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ztxt.创新与企业家精神 作者:彼得.杜拉克-第4部分
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而且我们的知识也足以发展出创新的应用惯例，虽然还相当粗略。
科技史学家的一句陈词滥调是19世纪最伟大的成就之一就是〃 发明的发明〃
（invention of invention）。大约在 1880 年以前，发明带有浓厚的神秘色彩
；19世纪早期的书籍不断地谈到〃 灵光乍现〃 （Flash of genius ）。而发明者
本人则是个既浪漫又荒谬的人物，独自在孤寂的阁楼里冥思苦想。到了1914年，
第一次世界大战爆发，〃 发明〃 逐渐成为〃 研究〃 ，成为一种系统的、有目的的
行动，这种行动经过精心策划与组织，不仅所投注的目标而且可能获得的结果能
够预测得到。
现在我们又遇到了同样的、与创新有关的事情。企业家必须学会如何进行系
统化的创新。
成功的企业家不会坐等〃 缨斯的垂青〃 ，赐予他们一个〃 好主意〃 （bright
idea），而是努力实干。总而言之，他们并不求惊天动地，诸如，他们的创新将
掀起一场产业革命，或建立一个〃 亿万资产的企业〃 ，或一夜之间成为巨富。有
这种大而空、急于求成想法的企业家注定要失败，大多数都会干错事、走错路。
一个看似伟大的创新结果可能除了技术精湛外什么也不是；而一个中度智慧的创
新，如麦当劳，反而可能演变成惊人且获利颇丰的事业。同样的道理亦适用于非
商业性事业和公共服务的创新。
成功的企业家，无论他们个人的动机是什么——为钱。为权、猎奇或追求名
誉——试图去创造价值或有所贡献。不过，他们的目标非常高。他们不满足于只
是对已有事物加以改善或修正，他们试图创造出新颖、与众不同的价值和满意度，
试图将〃 一种物质〃 转换成一种〃 资源〃 ，或将已有资源组成新颖、生产力更大
的结构。
变化（changes ）提供了人们创造新颖且与众不同的事物的机会。因此，系
统的创新存在于有目的、有组织地寻找变化，存在于对这些变化可能提供的经济
或社会创新的机遇进行系统的分析。
一般来说，变化是时刻在发生或已经发生的。绝大多数成功的创新都是利用
变化而达成的。诚然，许多创新本身就是重大变化；如一些重要的技术创新，如
怀特兄弟发明的飞机等就是例证。但是这些是例外，而且是相当不寻常的情况。
大多数成功的创新都很平凡，它们只不过利用了变化而已。由此看来，创新科目
（它是企业家精神的知识基础）是一门诊断科目：对提供企家业机遇的变化领域
进行系统的检查。
确切地说，系统的创新即指追踪创新机遇的七大来源。前四大来源存在于企
业内部，不论是商业性或公共服务性机构，或一个工业或服务领域。因此，能够
看到它们的人主要是那个工业或服务领域的人。它们基本上是一些征兆。但却是
那些已经发生的变化——或只需少许努力就能发生的变化——的可靠的指示。这
四个来源是：
意外之事——意外的成功、意外的失败、意外的外在事件；
不一致之事——现实与设想或推测的不一致；
基于程序需要的创新；
每一个人都未注意的工业结构或市场结构的变化。
第二组创新机遇的来源（后三种来源）涉及企业或工业外部的变化：
人口统计数据（人口变化）；
认知、情绪及意义上的变化；
新知识，包括科学和非科学的。
七个创新机遇来源的界线并不分明，彼此之间有相当多的重叠部分。它们好
比是七扇位于同一个建筑物不同方向的窗口。每一扇窗口展现的一些景色也可以
从邻近窗口看到，但是从窗口中心看到的景观却是互不相同。
由于每一个来源都有自己的独特属性，因此，这七项来源需要单独进行分析。
然而，没有哪一个来源天生比其他来源更重要或更具生产力。重大的创新可能来
自对变化征兆（诸如产品或价格上不经意的变化所产生的意外的成功）的分析，
也可能来自伟大的科学突破所带来的新知识的广泛应用。
但是，这些来源的讨论顺序并不是随意的。它们按照可靠性和可预测性的程
度，由高到低排列。与普遍的认识相反的是，新知识——特别是新科学知识——
不是成功的创新最可靠或最可预测的来源。虽然科学创新非常引人注目、风光、
重要，但它实际上却是最不可靠和最不可预测的。相反地，对隐性变化征兆——
如意外成功或意外失败——的平庸且无吸引力的分析，其风险性和不确定性却是
相当低的。一般来说，从这里产生的创新能够在最短的时间内——从创建企业时
起——预测到结果，不管是成功还是失败。
创新机遇的来源一：意外之事（1 ）
意外的成功
没有哪一种来源比意外的成功提供更多的成功创新的机遇。而且，它所提供
的创新机遇风险最小，求索的过程也最不艰辛。但是，意外的成功几乎完全受到
忽视，更糟糕的是，管理人员往往积极地将其拒之门外。
下面就是一个例子。
30多年前，纽约最大的百货商店梅西公司的总裁对我说：〃 我们不知道怎样
才能使家电的销售增长势头停下来。〃
〃 为什么要使它们停下来呢？〃 我狐疑地问，〃 你们赔钱了吗？〃
〃 正好相反，〃 这位总裁说，〃 利润的幅度竟高于时装，没有人退货，而且
没有顺手牵羊的现象。〃
〃 是不是这些家电顾客挤走了时装的顾客？〃 我问。
' 懊，不是，〃 他答道，〃 以前，我们主要向进来买时装的顾客推销家电产
品，面在却向进来买家电产品的顾客推销时装。〃 但是，他继续道，〃 像我们这
种商品，时装的销售额占 70 ％才算正常和健康。家电产品增长非常快，现在已
经占销售总额的3 ／5。这真是太不正常了。我们竭尽全力使时装的销售恢复到正
常的比例，但是却没有任何效果。现在惟一的办法是将家电产品的销售压下，回
到它们应待的位置。〃
这段对话过后的20年里，梅西公司每况愈下。对于梅西为何没能充分利用它
在纽约零售市场中的主导地位的原因出现了多种不同的解释：内城（市中心）的
衰落，可能因规模过大而造成的浪费，等等。实际上，1970年以后新的管理者人
主梅西公司，改变了经营重点，接受家电产品的销售贡献，梅西公司迅速再度繁
荣起来，虽然市区仍然衰落，它的人力成本仍然很高，它的规模依然不经济。
在梅西公司将意外的成功拒之门外的时候，纽约另一家零售商店布鲁明戴尔
却利用了同样的意外成功，从而登上了纽约市场的第二把交椅。在此之前，布鲁
明戴尔顶多排在第四位，时装销售比梅西的还要多。但是，当家电产品的销售在
50年代初开始攀升时，布鲁明戴尔抓住了这个机会。它认识到发生了意外之事，
并对此进行了分析。然后，在它的家庭用具部附近选了一个新地点，同时转换了
时装、服饰的销售重点以吸引新顾客：对这个顾客层而言，家电产品的火爆只是
一种征兆而已。梅西在销售额上虽然仍然是纽约市场的第一名。但是布鲁明戴尔
已经成〃 纽约最灵巧的商店〃。而那些30年前角逐这个头衔的许多商店——包括当
时许多仅次于梅西的商店和百思特这样的1950年的时装大王们——均已无声无息
地消失了（其他例证请见第十五章）。
梅西商店的故事可能会被认为是极端情况。但是，事实上这个故事惟一不同
一般的是梅西的总裁注意到了他所做的事情。大多数管理者虽然对自己的愚蠢行
为浑然不知，但仍然照着梅西的处理方式行事。要管理者接受意外的成功不是一
件容易事。它需要决心、具体的政策、面对现实的意愿以及足够的谦逊来说〃 我
们错了〃。
管理者不愿意接受意外的成功的原因之一是人们有一种倾向，以为持续时间
相当长的事物一定是〃 正常的〃 而且是〃 永恒的〃。任何与我们所认为的所谓的自
然法则相抵触的事物必将被视为不合理、不健康，而且显然是反常的现象。
这解释了1970年左右美国某重要钢铁公司拒绝迷你钢厂的原因。管理层知道，
它的钢厂逐渐过时，若要使它现代化，则需要投人天文数字般的资金。而且它也
知道它根本没有这笔资金。只有新型的迷你工厂才是解决方案。
几乎是在意外的情况下，该公司收购了这样一个迷你工厂。很快，它就开始
迅速增长，产生现金和利润。钢铁公司一些较年轻的人士于是建议用现有的投资
基金再收购一家〃 迷你钢厂〃 ，并建立一些全新的迷你工厂。因为有低劳动成本、
现代技术和明确的目标市场，在几年之内，这些迷你钢厂将会给钢铁公司带来几
百万吨的钢产量。最高管理层愤怒地否决了这项建议；实际上，所有与这项建议
有关的人员在后来几年中发现他们被排挤在重要岗位之外。最高管理层认为〃 集
成的一体化炼钢程序才是惟一正确〃 ，〃 其他东西都是骗人的把戏，是昙花一现、
不健康的〃。不用说，10年后，美国钢铁公司至今仍然健康、增长而且相当繁荣的
部分只有〃 迷你工厂〃。
对于一个将毕生精力都奉献给了使集成的一体化炼钢程序趋于完美的人，对
于一个非常熟悉大型钢铁厂的人，一个身为钢铁工人之子的人（许多美国钢铁公
司的行政官员都是），〃 大型钢铁厂〃 以外的任何东西都是怪异的，确切地说是
一种威胁。在这种〃 敌对状态〃 之下找出最佳机会，需要付出相当多的努力。
大多数组织中的高层管理人员——无论是小公司，还是大公司，无论是公共
服务性机构还是商业机构——一般都是在某一个职能部门或领域发迹的。对于他
们来说，这是使他们感到最得心应手的地方。例如，当我与梅西公司的总裁交谈
时得知，公司的高层管理人员中只有一位人事副总裁不是从服装采购干起，并靠
着自己在这方面的出色表现获得今天的地位的。家电产品对他们来说是别人的事
情。
意外的成功有时是相当令人烦恼的。比如，一家公司孜孜不倦地不断改进和
完善一项老产品，这个产品多年来一直是该公司的〃 旗舰〃 ，它就代表着公司的
〃 品质〃。与此同时，在极不情愿的情况下，公司又同意对一个又旧又过时，且〃
质量低劣〃 的产品进行改进，而且公司的每一个人都知道这样做没有任何意义。
这样做的原因只是因为公司的主要销售人员从中游说，或因为公司的关系良好的
客户提出了这种要求，不便拒绝。但是没有人看好它的销售，事实上，根本没有
人想推销这种产品。结果这个万人嫌的〃 狗类〃 产品不仅占领了这个市场，而且
还超过了有〃 声望〃 、〃 质量优良〃 的产品的预期销售。难怪每一个人都感到吃
惊，且认为这个成功是〃 一位不速之客〃 （这个词我已经不止一次听说过）。每
一个的反应都可能与梅西总裁看到他不喜欢的家电产品超过他所钟爱的且为之付
出毕生精力的时装后的反应相意外的成功是对管理层判断力的挑战。〃 如果迷你
工厂是机会，我们自己应该看得清楚〃 ，当那个大型钢铁公司的总裁推翻迷你工
厂计划时如是说。管理者凭判断力拿薪水，但是他们并不是聘来永不犯错误。实
际上，他们是被聘来认识并勇敢地承认他们所犯的错误的——特别是当他们的承
认开启了机遇之门时。但是，这种现象根本不普遍。
一家瑞士医药公司虽然是世界领先的兽药公司，但是它本身却从未开发出任
何一种兽药。而那些开发出这些药品的公司则拒绝服务于兽禽市场。药品——主
要是抗生素——当然是为治疗人类疾病而开发出来的。当兽医发现这些药品用在
动物身上也同样有疗效开始下订单时，医药厂商根本不高兴。这些药厂拒绝向兽
医供应药品；还有许多药厂不愿意为动物重新调配药方，不喜欢重新包装药品等
等。1953年左右，一家主要医药公司的药品主管曾反对将一种新的抗生素用到动
物身上，认为这是对〃 高贵药品的滥用〃。因此，当一群瑞士人与这家公司和其他
几家厂商接触时，他们轻而易举地、以低廉的价格获得了使用兽药的许可证。一
些厂商还沾沾自喜，总算摆脱掉了这个令人尴尬的成功。
此后，人类服务的药物受到的价格压力越来越大。而且还受到监管当局的严
格控制。这使兽药成为医药工业中最有利可图的领域。但是那些最早开发出兽药
的公司却不属于获利之列。
在很多时候，意外的成功根本就没有被发现。无人注意到它，因而也没有人
利用它，结果竞争对手轻易地得到它并获得其中的报酬。
一家主要的医院设备供应商引进了一批新的生物和临床测试仪器。这些新产
品相当不错。于是，突然间，订单从工业和大学实验室蜂拥而至。但是没有人被
告知这种情况，没有人注意到它们：也没有人认识到这一点。纯粹因意外，这家
公司开发的产品吸引了更多、更好的，而且是公司其他产品所针对的市场以外的
客户。但是公司没有派销售人员去招徐这些新客户，也没有成立服务组织。58
年后，另外一家公司占领了这些新市场。而且由于这些市场可产生巨大的业务量，
新公司很快以低价格和更优质的服务侵人了医院市场，挤走了最初的市场领先者。
对意外成功茫然无知的原因之一是我们现有的报告体系一般不会对它进行报
告，不用说要引起管理层的注意了。
实际上，每一个公司——也包括每一个公共服务性机构——都有月报或季报。
第一页所列的是表现低于预期之处：列出问题和销售下滑之所在。在每月的管理
层和董事会上，每个人只将重点放在有问题的地方。甚至没有人瞥一眼超过预期
目标的领域。而且如果意外的成功不反映在数量上，而反映在质量上——如上文
提到的医疗仪器一事，它打开了公司传统市场以外的市场——数字通常还显示不
出意外的成功。
要利用意外的成功提供的创新机遇就必须要进行分析。意外的成功只是一个
征兆而已。但是什么征兆呢？隐含的现象可能仅仅只反映我们自己的构想、知识
和理解力的局限性。以那家医药公司为例，它拒绝接受其药品在动物市场的意外
成功，这实际上就是他们无法了解整个牲畜市场的巨大和重要性的征兆，也是他
们对二战后整个世界对动物蛋白的需求急剧上升、对世界畜牧业者在知识、精明
和管理上的巨大变化的茫然无知的症状。
梅西商店家电产品的意外成功是相当一批消费者的行为、期望和价值发生根
本性变化的征兆。布鲁明戴尔的人认识到了这一点。二次世界大战前，美国百货
商店的消费者主要是按照社会经济地位，即按收人分类来采购商品的。二战后，
市场迅速地按照我们现在所称〃 生活方式〃 来划分。布鲁明戴尔是几家主要百货
商店中，特别是在东海岸首先认识到这一点并加以利用，且创立了新零售形象的
公司。
专为医院设计的实验仪器在工业和大学实验室的意外成功是各种科学仪器用
户之间的差异逐渐消失的征兆——在过去的一个世纪中，这种差异产生了泪然不
同的市场、遇然不同的最终用户、规程和期望。它所象征的——且这个公司从未
认识到的——并不仅仅是某个产品拥有原先未想到的用途，它还表示着这家公司
在医院市场中所占有的特定一席之地的终结。因此，虽然三四十年来，公司一直
成功地将自己定义为医院实验室设备的设计者、制造者和营销者，到头来它不得
不重新将自己界定为实验室设备的制造者，并发展出与原先领域相去甚远的设计、
制造、分销和服务能力。然而，到这时，它已经丧失了大部分市场了。
由此看来，意外的成功不仅仅是创新的机遇，同时它也要求创新。它迫使我
们自问，从公司界定业务范围的角度来看，现在哪些基本变化最适合它？从定义
技术的角度来看呢？从定义市场的角度来看呢？如果勇敢地解决这些问题，那么
意外的成功将很可能开启回报最多，风险最小的创新机遇之门。
世界最大的两家企业——杜邦（世界最大的化学公司）和IBM （计算机工业
的巨子）——把它们的杰出表现归功于它们主动将意外的成功视为创新机遇加以
利用。
在130 年的时间里，杜邦只限于制造军火和炸药。在20年代中期，它首次组
织研究力量涉足其他领域，其中一个就是全新的聚合物化学。一次世界大战期间，
德国人在这方面一直居于领先地位。杜邦的研究小组进行了好几年的工作都没有
任何结果。1928年，一位研究助理无意中让炉火烧了整整一个周末。星期一早晨，
负责研究的化学家卡罗瑟斯发现壶里的东西已经凝结成纤维。后来，杜邦又花了
10年时间才找到了制造尼龙的方法。但是，讲这个故事的目的是要说明，很早以
前，同样的意外在德国大型化学公司的实验室里也出现过好几次。当然，德国人
是在寻找聚合纤维——他们本可以比杜邦早10年得到尼龙，延续其在化学工业领
域里的领先地位。但是由于这个实验不属他们的计划之列，所以他们放弃了这个
实验结果，将意外产生出的纤维倒掉，然后从头开始实验。
IBM 的发展史同样表明了对意外成功加以注意所能产生的效果。IBM 之所以
有今天的辉煌在很大程度上是两次主动利用意外成功的结果。30年代初期，IBM
几乎要完蛋了。它倾其所有资金设计了第一台银行用的电子机械记账器。但是美
国银行在30年代初的大萧条时期并不想添置新设备。那时，IBM 就有不减员的政
策，于是它继续制造这种机器，并将成品囤积在仓库里。
当 IBM正处于低谷时——故事就此发展了。一天，BM的创建人老托马斯。华
森参加一个晚宴，正好坐在一位女士身旁。当她得知他的名字时，说道：〃 你就
是IBM 的华森先生吗？你的销售经理为什么拒绝向我演示你们的机器？〃 一位女
士要记账器做什么，华森有点丈二和尚摸不着头脑。当她表明自己是纽约公共图
书馆馆长时，他仍然大惑不解，因为他从未去过公共图书馆。但是第二天早上，
图书馆的大门刚开，他就来了。
在当时，图书馆拥有数目相当可观的政府补助。两个小时后，华森离开图书
馆，手中拿着一份足够发下个月工资的订单。后来，只要谈起这件事，他就会笑
着说：〃 我创建了一个新政策：先交款，后送货。〃
15年后，IBM 生产了最早的计算机。与其他美国公司生产的早期计算机一样，
IBM 的计算机只用于科学研究。事实上，IBM 向计算机行业进军，很大程度上是
因为华森对天文学的兴趣。IBM 的计算机第一次在麦迪逊大街的展示窗口与大众
见面时，演示了用程序计算月亮过去、现在和未来的所有盈亏。
但是，紧接着企业开始购买这朵〃 科技的奇葩〃 ，用于普通的事务上，如薪
资计算等。尤尼瓦克（Univac）公司虽然拥有当时最先进的、最适用于商业用途
的计算机，但是却并不想因供应商界而辱没它的科技奇迹。IBM 虽然也对商业对
计算机的需求感到吃惊，但是它很快就做出了回应。它主动牺牲了自己的设计，
而使用竞争对手（Univac）的产品设计，因为IBM 的设计并不特别适合记账。4
年之内，IBM 就获得了计算机市场的领先地位，后来的10年里，它的计算机在技
术上略逊于Univac生产的计算机。IBM 愿意站在商业的立场来满足商业的需求—
—例如，它为商业培训编程人员。
同样的，日本的龙头电气公司松下公司（以Panasonic 和National两个品牌
闻名于世）的崛起也归功于它愿意与意外的成功一起发展。
50年代初期，松下公司还是很小的名不见经传的公司，在任何方面都远远落
在历史较悠久且根基牢固的业界巨人如东芝、日立之后。正如当时日本其他家电
制造厂商一样，松下〃 懂得〃〃电视在日本的发展速度不会很快〃。〃 日本还太穷，
无法承受这样的奢侈品〃。这是东芝公司的总裁1954年在纽约开会的时候所说的话。
但是松下非常聪明，它接受日本农民很显然不知道自己无力购买电视这一事实。
这些农民所知道的是电视第一次使他们得以接近大千世界。他们虽然买不起电视
机，但是不管怎样他们还是准备购买。当时，东芝和日立的电视机更好，它们只
将电视机展示在东京的银座大街和大城市的百货商店里，很明显地表现出不欢迎
农民到这样华贵的场所来。松下却到农民家里，挨家挨户推销电视机，当时日本
还没有人为比棉纱裤或围裙更贵重的东西这样做。
当然，仅依靠意外还不够，也不能坐等邻座的女士对一个濒临失败的产品表
现出意外的兴趣。必须要组织调查工�
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