ztxt.创新与企业家精神 作者:彼得.杜拉克-第21部分

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务的市场。创造性模仿满足了业已存在的需求，而不是创建一个需求。这个战略
有它自己的风险，而且风险还比较大。创造性模仿者很容易因试图规避风险而进
行多个事业，分散了精力。另一个危险是对趋势判断失误，当创新已不再是市场
的宠儿时模仿。

IBM　这个世界上最杰出的创造性模仿者就能证明这些危险。它成功地模仿了
办公自动化领域的每一个重要成果，在每一个单一领域都有领导产品。但是，由
于每一个产品都是模仿而来的，产品花样太多，而且彼此很少兼容，因此不能用
IBM　的标准构件来建立集成的、自动化办公室。这样，人们开始怀疑IBM　能否保
持办公自动化方面的领导地位，能否提供集成的系统。而这就是未来主要市场的
走势仍不确定的原因。而这个风险——太聪明的风险——是创造性模仿战略固有
的。

创造性模仿可能在高科技领域的作用最有效，原因只有简单的一个：高科技
创新者很少以市场为中心，大多数时候以技术和产品为中心。因此，他们很容易
误解他们的成功，不能利用和满足他们所创造的需求。但是正如醋氨酚和精工表
的例子所示，这样做的并不是少数。

由于创造性模仿的目标是控制市场，它最适用于主要产品、工艺或服务、个
人计算机、全球钟表市场或如止痛药这样广大的市场。但是该战略的要求少于孤
注一掷的战略，风险也较低。当创造性模仿者采取行动时，市场已经形成，需求
已经产生。然而所缺少的东西创造性模仿都给弥补了，但它要求模仿者具备警觉
性、灵活性，并且要乐意接受市场的意见。更重要的是，要辛勤工作，投人大量
精力。

2。企业家柔道1947年，贝尔实验室发明了晶体管。人们马上意识到晶体管即
将代替真空管，特别是在消费电子产品中，如收音机和全新的电视机。每一个人
都知道这一点，但是没有人对此做出任何行动。大制造商们——当时全都是美国
公司——开始研究晶体管，并计划〃　在1970年左右的某个时候〃　再转化成晶体管。
当时他们均声称，晶体管〃　尚未准备妥当〃。索尼公司当时在日本以外毫无名气，
也并没有涉足消费电子产品市场。但是索尼总裁盛田昭夫在报纸上读到了关于晶
体管的消息，于是前往美国，以低廉的价格从贝尔实验室手中购得了晶体管的制
造和销售权，总共只花2。5　万美元。两年以后，索尼推出了第一台便携式晶体管
收音机，重量不及真空管收音机的1　／5　，成本不到1　／3。三年以后，索尼公司
占据了美国的廉价式收音机市场；五年以后，日本人占领了世界的收音机市场。

当然，这是一个拒绝意外成功的经典例子。美国人拒绝晶体管，因为它不是
〃　本行业发明的〃　，即：不是由电气和电子大公司RCA　和通用电气发明的。这是
一个典型的因自负而丢失机遇的例子。美国人当时以他们的卓越的收音机为荣，
他们的超级双频收音机工艺是非常精良，与之相比，他们认为硅片根本上不上档
次，事实上，他们认为使用硅片有损他们的尊严。

但是索尼的成功并不是这个战略的典型代表。我们如何解释日本反复使用同
一个战略，总是都能取得成功，总是使美国人惊奇？他们反复在电视机、电子表
和掌上计算器上使用这个战略。他们在进军复印机市场时也使用了它，并从早先
的发明者施乐公司手中夺走了大部分市场份额。换言之，日本人一遍又一遍的成
功地使用了〃　企业家柔道〃　来对付美国人。

MCI　和斯普林特公司使用贝尔电话系统（AT＆T　）自己的定价体系，从它们
手中抢走了大部分长途电话业务时，也使用了这个战略（参见第六章）。ROLM也
使用这个战略采用贝尔系统公司的政策抢走了它的专用小交换机市场。同样的，
花旗银行在德国开办消费银行：〃　家庭银行〃　时也使用了这个战略，而且在短短
的几年之内就占领了德国的消费者金融业务。

德国银行知道普通的消费者有购买能力而且是潜在的客户。他们也考虑了提
供消费者银行业务的措施。但是银行实际上并不需要这些客户。他们认为，与商
业客户和富有的投资客户相比，零散的消费者有损重要银行的尊严。如果消费者
需要开一个账户，他们宁愿在邮政储蓄银行开户。无论他们的广告说得多么冠冕
堂皇，当消费者到当地银行分支办事处去时，银行的所作所为很清楚地显示出他
们对银行毫无用处。

这正是花旗银行在德国开创家庭银行所利用的机遇。家庭银行专门针对个人
消费者，设计了他们所需要的业务，使消费者与银行开展业务非常容易、方便。
虽然德国银行在德国有很强大的实力和渗透力，它们在每个城市中心的主街上设
有办事处，花旗银行的家庭银行仍然在五年之内控制了德国消费者银行业务。

所有这些新来者——日本人、MCI　、ROLM以及花旗银行——都采用了企业家
柔道战略。在所有战略中，特别是那些旨在获得某一个产业或市场的领导和控制
地位的战略中，企业家柔道是风险最低、成功率最高的。

每一个警察都知道惯犯往往以同样的方式犯罪——无论是撬保险箱或进人大
厦抢劫。他都会留下〃　签名〃　，这个签名是独有的，与指纹一样独一无二。而且
他也不会改变这个习惯，尽管这会导致他一次又一次被捕。

如果罪犯被抓获，他很少会认为是他的习惯出卖了他。相反，他会找出各种
理由——继续保留使他被抓获的习惯。同样的，被习惯出卖的企业也不会承认这
一点，而是会找出各种理由来解释。以美国电子生产商为例，他们把日本人的成
功归为日本的劳动力很廉价。然而只有少许美国生产商能面对现实，电视机厂商
如　RCA和　Magnavox　的产品就能够在美国在价格上与日本的产品相抗衡，而且在
质量上也不相上下。此外他们付给工人的工资也不低，还给工会所有福利。德国
银行都一致认为花旗银行的家庭银行的成功是花旗银行敢冒他们不敢冒的风险。
但是家庭银行在消费者贷款方面的信用损失比德国银行低，而发放贷款的条件也
如那些德国银行一样严格。德国银行当然知道这一点。但是他们仍然为他们的失
败和家庭银行的成功找借口。这种情况很常见。这也解释了为什么同一个战略—
—同一样的企业家柔道——可以反复使用这原因。

下列五种坏习惯使新人市者可以成功地采用企业家柔道战略，并在业内取得
领导地位，与已有的实力强大的企业对抗。

第一个坏习惯是美国俚语所称的〃NIH〃　（Not　Invented　Here　非出生名门），
这种自负使企业或产业认为只有自己想到的东西才是东西，否则新发明就必定会
遭拒绝，美国电子生产商对晶体管的态度就是如此。

第二个坏习惯是想从市场大捞油水，即获取高额利润。施乐公司基本上就是
这样，这使日本模仿者在复印机上有可乘之机。施乐只把目光瞄准大客户，肯花
大价格买高性能设备或买大量设备的买家。它并不拒绝其他小客户，但是它并不
力求吸引他们。特别是，它认为为这些人提供服务不合适。最后，小客户对其所
提供的服务——可以说没有服务——感到很失望，因而转向竞争对手的设备。

〃　捞油〃　违背了基本的管理和经济概念。它的惩罚是丢失市场。

施乐尝到甜头后就裹足不前。它们的确赚了很多钱，但是一个公司以前的心
血并不能保证今后的收获。〃　捞油〃　企图从以前的贡献中获得好处。一旦企业养
成这个习惯，就很可能会继续下去，给其他人采用企业家柔道策略以可乘之机。

第三个坏习惯更糟糕：迷信质量。产品或服务的〃　质量〃　不是供给者赋予的，
而是由客户所发掘并愿意为之付钱的东西。生产商一般认为一个产？quot；质量
〃　不好，因为它很难生产，成本很大。其实不然。客户只给对他们有用，给他们
带来价值的东西付钱。其他东西都不能算〃　质量〃。

50年代的美国电子制造商认为拥有完美的真空管的产品是〃　优质〃　的，因为
他们花了30年的精力使收音机更复杂、更大、更昂贵。他们认为产品有质量，因
为它需要大量技术才能生产出来，而晶体管简单，不懂技术的工人在装配线上就
可以生产出来。但是从消费者的角度来看，晶体管收音机很显然更〃　优质〃。它的
重量很轻，可以随身携带去沙滩或野营。它很少出故障，不要更换真空管。它的
成本大大降低。与含有16个真空管的超级外差式收音机相比，它的接收范围和保
真效果都略胜一筹，而且真空管经常在需要时烧毁，很令人沮丧。

第四个坏习惯与〃　捞油〃　和〃　质量〃　有关，即对〃　高价格〃　的误解。

〃　高〃　价格往往招来竞争对手。

自19世纪早期的法国赛伊和英国的李嘉图以来200　年，经济学家都认为除垄
断以外获得较高边际利润的惟一途径是通过降低成本。企图通过高价格来获得较
高边际利润者往往自食多U　泵。因为它为竞争者撑起了保护伞。已有基础的领先
者看起来获得较高利润，实际上是为新人市者提供津贴，不出几年，新来者就会
取代以前领先者的地位，自己称王。应该〃　高价〃　看作是一种威胁，一种易受伤
害的危险手段，高价只能在想提高股票价格或市盈率时才可偶尔为之。

然而，想通过〃　高价〃　来获取更高利润的错误观念却相当普遍，尽管它常常
为竞争对手采用企业家柔道战策而敞开大门。

最后一个坏习惯常见于大企业，并导致它们的衰亡，施乐公司就是很好的例
子，即追求最大化而不追求优化。随着市场的成长和发展，它们试图以同一种产
品或服务满足每一个用户。

以推出一个新的测试化学反应的分析仪器为例。刚开始时，它的市场有限，
我们定为仅限于工业实验室。但是随后大学实验室、研究机构和医院纷纷开始购
买这种仪器，但是每一个用户的需求都有一点不同。于是厂商又增加这个功能来
满足这个客户，增加那个功能来满足那个客户的要求，如此等等，直到本来很简
单的一个仪器变得非常复杂。这个厂商已经把这个仪器的功能最大化了。结果，
这个仪器不再满足任何人的要求。因为欲满意每一个人，最后结果是无一人满意。
而且该仪器越变越贵，难于使用，难以维护。但是这个厂商却仍以此仪器为荣。
事实上，他的全页广告列出了64种该仪器的功能。

这个生产商将确定不疑地成为企业家柔道的牺牲品。他所认为的常常将成为
阻碍他的缺点。新人市者将带来一种满足其中一个市场的仪器，如医院。它不包
含医院用不上的任何多余功能。但是医院所需要的每一项都有，而且性能比多功
能仪器所提供的更好。这个厂商还会向研究实验室、政府实验室、工业实验室等
分别提供一种型号的仪器——不用多长时间，这个新厂商就会凭借为不同用户专
门设计的仪器，一种优化而不是最大化的仪器，抢走市场。

同样地，当日本人带来他们的复印机与施乐公司抗衡时，他们设计了满足特
定用户的设备——例如小型办公室，无论是牙医的、内外医生的或是校长办公室。
他们并没有在性能上与施乐人最引以为荣的性能——如机器的速度或复印的清晰
度——相比。

但是他们向小型办公室提供它们最需要的，一个低成本的简单机器。他们立
即在这个市场中站稳了脚，然后又向其他市场进军，每一种产品都最优地满足特
定市场的需求。

索尼公司刚开始时同样也是进军低级的收音机市场，需要便携式收音机的有
限市场。一旦在这个市场站稳脚跟，这又开始转向其他市场。

企业家柔道首先瞄准的是占领一个安全可靠的滩头堡，这个滩头堡是已有根
基的领先者不屑反击或只有三心二意地反击的据点——如同花旗银行建立家庭银
行时，德国人没有反击一样。当这个滩头堡保住以后，即当新人市者拥有了一个
合适的市场和一个较好的收人以后，它们又开始向另一个滩头堡挺进，最后是整
个〃　沙滩〃。在这一次举动中，它们都重复着这个战略。它们设计了一种最适合于
给定市场的产品和服务。已有领先者很少会打击它们。在新来者抢走其领导地位，
主导市场之前，这些老牌企业很少会改变自己的行为。

有三种情况，企业家柔道战略将取得特别的成功。

第一种情况比较常见，已有根基的领导者拒绝在意外的成功或失败事件上做
出反应，不是忽略它就是将它摒除门外。这就是索尼公司利用的机遇。

第二种情况就是施乐公司的这种情况。一种新技术出现，而且发展迅速。但
是向市场推出这项新技术（或新服务）的发明者行为却像古典的〃　垄断寡头〃　：
它们利用领导地位从市场〃　捞油〃　，制定〃　高价格〃　战略。他们要么不知道要么
拒绝一个不争的事实：除任何形式的垄断以外，领导地位只有当领导者作为〃　仁
慈的垄断寡头〃　时（熊彼得所创的词）才会得以保留。

仁慈的垄断寡头在竞争对手降价之前就削减价格。而且在竞争对手出新产品
之前，它就主动淘汰旧产品，推出新产品。有大量例子可证明这个论点的正确性。
在70年代的通货膨胀问题侵蚀之前，杜邦公司就一直是这样做的。但是如果领导
者利用其领导地位来提高价格或提高边际利润（除降低其成本以外）的话，则任
何使用企业家柔道战略者都可将其击败。

同样的，一个快速发展的新市场或新技术的领导者，若以追求最大化而不考
虑优化，也将容易受到采用企业家柔道战略者的袭击。

最后一种情况是，当市场或产业结构快速变化时，企业家柔道也能非常有效。
家庭银行的故事就属此情况。由于德国在五六十年代开始走向繁荣，普通老百姓，
除了开立传统的储蓄账户或进行传统的抵押业务外还涉及其他金融业务。

但是德国银行却拘于旧有的市场，不求变革。

企业家柔道总是以市场为中心，并受市场推动的。起始点可以是技术，如盛
田昭夫从二战后百废待兴的日本前往美国去购买晶体管生产经营许可证时，就是
如此。仅仅因为真空管过重且易于烧毁，盛田昭夫就看到了已有技术很少满足的
一个市场：便携式收音机市场。于是他为这个市场——收人较少的年轻人，但对
仪器的接收范围、音质要求都不高——换言之，这是一个老技术不合适的市场，
设计了合适的收音机。

同样的，美国的长途电话业务折扣公司看到以批发价格向贝尔电话系统公司
购人，并以零售价转卖给零售者这一环节存在机遇。它发现有许多企业的长途电
话频繁，但是企业规模又太小，无力建立自己的长途电话系统。因此推出了专为
这个市场而设计的服务。当它们在市场中占有了一份相当的份额以后，才又开始
向很大和很小的客户进军。

使用企业家柔道战策，你首先要对该行业进行充分的分析，生产者、供应商、
它们的习惯，特别是它们的坏习惯，以及它们的策略。然后再看市场，找到一个
新战略会取得最大成功，遭受的抵制最少的切人点。

企业家柔道战略亦要求一定程度的创新。一般而言，以低价格提供相同的产
品或服务不是上策，必须有某些区别于现有产品的东西。当ROLM公司提供小型小
交换机——企业和办公室用户使用的一种交换机——与AT＆T　竞争时，它围绕小
型计算机增加了其他特性。这些都不需要高科技，更不需要完全新的创新。事实
上，AT＆T　本身设计了类似的特性。但是AT＆T　没有推向市场——而ROLM推向了
市场。同样的，花旗银行在德国建立家庭银行时，它增加了一些创新服务，一般
来说这些创新服务德国银行是不会向小储户提供的，如旅行支票或缴税建议等。

换言之，新人市者如果仅仅以低价格做得如已有的领导者一样好，是远远不
够的。新来者必须使自己与众不同。

与〃　孤注一掷〃　和创造性模仿战略一样，企业家柔道的目标是瞄准领导地位，
继而统领市场。但是它并不是与原有的领导者进行正面的交锋——或至少并不满
足原先领导者注意到竞争挑战或忧虑的领域。企业家柔道〃　打击了对方的弱点〃
（Hits　Them　Where　They　Ain't）。

生态适当位置战略

本文所讨论的企业家战略：孤注一掷、创造性模仿和企业家柔道都瞄准的是
市场或产业的领导地位，甚至完全占领。〃　生态适当位置〃　战略的目标则是控制
地位。前面讨论的战略主要是讲述如何在大市场中或一个主要产业中定位一个企
业。生态适当位置战略目的在于在小领域中获得现实的垄断权。前三个战略是竞
争性的战略。而生态适当位置战略瞄准的是成为无竞争之干挠、无人挑战的成功
实践者。孤注一掷、创造性模仿以及企业家柔道战略的成功实践者却成为了大公
司，即使不是妇孺皆知，也是比较显赫……而成功的生态适当位置战略的实践者
则是享有实惠，不图虚名。他们默默无闻。事实上，最成功的生态适当位置战略
的整个着眼点就是除产品是某个流程必不可少的基本要素外，尽量不惹人注目，
致使无人会产生竞争之意。

以下将讨论三个不同的生态适当位置战略，每一个都有其要求，局限性和风
险：

*　收费站战略

*　专门技术战略。

*　专门市场战略

1。收费站战略在本书第四章，我曾讨论过艾尔康公司的战略。该公司开发出
一种酶，消除了标准的白内障外科手术的一个步骤的障碍，使整个手术程序更加
和谐、合理。一旦开发出酶并取得专利，艾尔康公司就拥有了〃　收费站〃　的地位。
没有一个眼科大夫不需要它。不论艾尔康对一滴一滴的酶要价有多高，与整个手
术相比，这个成本就算不得什么了。我怀疑，每个外科大夫或每个医院是否询问
过这种酶的价格。整个市场对这种东西的需求如此有限——全球一年恐怕也只有
5000万美元——很显然，不值得任何人开发一种竞争产品。就算酶的价格降低了，
世界也不会多出一个白内障手术。这样所有潜在的竞争对手所做的就是为大众省
钱，而自己却捞不到任何好处。

一家中等规模的公司多年来也同样占据着〃　收费站〃　这个位置。五六十年代
以前，该公司开发了油井防爆器。钻一口井的费用可能高达数百万美元。一旦遇
到爆炸，整个油井及所有投资都会毁于一旦。而油井防爆器可以在钻井的时候提
供保护，因此，无论油井防爆器的价格是多少，它都是一项廉价的保险。同样，
这个市场非常有限，对那些可能的竞争对手毫于吸引力。防爆器的价格大概是深
井总成本的1　％，降低它的价格，也不会刺激任何人去多挖油井。竞争只会把价
格压下来，而对需求的增长毫无作用。

另一个〃　收费站〃　战略的例子是　Dewey＆　Almy　公司——它现在是W。R。Grace
公司的一个分部。30年代，这家公司开发了一种密封罐头的合成物。密封胶是罐
头的基本组成部分：如果罐头变质，它将造成灾难性后果。万一有人吃了罐头，
中毒而死，罐头食品工厂就会倒闭。罐头密封胶可以防止罐头腐坏，因此出任何
价格它都是便宜的。但是密封的成本——最多不会超过一美元——相对于整个罐
头的成本以及腐坏的风险是微不足道的，因此无人关心它的价格。人们在意的事
情是质量的优劣，而不是价格。同样，这个市场虽然比白内障手术中的酶或油井
防爆器大，但仍然是有限的。罐头密封胶的价格下降也不可能刺激人们对罐头的
需求。

从许多方面来看，收费站的位置是企业最渴望获得的地位。但是它有严格的
要求。产品必须对一个流程至关重要。不使用这个产品的风险——丢掉一只眼睛、
失去一口油井或一听罐头腐坏的风险——必须远远超过产品的成本。这个市场必
须非常有限，谁先来，谁就可完全独占。它还必须是真正的〃　生态的适当位置〃　，
一种产品就能完全填满，而且它是如此小而散，不足以吸引竞争对手。

这种收费站的位置很难找到。一般而言，它们只会在不一致的情况（见第四
章）时出现。以艾尔康的酶为例，它的不一致在于秩序的和谐与合理性方面的不
一致。或如油井防爆器或罐头密封胶的例子，是经济现状之间——功能障碍造成
的成本与适当保护之间的成本——的不一致。

收费站的位置也有非常严重的局限性和风险。从本质上说它是一个静态的位
置。一旦占据了生态的适当位置，就不会有多大的发展。占据收费站位置的公司
无法增加其业务或控制它。无