ztxt.创新与企业家精神 作者:彼得.杜拉克-第23部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


和商人注意他们的面部修饰，而且他们可以请得起理发师。后来，突然之间，大
批男士，包括生意人、店主、店员，都想看起来〃　体面一点〃。但是大部分人都不
会使用折叠式剃刀，或使用如此危险的工具感觉不舒服，但是光顾理发店又太昂
贵，太耗时间。于是许多发明者设计了一种〃　自行操作〃　的安全剃刀，然而却卖
不出去。去理发店只花10美分，而最便宜的安全剃刀却得花5　美元——这在当时
可算是一笔大数目，因为1　美元就是高工资者一天的薪水。

吉列的安全刺刀并不比其他刺刀好，而且生产成本也更高。但是吉列并不〃
出售〃　剃刀。他实际上贴本把剃刀的零售价定为55美分，批发价为25美分，这不
到其生产成本的1　／5。但是他设计的剃刀只能使用其专利刀片。每个刀片的制造
成本不到1　美分：他以5　美分出售。由于一个刀片可以使用6　——7　次，因此每
刮一次脸所花的钱不足1　美分——或至少不到去理发店所花费费用的1　／10。

吉列所做的是给客户所买的，即刮脸来定价，而不是给厂商所销售的东西定
价。结果，受俘虏的吉列顾客所支付的费用可能要比花5　美元购买其竞争者的安
全剃刀，然后再花1　、2　美分购买竞争者的刀片更合算。吉列的顾客当然知道这
一点；顾客总比广告代理或纳德（Ralph　Nader　，美国消费者保护运动的发起人）
想的更聪明。但是吉列的定价对他们来说很明了。他们支付的是他们所要买的，
即刮脸，而不是某一件〃　东西〃。吉列剃须刀和吉列刀片给他们带来了剃须的愉悦，
这不是用危险的折叠式剃刀所能给予的，而且远比去附近理发店剃须便宜。

有一个原因可以解释为什么复印机的专利权落在了纽约州罗彻斯特郡的一个
无名小公司——后称为哈罗伊德公司（Haloid）——身上。而不属于大印刷生产
商，那就是那些大制造商们没有看到销售复印机的可能性，他们的计算显示，这
样的机器至少得4000美元。复写纸如此便宜，没有人会花这么一大笔钱来买一台
复印机。而且，花4000美元买一台设备意味着要写拨款申请，提请董事会批准，
并附投资回报计算报告。光从这两点来看，买这样一个小玩意来帮助秘书是不可
思议的。哈罗伊德公司，即现在的施乐公司——进行了大量的技术工作，设计出
了最终的复印机。但是它的主要成就是在定价上。它没有销售设备；而是销售设
备所产生的东西，复印件。一张复印件只需510美分，这无需写拨款申请。复印
东西的费用属办公〃　杂费〃　，秘书可以不用上报，自行处置。施乐公司把复印机
的价格定为每张复印件5　美分就是真正的创新。

大多数供应商，包括公共服务机构，从未想到定价是一个策略。然而定价可
以使客户愿意为他们所买的东西付钱——一个刮脸，一份文件复印件——而不是
为供应商所生产的东西掏钱。当然顾客最终支付的是相同的数量。但是如何支付
是根据消费者的需求和现实情况来安排的。价格的处理安排一定要符合消费者实
际购买的事物。它的价格应该反映消费者购买的真〃　价值〃　，而不是供应商的〃
成本〃。

3。顾客的现实情况美国通用电气公司（G。E。）在大型蒸汽涡轮机方面之所以
能取得世界领先地位，是因为它早在一次世界大战以前就考虑了顾客的现实情况
这一问题。与活塞发动的蒸汽机不同，蒸汽涡轮机非常复杂，在工程设计及建造
和安装技术方面有很高的要求。这是单个电力公司不可能做到的。它们每5　年或
10年，建立一个新电站时才购买一台主蒸汽涡轮。然而技术队伍必须长期保留。
于是制造商G　工。不得不建立并保持了一个很庞大的咨询机构。

但是，G。E。很快就发现，电力公司无法支付咨询服务的费用。根据美国法律，
这项开支必须征得国家公共事业委员会的同意。然而，委员会的意见是这些公司
必须自己完成这个工作。G。E。还发现它也不能将咨询服务的费用加到蒸汽涡轮的
价格中。因为委员会也不同意这么做。但是，蒸汽涡轮机的使用寿命很长，它需
要经常更换叶片，可能是每5　年或每7　年一换，而这些叶片必须从原涡轮机的生
产者手中购买。通用公司建立了世界第一个电站咨询工程机构——尽管它很小心
不称之为咨询工程而称为〃　仪器销售〃　，因为那样它无法收取费用。它的涡轮机
不再比竞争对手的贵。但是它把新增的咨询机构的费用加上一定的利润放到了要
经常替换叶片价格中。10年之中，所有其他蒸汽涡轮厂商也都纷纷转用这一价格
体系。但是通用电气已经取得了世界市场领导地位。

在更早的19世纪40年代期间，同样因考虑顾客的现实情况而设计产品和程序，
产生了分期付款购物。麦克柯密克（Cyrus　MeCormick　）是众多发明收割机的美
国人之一。收割机的需求显而易见的。他发现，其他发明者也注意到了，他的产
品根本卖不动。农民根本没有购买能力。每一个人都知道而且也承认设备只需23
季就可收回成本。但是当时没有一个银行愿意把钱借给农民买设备。麦克柯密克
提供了分期付款的方式，从头3　年收割机所产生的收益中扣除设备款。现在农民
可以有能力买这种设备了，而且他们果真买了。

厂商经常谈到〃　非理性的顾客〃　（经济学家、心理学家和伦理学家也都这样
说）。但是根本没有〃　非理性的顾客〃。正如一个古老的谚语所言，〃　只有懒惰的
生产者〃。我们应该假设顾客都是理性的。只不过他或她的现实情况与生产厂的现
实情况大相径庭。公共事业委员会的法规可能没有意义，可能纯粹是无理取闹。
但是由于电力公司必须受这些法规的管制，因此它们就成为电力公司的现实情况。
1840年的美国农民的信用风险可能低于美国银行的想像。但是现实是当时美国银
行不向农民贷款买设备。这个新战略包含这样一种观念，即接受这些现实情况并
不是对产品无关紧要，而事实正好相反，它们是顾客关心的产品的一部分。无论
顾客买什么，都必须符合现实情况，否则产品对他们就毫无用处。

4。提供顾客想要的价值最后一个创新战略是提供顾客想要的价值，而不是提
供厂商眼中的产品。这实际上是接受顾客现实情况战略——把它作为产品的一部
分，即顾客要买并支付的一部分——更进一步。

美国中西部的一个中等规模的公司供应大部分大型推土设备和牵引设备所需
要的专用润滑油，如：工程承包商建公路所用的推土机和拉铲挖掘机；清理露天
矿表层的重型设备；煤矿运煤的矿车等等。这家公司的竞争对手是一些能够调集
众多润滑油专家的大型石油公司。该公司的策略是根本不注重卖润滑油，而是一
种保障。工程承包商在乎的还是润滑：它使机器运转。由于这个或那个重型设备
一小时不能运转而使承包商遭受的损失远比他全年在润滑油上所花的费用高。所
有的工程都对承包商到期未完工处以重罚——承包商们必须严格计算完工时间，
尽量节省工期，与时间赛跑才能获得合同。中西部这家润滑油公司所做的是为承
包商分析其设备所需要的维护，然后提出维护计划和年维护费用，并保证其重型
设备一年中因润滑问题而停机的时间不会超过多少小时。不用说，这个计划为承
包商的润滑问题提供了解决方法。润滑油不是承包商所要买的，他们要买无故障
运转，这对他们异常重要。

最后一个例子——可以称为〃　从产品转向系统〃一是位于密歇根（Zeeland　）
米勒家俱公司（Herman　Miller　）。这家公司最先是作为早期的现代设计埃姆斯
椅（Eames　chair　）的生产者之一而出名的。当每一个家俱厂家开始仿效时，米
勒公司又开始转向设计销售整体办公室和医院工作台，都取得了很大成功。最后，
当〃　未来办公室〃　概念出现时，米勒建立了设施管理机构，不仅销售办公家俱和
设备，还向企业提供办公室布置以及以低成本获得最佳工作流程、高工作效率和
高员工士气所需配备的设备等方面的建议。米勒所做的是为客户界定〃　价值〃。它
告诉客户，〃　你可能要在家俱上花钱，但是你买到了工作、士气和工作效益。这
是你该花钱的地方。〃

这些例子看似非常明显。是不是任何人运用一点头脑都能想到这些，采取相
同的战略呢？系统经济学之父李嘉日曾说过：〃　利润不是由与众不同的小聪明创
造的，而是由与众不同的愚蠢创造的。〃　这些战略获得成功，并不是因为它们高
明，而是因为大多数供应商——无论提供产品还是服务，无论是营利性企业还是
公共服务机构——都不动脑筋。这些战略获得成功仅仅是因为它们太〃　显而易见
〃。那么，为什么它们又那么少见呢？这些例子显示凡是问顾客真正想买什么这一
问题者将会赢得这个比赛。事实上，这根本算不上是比赛，因为没有其他人参加。
这又作何解释呢？

一个原因在于经济学家和他们的〃　价值〃　观念。每一本经济学教科书都指出
顾客并不是买产品，而是购置这个产品为他们做的事情。后来每一本经济学书本
除产品的〃　价格〃　外不再考虑其他事情，它们把〃　价格〃　定义为顾客获得某一个
东西或服务所应该支付的费用。产品为顾客所带来的东西则不再提及。遗憾的是，
无论是产品还是服务的供应商都容易轻信经济学家的观点。

我们可以理解〃　产品A　成本是X　元钱〃　，也可以理解〃　我们必须将产品的价
格定为Y　，其中包含我们本身的生产成本，资金成本和适当的利润。〃　但是如果
这样总结说，〃　……，因此，顾客必须为他们买的每一个产品A　付Y　元，〃　是没
有意义的。而应该得出这样一个论点：客户为每一件产品所付的钱对我们来说就
是Y　元。但是至于客户如何支付则取决于什么对他最有意义，取决于这个产品为
顾客做的事情，还取决于是否符合他的现实情况。总而言之，取决于顾客对〃　价
值〃　的观念。

价格本身不是〃　定价〃　，也不是〃　价值〃。金。吉列就是洞悉了这一点而在剃
刀市场占据垄断地位近50年时间。正是因为懂得这一点，小小的哈罗伊德公司在
10年间就成为资产达80亿美元的施乐公司，它也使通用电气公司成为世界蒸汽涡
轮机的领导者。这些公司都获巨额利润。但是这是它们应得的。因为它们使顾客
得到了满足，给予顾客要买的东西，换言之，它们让顾客觉得钱花得很值。

〃　这不过是最基本的营销运作〃　，许多读者会提出异议。对，其实不过就是
基本的营销运作。分析顾客的用意，他们要买的东西，以及顾客的现实情况和顾
客的价值——这些都是市场营销。但是，为什么，经过50年的营销宣传，营销教
育，而且还有营销专业人员，仍然只有少数供应商愿意开展市场营销呢？我无从
解释。现实依旧是，凡是愿意把市场营销作为战略基础者很可能以最快的速度，
最小的风险获得产业或市场的领导地位。

企业家战略与有目的的创新和企业家管理同等重要。它们结合在一起，这三
者组成创新和企业家精神。

所给的战略比较清楚，而且只有这么几种。但是我们仍然很难像有目的的创
新和企业家管理那样明确企业家战略。我们知道创新机遇会在哪些领域找到，如
何对它们进行分析，能够分辨出有哪些正确和错误的策略、方法使现有企业或公
共机构具有企业家精神；新企业应做的事情和禁忌。但是与某个创新相配套的企
业家战略则是高风险的决策。一些企业家战略适合某一特定的环境，例如我所称
的企业家柔道战略，当产业的头号企业年复一年坚持骄傲自大的习惯时，就可选
择该战略。不过，我们可以描述某个企业家战略的典型优点和典型局限性。

更重要的是，我们知道，越是从用户的角度出发——考虑他们的用意、价值
和现实情况、企业家战略的成功机率就越大。一个创新是市场或社会的变革。它
为用户带来更大好处，为社会带来更多财富，以及更高的价值和满足。检验创新
的标准往往是它为用户做了什么。由此观之，企业家精神企业需要关注市场，以
市场为导向。

但是，企业家战略仍然是企业家精神制订决策的领域，因此担有风险。它绝
不是凭感觉赌博。但是它也不是精确的科学。它是一种判断力。

结论企业家社会

1　〃　每一代都需要一个新的革命〃　，这是托马斯。杰斐逊（Thomis　Jefferson）
在总结他的一生时这样说。他的同时代人伟大的德国诗人歌德，虽然是一位大保
守派，也在老年的一首诗中，道出了同样的心声：

理智成为愚行

恩惠成为磨难

杰斐逊和歌德都表达了他们那一代人对启蒙运动和法国大革命后的社会的失
望。但是这些文字也反映了　150年以后的当今社会，对这个伟大的诱人诺言——
福利国家——所带来的社会失望。福利国家的观念源起于帝国时代的德国，是针
对真正的贫穷人和残疾人的政策，现在则成为〃　人人可享受的权力〃　，增加了那
些创造财富者的负担。体制、制度、政策往往超过了它们应存在的时间，如同不
合时宜的产品、程序和服务一样。当它们实现目标以后或是不能完成目标时就应
退出历史舞台。而机制可能仍然起作用。但是设计它们时的假设已经无意义。例
如，过去100　年来所有发达国家设计医疗保障计划和退休方案时的人口假设。于
是任何藉口都已无意义，请赐给我们苦难吧。

然而，我们自杰斐逊时就知道的〃　革命〃　并不是一剂良药。它们不可预测，
无法指挥或控制。它们把权力带给错误的人。更糟糕的是，革命的后果——可以
预见——正好与它们的诺言相反。杰斐逊1826年死后没有几年，政府和政治大剖
析家托克维尔（Alekis　de　Tocqueville　）就指出，革命不会摧毁旧制度的桂桔。
托克维尔证实，法国大革命以后，检桔比革命前的法国更紧：把整个国家交给了
不受控制，也无法控制的官僚政府，所有政治、知识、艺术和经济生活都集中在
巴黎。

事实上，我们现在已经知道〃　革命〃　是一种谬误，19世纪涉及最广的谬误，
而在今天大概是最没有人相信的神话。现在，我们知道〃　革命〃　不是一项成就，
也不是新的曙光。它源于老年腐败、思想和制度的破灭以及自我革新的失败。

然而，我们知道理论、价值观，以及所有人类思想与行动的产物都会老化、
僵化、过旧，最后成？quot；苦难〃。

因此，社会也应该像经济、像公共服务机构以及商业机构一样需要创新与企
业家精神。完全因为创新与企业家精神也不是〃　彻底连根拔除，〃　而是循序渐进，
这次是一种产品，下一次则是一种策略，再往后是改善公共服务；因为它们是试
验性的，如果它们没有产生预期的和所需的结果，则会消失；换言之，因为它们
务实，不教条；脚踏实地，不浮夸——它们承诺保持社会、经济、工业、公共服
务或商业机构的灵活和自我革新。它们通过代代革新而实现了杰斐逊希望实现的
目标，它们不是通过流血、内战和集中营的方式来实现，而是有目的、有指导和
有控制地完成。

我们需要一个企业家社会，在这种社会中，创新和企业家精神是一种正常、
稳定和持续的行为。恰如管理已经成为当代所有机构的特定工具，成为社会进行
组织工作的整合工具，创新和企业家精神也应该成为社会、经济和组织的维持生
命活力的基本行为。

这要求所有机构的行政官员把创新与企业家精神作为企业和自己工作中的正
常、持续的日常行为和实践。本书的目的就是为这项工作提供概念和工具。

2。哪些是无效的在谈到企业家社会所需的公共政策和政府措施时，我们首先
要界定哪些是无效的举措——特别是当今无效政策如此普遍时。

一般人理解的〃　规划〃　实际上与企业家社会和经济格格不人。创新是确实需
要有目的性，企业家精神需要管理。但是从定义上说，创新必须分权，为此成立
特别工作小组，必须有自主权、必须专而且微观经济分析。最好是从小规模做起，
试探着灵活进行。事实上，就整体而言，创新机遇只有很少并在具体事件上才可
发现。当规划者处理大量事物时不会发现创新机遇，因为他们只会处理必要的东
西。偏离常规的事物中反而藏着创新——在意外的、不一致的事物中，在〃　玻璃
杯是半满〃　和〃　玻璃杯是半空〃　的概念区别中，在程序的某个薄弱环节中都存在
创新机遇。等到偏离常规的事物可以〃　用统计的方式表示出来〃　，规划者可以察
觉时，就太迟了。创新机遇不会随暴风雨来临，而是隐含在徐徐微风中。

今天人们普遍认为，特别是在欧洲，一个国家可以自己有〃　高科技企业家精
神〃。法国、德国，甚至英国的国家政策都以这个前提为依据。但是这是一个误解。
事实上，扶助高科技以及高科技本身的政策或如法国、德国，甚至英国一样对企
业家精神采取敌对态度的政策——都不会产生高科技。这些政策的结果是又一个
惨败，又一架超音协和飞机；换来一点点〃　虚荣〃　，大笔财政赤字，却不增加就
业机会，也没有达到技术领先的地位。

首先高科技——当然是本书的一个重要前提条件——只是创新与企业家精神
中的一个领域。有许多创新出现在其他领域中。而且，高科技政策将碰到政治障
碍，一纸命令就会将其停止。在创造就业机会方面，高科技是创造明天的，而不
是创造今天。在前面我们已经知道（在前言中），1970一1985年间，美国的〃　高
科技〃　产业带来的就业赶不上〃　烟囱工业〃　丧失的就业：约5　、6　百万个。在此
期间，美国经济中增加的所有其他就业人数为3500万人，都不是由高科技而是有
〃　中科技〃　、〃　低科技〃　或〃　零科技〃　的新企业带来的。然而，欧洲国家将越来
越难为不断增加的就业大军创造新的就业机会。如果创新与企业家精神的重点是
高科技，人们势必会要求政府放弃高科技政策，因为高科技政策把今天的需求—
—这是困境中的工业巨头的支柱——交给前途未定的高科技未来。这就是1984年
法国共产党向总统密特朗内阁所提出的要求，而且密特朗所代表的社会党左翼分
子也越来越感到不快和不安。

更重要的是，如果只有〃　高科技〃　企业而没有根植在广博的经济中的〃　中科
技〃〃低科技〃　和〃　零科技〃　企业，就好比只有山峰没有山体。这种情况下，即使
高科技匠人也不会在新的、高风险的高科技企业中工作。他们将首先将在大型的、
根基深的〃　安全〃　企业，或国家机关工作。当然，高科技企业还需要大批非高科
技人员：财务人员、销售人员。管理人员等。在一个摒弃创新与企业家精神的经
济体中，这些人员将不断寻找工作和事业机会，因为这个社会和经济（即：他们
的同学、父母和老师）鼓励他们在大型、有根基的安全企业中寻找工作。分销商
不再愿意经营新企业的产品，也没有投资者愿意为之提供资金。

但是，其他创新企业还要向高科技企业提供资金。基于知识的创新，特别是
高科技创新，在投资与获利之间有很长的前置时间。世界计算机业直到70年代末
才开始赢利，也就是说经历了30年的亏损期。诚然IBM　很早就开始赚钱了。被称
为'〃七矮人〃　的美国几个小计算机厂商也一个一个在60年代末开始赢利。但是其
他计算机厂商的巨额亏损是这些利润的好几倍，特别是那些在计算机领域全军覆
没的大型老企业：美国的通用电气、西屋公司、YIT　和RCA　；英国的通用电气、
Ferranti和Plessey　；法国的　Thomson－Houston　；德国的西门子和德律风根；
荷兰的飞利浦，还有许多其他公司。在微型计算机和个人电脑领域，历史又在重
演：全球这个产业需要许多年才会开始赢利。同样的事情也发生在生物技术产业。
这也是100　年前19世纪80年代电气设备产业的发展模式，1900年或1910年的汽车
业亦是如此。

在这段漫长的等待时间里，非高科技企业必须创造足够的利润来抵消高科技
的亏损，提供其所需要的资金。

当然，法国人是正确的：现在经济和政治力量体现在国家的高科技地位上，
无论是信息技术还是生物或自动化。法国人当然有科学和技术实力。然而，若没
有一个企业家经济，任何一个国家基本上不可能（我想说不可能）在高科技领域
有创新和企业家企业。高科技虽然是刀刃产业，但是没有刀哪来的刀