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ztxt.创新与企业家精神 作者:彼得.杜拉克-第16部分
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不论是在公司内部还是在其他公司，并且薪水不菲。因此，他们的薪水应该从他
们现有的酬金和福利起步。
有一种3M和强生公司都有效使用的方法，即许诺，凡成功地开发了一种新产
品、新市场或新服务者，公司将建立新的业务部门，并将其聘为该业务部门的总
经理、副总裁或分支机构的总裁，享受与该职位相配的薪水、红利和优先股〃 权。
这是相当丰厚的报酬，但是，在未成功以前，公司却不必实行。
还有一个比较受欢迎的方法。这个方法在很大程度上取决于当时的税法，即
让负责新开发的人员享受未来利润的分红。例如，将这个新事业视为单独的一个
公司，创业经理在该事业中享有股权，比方说 25 ％。当这个事业成熟时，公司
再按事先约定的销售和利润的比例买回股权。
还有一件事情需要明确：在现有企业中负责创新工作的人是要冒〃 风险〃 的。
雇主也分担风险才算公平。这些工作人员在创新失败后应该有权选择回到原来的
工作岗位上取得原来的报酬。失败了不应该奖励他们，但是，他们当然也不应该
为尝试创新失败而遭受惩罚。
4。正如我在讨论个人酬金时所指出的，创新的报酬不应该按已有业务的方式
计算，必须用另一套方式。〃 我们希望我们的所有业务每年都有至少 15 ％的税
前回报和每年10％的增长率〃 这句话对现有业务和产品可能有意义，但对于新项
目它却毫无意义，因为这个要求太高，也太低了。
在很长一段时间内（许多年）新项目既不会有利润也不会有增长。它只吸收
资源。但是相当长时间之后，它会有快速增长期，它将返还投资资金的50倍也许
更高，否则这个创新就是失败的。一个创新应该始于小而终于大。它应该带来新
的主要业务，而不仅仅是增加到产品线中的又一个〃 特色产品〃 或〃 相当好的产
品〃。
只有通过分析一个公司自己的创新经验以及创新绩效的反馈信息，公司才能
确定对创新在市场和产业中的正确期望。正确的时间跨度是多少？如何最优分配
力量？在初期是应该投人大量的资金和人力还是开始时工作仅限于一个人，再给
他配一两个助手或让他一个人进行？什么时候加大投入？什么时候〃 投资开发〃
变成〃 业务〃 ，产生大量的常规的回报？
这些是主要的问题。这些问题的答案在书本上找不到。但是，我们不能随意
地回答它们，也不能凭直觉来预感，或是以斗争的方式找出答案。创新的公司会
知道创新在其特定的产业、技术和市场中的形式、节奏和时间跨度。
例如，前面所提到的创新的银行在很早就知道在一个新国家建立一个分行将
需要至少投资三年，第四年应该损益平衡，第六年中期就应把所有投资收回。如
果它在第六年底仍然需要投资，那么这就是一个失败的行动，应该关闭。
一个新的重要服务——如租赁——也有类似的经历，只不过周期更短一点。
宝洁公司，或者从旁观者的角度来看，知道它的新产品需要开发2 ——3 年的时
间才会上市销售。一年半以后，这些产品应该是市场的主角。IBM 推出一个新产
品似乎需要五年的前置时间。再过一年，新产品就应该开始快速增长。第二年，
它应该取得市场领导地位和相当的利润，到第三年头几个月它应该收回所有投资。
到这时，IBM 又有一项新产品已经准备取而代之了。
但是，知道这些事情的惟一途径是通过对公司及竞争对手的表现进行有系统
的分析、对创新的绩效与创新的期望值进行比较，并有系统地反馈信息，还通过
经常评估公司的企业家表现。
只有当一个公司了解了它的创新努力应该带来什么结果和可以达到什么样的
结果时，它才能适度地进行控制。这些反过来可以衡量一个部门及其管理者在创
新中的表现，并确定哪些创新努力该推动，哪些该重新考虑以及哪些该放弃。
5。对现有企业创新与企业家精神的最后一个结构性要求是：必须明确负责创
新的个人或小组的责任。
在上文提到的〃 中等规模的增长公司〃 中，通常是首席行政官（CEO ）担负
主要责任。大型公司很可能指派一位高层管理人员中的资深人员来负责。在小企
业中，负责创新与企业家精神的行政官能够还有其他职责。
创新与企业家精神的最清晰的组织结构，虽然只适用于大型企业，是将创新
运作或发展公司完全分离出来。
最早的一个例子发生在100 多年以前。1872年，德国西门子公司雇用了第一
个大学生工程师海夫纳。阿尔登涅克（Hemer －Alteneck）。海夫纳建立起了工
业第一个〃 研究实验室〃。实验室的人员负责发明新的、与众不同的产品和工艺。
但是，他们还负责识别新的和不同的用户及市场。他们不仅要做技术工作，还要
负责制造工艺的开发，以及新产品的上市及可获利性。
50年以后，即20世纪20年代时，美国杜邦公司单独设立了一个同样的实验部
门，称〃 开发部门〃。这个部门从公司收集所有创新点子，研究、分析它们，然后
向高层管理者提交建议，哪个创新点子应该作为重要的创新项目对待。一开始，
它要求创新所需的所有资源：研究、开发、制造、市场推广、财政等等。直到新
产品或服务上市几年以后这部门才转向新的项目。
无论创新的责任落在首席行政官身上，还是高层管理局的成员，或单独的开
发部门，也无论它是全职的工作还是行政官诸多职责中的一部分，它都应该作为
单独的职责，作为高层管理者的职责来对待和认识。它还必须包括一项职责，即
对创新机遇的有系统、有目的的寻找。
也许有人会问，所有这些政策和实践方法都是必需的吗？难道它们不会干扰
企业家精神、抑制创造力吗？一个企业是否可以做到具有企业家精神而不需要这
些政策和实践方法呢？答案是，也许可以，但是那样既不会太成功也不会长久。
讨论企业家精神时往往很注意高层管理者，特别是首席行政官的个性和态度
这个问题。当然，任何一个高层管理者都会破坏和抑制公司内的企业家精神。这
简直太容易了。所要做的只是对每一个新点子说〃 不〃 ，并持续几年时间，然后
确定那些出新点子的人没有获得奖励和晋升，而且很容易被解雇。但是，我们很
难确定，高层管理者的个性和态度本身，不用正确的政策和实践方法，可以建立
起一个具有企业家精神的企业。而这个观点又是大多数企业家书籍所认同的，至
少是如此暗示的。我所知道的几个短暂的企业中，有一个共同的特点，即这些企
业都是由创始人创建并一直由他经营。甚至，当这些企业取得了成功时，它们会
很快不再具有企业家精神，除非它们采用企业家管理的政策和实践方法。为什么
说高层管理者的个性和态度除了新生和小公司外不会有任何影响力呢？原因是，
即使是中等规模的公司也是比较大的组织。它需要聘用许多知道自己应该做什么，
而且也愿意做的人激励着朝日的前进，而且他们获得做事的工具和不断的肯定。
否则光说不做，企业家精神将只是首席行政官的说辞而已。
而且我也知道，除非创始人将企业家管理的政策和实践方法融人到组织中去，
否则当创始人离开后，企业就不再具有企业家精神。如果缺少这些，企业最后在
几年之内就会变得保守和沉迷于以前的成功。一般说，这些企业甚至没有认识到
它们已经失去了重要的品质，而这个品质曾使它们脱颖而出，等它们意识到时，
已经太晚了。为了尽早认识到这一点，企业有必要对企业家表现和绩效进行评判。
下面举两个很好的例子，它们在创始人管理时期都非常具有企业家精神。一
个是迪斯尼公司，另一个是麦当劳。迪斯尼公司的创始人是沃特。迪斯尼（Walt
Disney），麦当劳的创始人是克洛克（Ray Kroc）。这两个人都有丰富的想像力
和干劲，都具备创造力、企业家精神和创新意识，而且他们的公司都有很强的日
常运营管理能力。但是，他们将公司中的创业的责任留给了自己，都依赖自己的
〃 积极进取的个性〃 ，而没有将企业家精神根植于特别的政策和惯例。因此，在
他们死后几年时间里，他们的公司变得平庸、沉迷于过去、谨小慎微。
那些将企业家管理融人组织结构中的公司——宝洁、强生和马克士（Marks
＆ Spencer）——几十年过去后继续成为创新者和企业家领导者，无论它们的首
席行政官或经济环境如何变化。
用人
现有企业如何选择创新和企业家精神人员呢？这些人就是〃 企业家〃 吗？他
们是特殊人种吗？
文学作品充满了对这些问题的讨论，充满了〃 企业家个性〃 和那些什么也不
做只搞创新者的故事。从我们的经验来说，而且是丰富的经验，这些讨论毫无意
义。大体而言，那些对自己身为创新者和企业家感到不适者，不会主动要求从事
这些工作，这种自己的不适性已经排除了这些人。其他人则可以学习创新的实践
方法。据我们的经验，一个主管其他工作的行政官可以成为出色的企业家。在成
功的企业家企业中，没有人会担心某个人是否干得好开发工作。似乎任何性情和
背景的人都能做得很出色d 在3M公司任何一个年轻的工程师只要他们向高层管理
者呈报一个有意义的点子，都会被指派负责这项开发工作。
同样的，担心成功的企业家逐渐消失也是没有理由的。事实上，有许多人只
愿从事新项目，不愿做其他事情。当大多数英国家庭仍然用保姆时，许多保姆在
婴儿开始说话或走路后，也就是不再是一个婴儿的时候，不再愿意留下来照看孩
子。但是仍然有许多非常乐于留下来，毫不困难地照看已经长大的孩子。那些只
想做企业家的人不可能一开始在已有企业中工作，而且即使干，也不大可能成功。
而那些在已有事业上是非常出色的企业家的人，一般而言，早就证明他们有能力
成为管理者了。因此，我们有理由认为他们能够创新井管理已有的事业。宝洁公
司和3M公司就有一些人的事业是从项目经理开始的，而且这些人在成功地完成一
项旧的项目后马上又承担起另一个新的项目。但是，这些公司的大多数更高层管
理人员是从〃 项目管理〃 做起，然后进人〃 产品管理〃 ，再进人〃 市场营销管理
〃 ，最后进人管理整个公司事务的高级职位。强生和花旗银行管理人员的情况亦
是如此。
证明企业家精神是行为、政策和实践方法的问题，而与个性无关的最好例子
是，现在美国有越来越多的老企业将企业家精神作为它们的第二个事业。而且愈
来愈多的中高层行政人员及资深专业人员——他们在大公司度过了整个工作生涯
（往往在不同的公司中）——在服务25或30年后，即当他们认为他们已经达到并
完成了他们的最终工作时而早早退休。在50岁或55岁时，这些中年人开始成为企
业家。他们中有些人创办自己的企业；而有一些人，特别是技术专家建立咨询公
司为新兴和小型企业服务；还有一些人则加盟新兴的小公司，担任高级职务。而
且大多数人在新工作岗位上心情愉快，成绩卓著。
美国退休人员协会的一份杂志《现代成人》（Modem Maturity），充满了这
些人的故事和新小企业招聘这些人的广告。1983年我主持的首席行政官管理研讨
会中，共有48名成员，其中有15位就是这样的第二次企业家门名男人，一名女人）。
在一次专题会上，我问他们，在服务于大企业的这些年中，他们是否因〃 企业家
个性〃 而感到受挫折或压抑。他们认为这个问题非常荒谬。然后我又问他们是不
是觉得改变角色非常困难；他们认为这个问题也同样荒谬。正如其中一位所说的
——其他人也同意此观点——〃 好管理就是好管理，无论你在通用电气公司经营
一个1。8 亿美元的部门，有几十亿美元的销售（我以前就是这种情况），或是像
我现在一样经营一个新的只有600 万美元销售的诊断仪器创新公司。当然，我所
从事的事情不同，我的做法也不一样。但是，我应用从通用公司学来的概念，用
同样的方法进行分析。事实上，这种角色的转换比起10年前，我从一名工程师第
一次走上管理岗位时要容易多了。〃
公共服务机构的情形也大同小异。美国历史上最成功的创新者中，高等教育
领域涌现了两位，舒尔（Alexander Schure）和布瓦耶（Emest Boyer ）。舒尔
本来就是成功的电子领域创新者，名下有许多专利。但是，在1955年，他30挂零
时，创办了一所私人大学纽约理工学院（The New York Institute of Technology），
没向政府、基金会或大企业要一分钱资助。他在学生生源和教学方法及内容上有
一套全新的概念。30年以后，他的学院成为一流的理工大学，并且扩增为四个校
区，其中一个是医学院，学生人数超过 12000人。舒尔现在仍然进行电子方面的
创新，但是，30年来，他还一直担任大学的全职校长，而且据大家所说，建立了
一个专业的、有实效的管理小组。
与舒尔不同，布瓦耶是行政人员出身，先在加利福尼亚大学任职，后到纽约
州立大学，这个大学是美国最大、且最官僚的大学，有35万名学生和64个校区。
到了1970年，布瓦耶42岁时被任命为大学校长，达到了事业的顶峰。他立即创办
了〃 帝国州立学院〃 ——事实上，这根本不是一所学院，而是一个解决美国高等
教育最悠久、最令人沮丧的问题的反传统的方案，即为没有文凭的成人开设课程，
为他们提供获得学位的机会。
以前虽然尝试过多次，但从未获得成功。如果这些成人被允许与〃 正规〃 的
年轻学员一起学习大学课程，那么没有人会注意他们的目的、需要以及他们所拥
有的经历。他们被当作十八九岁的孩子来对待，这使他们很容易产生沮丧的感觉，
很快没有学习的兴趣而中途退学。但是，如果让他们读〃 继续教育课程〃 （也已
经尝试过多次），他们很容易被视为令人讨厌的人物而受到排斥，而且教课的老
师也多半是学校随意安排的。在布瓦耶的帝国州立学院中，成人在纽约州立大学
的一个学院或大学修普通大学课程。但是开始时，这些成人学生会配〃 一个导师
〃 （mentor），通常是附近州立大学的教员。导师帮助他们拟定计划，并决定他
们是否需要特别辅导。反过来，他们的经历也使他们有资格获得高级资格和工作。
导师然后作为这些学生的代理人，为每一位人学申请人办理人学、学历资格和课
程事宜。
所有这些事情听起来像是一般的常识，实际也如此，但却打破了美国学术界
的习俗，因此，受到州立大学元老们的强硬反对。但是布瓦耶坚持自己的做法。
他的帝国州立学院的课程成为美国此类高校中最成功的课程，拥有学生6000人，
退学率极低，而且设有研究生课程。布瓦耶这位伟大的创新者并不停留于做一个
〃 行政人员〃。在担任纽约州立大学校长以后，他又出任卡特总统的教育部长，后
又成为卡内基基金教学促进会会长——这两个职位分别是美国学术界最〃 官僚化
〃 、最〃 有影响〃 的职位。
这些例子并不是说任何人都可既是官僚又是创新者。舒尔和布瓦耶当然是特
例。但是他们的经历表明每一项工作都没有特定的〃 个性〃。所需要的只是愿意学
习、愿意努力工作和持之以恒、愿意自我训练以及愿意采纳并应用正确的政策和
实践方法。所有采用企业家管理的公司真正发现的决窍与人员和如何用人有关。
要使企业家项目成功运作，公司的组织和结构必须合理，关系处理必须得当，
报酬和奖励必须适中。但是，当这些都做到以后，在考虑由谁来运作以及当他们
成功地建成新项目后给予什么待遇等问题时，必须根据这个人，或那个人的个人
背景来定，而不能凭毫无实际证据的这种或那种心理学理论。
企业家企业的用人决策与其他有关人员和工作的决策在制定方式上是一样的。
当然，它们都是有风险的决策，人员方面的决策往往都有风险，而且必须认真、
凭良心去制定，不能出错。首先，必须全面考虑所要求的工作，然后再考虑一批
人选，再仔细审查他们的业绩记录，最后分别与每一位候选人的几个同事一起对
他们进行检验。但是这些都适用于任何用人决策。在企业家公司中，用人决策的
平均成功率对企业家和其他管理或专业人员都是一样的。
禁忌
已有企业的企业家管理应注意以下几方面：
1。最重要的一个告诫是不要将经营部门与创业和创新部门混合在一起。永远
也不要将创业项目融人已有事业中。不要使创新成为负责已有事业的运营、开发
和优化的人员要完成的目标。
如果一个企业不彻底改变它的基本政策和实践方法，而试图成为企业家管理
也同样是失策的——事实上是注定要失败的。很少会成功。
这1015 年来，许多大型美国公司尝试与企业家的新公司组成合资企业。但
是没有一个成功；企业家公司发现它们被政策、基本法规和〃 官僚主义、保守反
动的气氛〃 弄得束手束脚。反过来，它们的合作者大公司的人员却无法明白企业
家公司要做些什么，认为他们缺乏训练、太狂妄和不切实际。
大体上说，大公司只有使用它们自己的人建立这种新事业才能成功地成为企
业家公司，也只有使用它们了解，也了解它们，而且它们信任的、且知道在现有
事业中进行创新事业的人，换言之，使用能够以合作伙伴身分工作的人才会成功。
但是，它的前提是整个公司渗透着企业家精神，它希望创新，并努力去实现，而
且把创新作为必需和机遇。换言之，整个组织必须〃 渴望新事物〃。
2。创新努力与已有的事业脱离也很少会成功。创新最好不要〃 多元化〃。无论
多元化有多少优点。它不能与创新和企业家精神混在一起。新事物往往很难，自
己不了解的领域是很难成功的。已有企业要在自己的专长，无论是市场知识还是
技术知识方面进行创新。可以预见，任何新的事物将陷人困境，尔后才不得不去
了解这个事业。多样化除非与现有事业有共同的知识，或者在市场方面，或者在
技术方面，才有可能成功。即使是那样，正如我在其他地方讨论的，多元化仍有
它的问题。但是如果有人将多元化的困难和要求视为企业家精神和创新的困难和
要求，那么后果就是灾难性的。因此说，企业只能在自己了解的领域进行创新。
3。最后一个告诫，若想通过收购，也就是说，通过收购小企业来实现自己企
业的企业家化是徒劳无功的。收购极少会成功，除非进行收购的企业愿意并能够
在相当短的时间内向被收购者提供管理人员。被收购企业的管理者一般不会待得
太长。如果他们是所有者，他们现在已经富有；如果是专业管理人员，除非新公
司提供更好的机会，他们才有可能继续待下去。因此，在一两年内，收购者必须
提供管理人员来运营被收购者。当一个非企业家企业收购了一个企业家企业时，
这一点尤为重要。新收购公司的管理者很快会发现他们很难与他们的新母公司的
管理者一起工作，反之亦然。就我个人所知，〃 收购〃 例子没有一个是成功的。
一个希望有能力进行创新、有机会成功并在快速变化的时代繁荣发展的企业
必须将企业家管理带人它自己的系统中。它必须采用能够在整个组织中产生创新
与企业家精神的愿望和习惯的政策。若想成为成功的企业家，已有企业，无论规
模大小都必须将自己作为企业家企业来加以管理。
服务机构中的企业家精神1
公共服务机构，诸如政府机构、工会组织、教会、大学和中小学、医院、社
区和慈善组织、专业和行业协会等等，与任何企业组织一样都需要是创新与企业
家的。事实上，它们需要做得更好。当今社会、技术和经济的快速变化一方面对
它们构成了更加严重的威胁，另一方面也提供了更大的机遇。
然而，公共服务机构却发现甚至它们比最〃 官僚化〃 的公司更难于进行创新。
〃 已有〃 的组织似乎是更为厉害的障碍。必须承认，每一个服务机构都喜欢规模
日益扩大。由于无法用利润来检测，因此规模就成为衡量服务机构绩效的一个标
准，也是它们追求的目标。于是，就会出现许多需要做的事情。但是如果停止做
〃 已经做过的事情〃 ，而做一些新事情，那对服务机构来说同样该诅咒的，或至
少是非常痛苦的。
公共服务机�
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