已经开启了新的机遇大门？而哪些没有达到我们的预
期目标，我们应该采取哪些措施？现在是放弃它们或加倍投人的时候吗——期望
的结果及最后的期限是什么？

有一家世界最大、最成功的医药公司的高层管理人员每年都要坐下来审查公
司的创新工作。第一，他们审查每一个新的药品开发项目，并问：〃　这项开发的
方向是否正确，速度是否合适？它所产生的产品是否是我们希望加人到自己的产
品线中的产品，或它所产生的产品不符合我们的市场，因此我们最好将它转让给
其他医药厂商？或我们是否该将它放弃？〃　然后，同样一批人再查看所有其他创
新努力，特别是市场推广中的创新工作。最后，他们再同样仔细地检查竞争对手
的创新表现。就研究预算和创新的总开销方面来说，这个公司仅仅算一个中等水
平的公司。然而，它作为创新与企业家的业绩却是杰出的。

3。最后，企业家管理根据公司的创新目标，它的绩效。在市场中的位置，以
及它作为一个企业的整体表现来对公司的整体创新表现进行评估。

也许，每五年，高层管理人员与每一个重要领域的相关人员一起坐谈，并问
这几个问题：〃　在过去的五年中，你们为公司做了哪些与众不同的事情？在未来
五年中，你们计划如何再为公司做出贡献？〃

有人会问，从本质上说，创新努力不是无形的吗？我们如何来评测它们呢？

的确，在某些领域，没有人能够，也没有必要来确定其相对重要性。如，是
多年以后可能有效地治愈某种癌症的基础研究突破成果重要，还是一种能够让病
人自己在家中进行一种古老，但有效的治疗，而无需每周三次到医院看医生的新
就医方式更重要呢？这根本没法判断。同样的，让一个公司从一种服务顾客的方
式——能够使公司保留住重要的客户，否则就会失去——和一种新产品——一能
够使公司在市场中处于领导地位，这个市场虽然小，但在几年内可发展成重要的
大市场——之间进行选择是非常困难的。这些是判断而不是评测。但是这种判断
不是随意的、主观的。它们非常严格，虽然无法量化。最重要的是，它们所做的
是〃　评测〃　能够使我们做的事情根据知识，而非根据主观观点或猜测，采取有目
的的行动。

一般企业进行这种审查的最重要的一个问题大概是：我们是否获得了创新的
领先地位，或至少保持了我们的创新地位？领先地位并不等同于规模。它意味着
被作为领导者而被大众接受，并成为公认的标准；更重要的是，它意味着领先的
自由，而不是被动地跟随。这是对现有企业的成功的企业家精神的〃　酸性测试〃
（acid　test　）。

结构

策略、实践和评测使创新与企业家精神成为可能。它们消除或减少了可能的
障碍；培养了正确的态度，提供了正确的工具。但是，创新是由人来进行的，而
人是在一个组织结构中工作的。

能够进行创新的现有企业必须创建一个使人们都积极进取、具有企业家精神
的组织结构。它必须以企业家精神为中心设计各层关系，必须确保它的奖励和激
励措施、它的薪金待遇、人事决定和策略都鼓励企业家行为，而不是处罚这种行
为。

1。首先，这意味着创新与企业家的事业必须与旧的。已有的事业分开组织。
只要我们仍用已有的机构来承担企业家与创新项目，则注定要失败。大企业不仅
如此，中等规模的企业亦是如此，甚至小企业也不例外。

其中一个原因即是（前面已经讨论过），已有事业往往需要负责者在它们身
上花费时间和精力，而且还享受优先权。新事业一开始总是看起来微不足道——
前途未卜，一切让位于已经实现的强大的、持续发展的事业；毕竟，现有事业必
须滋养苦苦挣扎的创新。但是，现有事业的〃　危机〃　又必须要加以关注。因此，
负责现有事业的人总是一而再再而三地拖延采取创新与企业家行为，直到一切都
太迟为止。不管我们已经尝试了什么——三四十年来，我们已经尝试了每一种可
能的方法——现有机构仍然主要扩展、改进及适应现有的事物，而新事物则是属
于其他部门的事情。

2。这还意味着组织必须专为新事业留一席之地，而且必须由高层管理者直接
负责。即使新项目从当前的规模、收益和市场来说都不及现有产品，但是必须指
定专门的高级管理者作为创新者与企业家为明天而工作。

这不必是全职工作；在较小的企业中，它往往不可能是全职工作。但是，必
须对它进行明确的工作定义，必须考虑让一个有权力和威信的人来负责。一般而
言，这些人也将负责制定策略在已有事业中建立企业家精神、负责分析是否应该
放弃旧的事业、负责企业X　射线，以及负责设立创新目标，填补现有产品和服务
的发展潜力与公司生存和发展所需要的努力之间的差距。另外，他们通常还负责
有系统地分析创新机遇——本书已在前面的〃　创新实践'〃部分中讨论过创新机遇
的分析。他们还需进一步负责分析组织内部产生的创新与企业家点子，例如，在
上文所推荐的管理者与下级进行的非正式坐谈中产生的点子。

创新工作，特别是旨在开发新业务、新产品或服务的创新工作应该直接向〃
负责创新的行政官员〃　汇报，而不是向原有管理者层级汇报。他们不应该向负责
现有运作的直线管理者汇报。

在大多数公司，特别是管理完善的公司中，这被认为是异端。但是新项目好
比是新生儿，在可预见的未来它都不会成熟，而新生儿需要精心的看护。〃　成年
人〃　，即指负责现有事业或产品的行政官员既没有时间关注也不了解新生项目。
他们担负不起被打扰所耽误的工作。

由于无视这个规则，一个重要的机床生产商失去了它在机器人领域的领导地
位。

这家公司拥有自动化批量生产所用的机床专利。它有杰出的工程技术和良好
的信誉，以及一流的制造工艺。在工厂自动化的初期1975年，每一个人都以为它
会成为该领域的领导者。10年以后，它却完全退出了这场比赛。该公司将开发自
动化生产机床的重任交给了组织的第三、四级下层管理部门负责，并让该部门向
主管设计、生产和销售公司传统机床产品的管理者汇报。这些人获得了公司很大
的支持，机器人的想法就是他们提出来的。但是，他们过于忙于保护传统产品不
受许多新竞争对手如日本公司的冲击，重新设计它们以适应新的规程，然后演示、
做市场推广、投人大量资金，并提供技术服务。只要负责〃　新生儿〃　的人需要领
导者决策时，领导总会说，〃　我没有时间，下个星期再来吧。〃　毕竟，机器人还
只是未到手的肉饼，而现有机床产品每年可产生几百万美元的收益。

不幸的是，这是一个普遍的错误。

避免因完全忽视而扼杀新的事物的最好、也是惟一的办法是彻底建立一个创
新项目，将它作为一个独立的业务。

最先使用这种方案的最著名的是三家美国公司：宝洁公司（Pocter＆Gamble），
生产肥皂、清洁剂、食品油和食品的，一家非常大的，有进取心的企业家厂商；
强生公司（Johnson　＆Johnson　），卫生和医疗保键品供应商；3M公司，工业和
消费产品主要制造商。这三家公司在具体的产品上各不相同，但是，本质上它们
采用的是相同的策略。它们一开始就将新事业作为单独的业务来建立，并设立了
一个项目经理。项目经理一直负责到该项目被放弃，或达到预期目标，成为羽毛
丰满的业务为止。在这一过程中，项目经理可以调用他所需的所有资源，研究、
生产、资金和市场推广，并将它们投入到项目组。

有的公司一次进行几种创新工作（大一点的公司经常如此做），它们将所有
〃　新生儿〃　直接汇报给同一个高层管理者。这些新事业的技术、市场或产品特性
是否相同倒无关紧要。因为它们都是新的，小的，企业家的。它们都有相同的〃
婴儿症〃。创新事业与遭受的问题以及它所要求的决策都是一样的，无论技术、市
场或产品有何不同。必须有专人花时间、花精力注意它的需求，不厌其烦地去了
解究竟有哪些问题、需要哪些重要的决策以及某个创新项目中真正起作用的事物。
这个人必须在组织中有足够的高的地位，能够代表这个新生项目，能够在项目没
有起色时有权决定停止工作。

3。创新事业为什么要分开建立还有另一个原因：让它远离它尚没有能力担负
的负担。例如，对新产品的投资和对投资回报的计算均不能以传统的投资回报分
析法进行，除非产品已经上市几年。让一个羽翼未丰的开发项目承担已有业务的
全部负荷好比让一个六岁的儿童背负60磅的包裹进行长途跋涉，走不长久。但是，
现有业务在财务、人事政策及汇报形式上都有自己的要求，而且它不可能轻易放
弃。

创新工作及负责创新工作的部门在许多领域都要求不同的策略、规则和评测。
例如公司的退休金计划该如何制定呢？合理的办法应该是，让创新部门的人员参
与将来的利润分红，而不是按他们在研究期间，还没有收人供应退休金基金时的
情况制定退休金计划。

将创新部门与现有业务分开的最重要的一个原因是主要人员的待遇问题。持
续发展的现有业务的做法将扼杀〃　新生儿〃　，不适用于创新部门的主要人员的待
遇上。事实是，大企业最常用的薪金方案，根据资产或投资的回报来计算，几乎
是创新的一大障碍。

我是多年以前在一家重要的化学公司了解这个情况的。每一人都知道公司的
一个中心部门必须生产新的材料出来使公司维持业务。这些新材料的生产计划已
经制定出来，技术性工作也都已经完成……但是，却什么也没生产出来。一年一
年，他们都有新的借口。最后，该部门的总经理在一次审查会上道出了实话〃　我
和我的管理小组和我主要是按投资回报来计酬的。我们花钱开发新材料时，我们
的收人至少得连续四年下降一半。即使我仍在这儿工作四年，可以等到第一次出
现投资回报的时候，我怀疑公司是否会容忍我们这么久的低利润状态。但这段时
间，我却不得不要全体同事紧衣缩食，这对我们合理吗？〃　后来，公司改变计酬
办法，新项目的开发资金从投资回报数字中剔除。18个月内，新材料就上市了。
两年以后，该部门在这个领域取得领导地位，并保持至今。四年以后，这个部门
的利润翻了一番。

然而，对于创新工作的报酬问题，定义不应该做什么比界定该做什么更容易。
要求总是相冲突的：新项目不应该肩负它无法承受的报酬，但是，参加创新的人
员又必须通过对他们的努力给予适当的报酬来加以激励。

明确地说，这意味着负责新项目的人员应该享受中等水平的待遇。然而，要
他们以少于他们原有工作的薪水来进行创新工作显然不现实。负责新领域的人员
在现有业务中很可能很会赚钱，而且他们一般都能够很容易地转移到别的岗位上，
不论是在公司内部还是在其他公司，并且薪水不菲。因此，他们的薪水应