ztxt.创新与企业家精神 作者:彼得.杜拉克-第8部分

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以每三年翻一番的速度增长，它的销售对象也不仅仅限于这个狭窄的市场。然而，
现有的公司仍然把重点放在有钱人的身上。

响应这个情况的是成立于1904年的一家英国公司，罗尔斯一罗伊斯公司（Rolls
－Royce　）。它的创始人认识到汽车的数量增长如此迅猛，势必将变成〃　平民化
〃　，因此他决定生产并销售——正如该公司早期的一份创立计划书所写的——带
有〃　皇家尊严〃　的汽车。他们有意采用从前的、过时的制造方法。每一辆车都由
熟练的技师进行机械加工，并用手工工具一个一个装配。然后他们保证车子永不
会损坏，而且车子只能由罗尔斯一罗伊斯公司培训的专业司机驾驶。他们只将汽
车销售给他们认为有资格的客户——当然最好是有头衔的人。为了确保没有乌合
之众购买他们的汽车，他们将罗尔斯一罗伊斯的价格定得与一艘小游艇不相上下，
是熟练的技师或富裕的商人年收人的40倍。

几年以后，年轻的亨利。福特在底特律也看到市场结构在发生变化，在美国
汽车不再只是富人的玩具。他的对应措施是设计一种主要由半熟练的工人操作、
可以完全批量生产的汽车，一种可以由车主本人驾驶和维修的汽车。与传说相反
的是，1908年生产的T　型轿车根本不〃　便宜〃　：它的价格比世界收人最高的美国
熟练技师的年收人还要高。目前，美国市场上最便宜的新车价格大约是非技术性
装配工人的年薪水和福利总和的1　／10。　但是，T　型轿车的成本是当时最便宜汽
车的1　／10，而且更容易驾驶和维修。

另一个美国人，杜兰特（William　Carpo　Durant）则将市场结构的变化视为
成立一家专业管理型大型汽车公司的大好时机。他预见到一个巨大的〃　全方位〃
（Universal　）市场，并打算向市场的各个阶层提供汽车。1905年，他创建了通
用汽车公司，开始并购已有的汽车公司，并将它们统一为一个大型的现代企业。

在此之前，1899年，年轻的意大利人阿涅利（Giovanni　Agenlli）认为汽车
将成为军需品，尤其是可作为军官的指挥车。于是，他在都灵成立了菲亚特（FIAT）
公司，几年之内，该公司就成为向意大利、俄国和奥匈帝国军队提供军用汽车的
主要供应商。

1960一1980年期间，世界汽车工业的市场结构再度发生变化。一次世界大战
后40年间，各国的汽车市场都由本国的汽车厂商主宰。意大利的公路和停车场看
到的主要是菲亚特汽车，还有一小部分阿尔法一罗密欧（Alfa－Romeo　）公司的
汽车和兰奇安（Lancia）公司的汽车。意大利以外则很少见到这些车。法国则有
雷诺（Renault　）、标致（Peugeot　）和雪铁龙（Citroen　）；德国有梅塞德斯
（Mercedes）、奥佩尔（Opels　）和德国福特等公司的汽车；美国到处是通用、
福特和克莱斯勒等公司的汽车。而到了1960年左右，汽车工业突然变成了〃　全球
性〃　工业。

不同的公司采取了不同的对应措施。当时日本仍然非常封闭，几乎不出口汽
车，但是，它决定成为世界级汽车出口国。60年代末，日本第一次尝试进军美国
市场，以失败告终。它们重新部署，反复斟酌他们应该采取的策略，并重新界定
向美国提供具有美国风格的美式汽车，舒适、符合美国人的操作习性，但车身较
小，而且更省油、质量控制更为严格，更重要的是有更好的客户服务。接着，他
们抓住1979年的石油危机这个第二次机会，取得了非凡的成功。福特公司也决定
通过〃　欧洲〃　战略向全球市场进军。10年后；即70年代中期，福特公司成为欧洲
冠军宝座的强有力的竞争者。

菲亚特决定成为一家欧洲公司而不仅仅是一个意大利公司，它的目标是在欧
洲几个重要的国家中，成为强大的第二大汽车厂商，同时，保持其在意大利的首
要地位。通用公司最开始时决定留在美国，保持它在美国市场的　50　％的份额，
并以此方式进而获得北美汽车销售的70％利润。它获得了成功。10年后，也是70
年代中期，通用公司改变策略，决定在欧洲与福特和菲亚特一决雌雄——它再次
获得了成功。19831984　年间，通用又最后决定成为一个真正的全球性公司，并
与一些日本公司结为盟友，首先是两家日本小公司，最后是丰田公司。而德国的
梅塞德斯却实行另外的战略——也是全球性战略——将自己定位在世界市场中的
几个狭窄领域，即豪华轿车、出租车和巴士。

所有这些战略都相当成功。事实上，我们很难评判哪一种战略更优。但是那
些拒绝做出艰难选择，或拒绝承认所发生的事情的公司都如履薄冰。如果它们幸
存下来，那也只是因为它们的政府不愿让它们就此跨掉。

克莱斯勒就是其中一个例子。克莱斯勒的人都知道发生了什么事情——产业
界的人都清楚。但是他们以逃避代替决择。克莱斯勒本可以选择〃　美国化〃　战略，
集中资源来巩固其在美国的地位——仍然是世界最大的汽车市场。要不然它可能
是一个强大的欧洲公司，坐上世界最重要汽车市场——美国和欧洲的第三把交椅。
众所周知，梅塞德斯有这种想法，但克莱斯勒没有兴趣。相反，它一点一滴地将
资源浪费在伪装上。它收购了欧洲一些失败的公司，使自己看上去像一个跨国公
司。但是这并没有增强克莱斯勒的实力，反而耗尽了它的资源，使它没有资金对
美国市场的机会进行投资。当1979年石油冲击后进行清算时，克莱斯勒在欧洲市
场一无所获，在美国市场它也所剩无几，只有美国政府拯救了它。

英国雷兰（Leyland　）公司的境遇也与克莱斯勒大同小异。它一度是英国最
大的汽车公司，是欧洲市场领导地位的有力竞争者。法国标致汽车公司的情况也
是如此。这两家公司都拒绝面对必须做出抉择这一事实。结果，它们反而迅速失
去了市场地位和获利能力。现在，这三家公司——克莱斯勒、雷兰和标致——已
经靠边站了。

但是最有趣、最为重要的例子是那些小公司的情况。世界所有汽车制造商无
论是大，是小，都必须采取对应措施，否则将面对永久的没落。然而，有三个小
型边际公司都从这个变化中看到了重大的创新的机遇：沃尔沃（Volvo　）、宝马
（BMW　）和保时捷（Porsche　）。

1960年左右，汽车公司市场突然发生变化，有人打赌说在这个〃　大淘汰〃
（Shakeout）中，这三家公司将会不复存在。相反，这三家公司表现非常好，不
仅为自己开创了市场，而且成为各自领域的领导者。它们制订了创新的战略，将
自己重新塑造成一个不同的企业。1965年，沃尔沃还是一个很小的公司，它在市
场中苦苦挣扎，几乎无法达到盈亏平衡。有好几个关键年头，它损失了大量金钱。
但是，沃尔沃着手重新改造自己（恕我这么说）。它成为一个向世界销售所谓的
〃　感知型〃　（sensible）汽车的厂家——在美国，它的风头更强劲。这种车并不
十分豪华，但决不廉价，也根本不赶时髦，但是坚固，而且体现了通常感受力和
〃　更好价值〃。沃尔沃将自己定位为专业人士所用的车，这些人并不需要通过所驾
驶的汽车来显示他们有多么成功，但是却很在乎他们？quot；良好判断力〃　的名
声。

1960年左右，宝马也处于亏损边缘，但是它也同样取得了成功，尤其是在意
大利和法国。它的销售对象是〃　年轻人〃　，那些在工作或专业上已经取得了相当
大的成功，却希望被认为还很年轻的人，以及那些希望证明他们〃　有品味〃　，且
愿意为此掏钱的人。宝马无疑是供有钱人享用的豪华车，但是它更偏向于那些希
望表现出〃　没有建树〃　的有钱人。奔驰和凯迪拉克则是公司总裁或国家元首坐的
车，宝马则把自己宣传为〃　最高级的驾驶机器〃　（ultimate　driving　machine）。

保时捷（原来是特别款式的大众车）把自己定位为跑车，主要对象是那些并
不是想要交通工具，而是想从汽车驾驶上获得刺激的人。

但是，那些没有进行创新来展示它们的与众不同，而且一直继续以前的老路
的小汽车厂商却举步维艰。以英国的MG为例，30年前，它就已经达到保时捷现在
所处的地位，它的跑车非常出色，现在几乎消声匿迹了。雪铁龙到哪里去了？30
年前，它拥有最过得硬的创新设计，坚固的车体及中度的可靠性。它的理想市场
应该是沃尔沃现在取得的市场。但是，雪铁龙没有反复思考它的业务，也未进行
创新，结果，它既没有产品，又没有策略。

2　机遇产业结构的变化提供了一个旁观者清楚而且可预见的特殊机遇。但是
局内人则将这些主要视为威胁。因此，从事创新的局外人可能很快地成为一个重
要产业或领域的主要分子，而且承担的风险相对较低。

下面列举了几个例子。

50年代末，有三个年轻人偶然相遇在纽约。他们都在金融机构工作，而且基
本上都是华尔街的事务所。他们发现在一个观点上他们看法相同，即：证券业—
—自大萧条以来20年里一直没有多少变化——正酝酿着一场快速的结构变革。他
们确信这个变革势必带来机遇。于是，他们系统地研究金融产业和金融市场，以
期找到适于资金有限、没有任何关系的新手的机遇。研究的结果是一家新公司的
诞生：DV公司（Donaldson　，Lufkin＆　Jenrette　）。1959年，公司开始营业，
五年后，成为华尔街的主力。

这三名年轻人所发现是一群全新的客户正在快速形成：退休基金管理人。这
些新客户并不需要非常难以供应的东西，但他们需要与众不同的东西。现有的公
司没有满足他们的要求。唐纳森（Donaldson　）、路夫金（Lufkin）和杰瑞特
（Jenrette）针对这些新客户成立了一家经纪业务公司，提供客户所需要的〃　研
究〃。

与此同时，证券业的另一位年轻人也认识到该产业处于结构变革的震荡时期，
可以给他机会来建立自己的、与众不同的证券公司。他所发现的机遇就是上文提
到的〃　聪明的投资者〃。利用这个机遇，他建立起目前已经有相当大规模。且仍在
快速发展的公司。

60年代初或中期，美国医疗保健业的结构开始迅速发生变化。有三名年轻人，
最大的不足30岁，当时都是中西部一家大医院的高级管理者。他们确定这是开创
他们自己的创新事业的大好时机。他们认为医院在管理〃　家政〃　方面的事情，如
厨房、洗衣、维修等等，愈来愈需要专业服务。于是，他们将要做的工作系统化，
然后与医院签订合同，由他们的公司派遣受过训练的人员来管理这些事情，而费
用只是医院节省下来的费用的一部分。20年后，该公司的营业额达到10亿美元。

最后一个例子是有关美国长途电话市场的廉价运营商的，如　MIC和斯普林特
（Sprint）公司。它们都是电话市场的外行人，例如，斯普林特发迹于铁路，还
有南太平洋公司。这些局外人从贝尔系统公司（Bell　System　）的防御层中寻找
缺口，并在长途电话的价格结构中发现了机会。二次世界大战以前，长途电话仍
然是一种奢侈服务，只有政府机关、大型企业或紧急事件（如家人故去）才会使
用。二战后，这些服务就变得相当平常了。事实上，它们已成为电信业的增长点。
但是，由于各州的监管当局控制电话费率，致使贝尔系统公司仍然把长途电话的
收费定得很高，大大超过了成本，所获得的利润来补贴市内电话业务。但是，为
了给〃　苦药包上糖衣〃　，贝尔系统对长途电话的使用大户提供了相当大的折扣。

到了1970年，长途业务的收人赶上了市内业务的收人。而且很快超过了它。
但是，长途业务的收费仍然使用的是原来的价格结构。这正是被新手利用的地方。
它们以折扣价格与长途贝尔系统公司签订合同，然后将业务零售给小用户，并分
给他们一部分折扣。这样做不仅为它们带来了丰厚的利润，同时还使它们的用户
能以较低的价格享用长途电话。10年后，80年代初，长途电话廉价运营公司所处
理的长途电话业务量比它们初建时整个贝尔公司所处理的业务量还多。

如果不是以下情况，这些例子都将只是奇闻趣事，不能作为行动的参照：每
个创新者都知道有一个重大的创新机遇存在于产业中，每人都在合理范围内相信
这个创新将成功，而且所冒的风险最低。他们为何会如此确信呢？

3　产业结构何时发生变化以下四个指标可以近乎准确、而且明显地指示出即
将发生变化：

1。在这些指标中，最可靠、也最容易发现的就是某产业的快速增长。这实际
上就是上述例子（也包括汽车工业的例子）的共同之处。如果一个产业增长的速
度明显高于经济或人口的增长——当一段时间内它的产量翻了一番时，我们则可
以有较大把握预测它的结构将发生大幅变化。由于现有的运营方式仍然非常成功，
所以没有人愿意去改变它们，但是，这些方式正逐渐过时。雪铁龙和贝尔电话公
司的人就不愿意接受这个现实——这也解释了为什么〃　新手〃　、〃　局外人〃　或以
前的〃　二流企业〃　可以在它们的市场上击败它们。

2。当某个产业的产量迅速翻了一番时，它所认识和服务市场的方式就有可能
不再合时宜。特别是，传统领导者们界定和区分市场的方式不再反映事实，它们
只反映了历史。但是报告和数字仍然代表着传统的市场观点。这就是DV和中西部
〃　明智的投资？quot；成功的原因。它们各自都找到了现有金融服务机构未认知，
且尚未服务的领域；退休基金还是新生事物，〃　明智的投资者〃　又不符合华尔街
的传统。

但是医院管理的故事也说明了传统的综合医院经过一段时期的快速增长后不
再合乎时宜。二战后这些年中增长的是医务辅助人员，即医院的专业：放射科、
病理学、医学实验室以及各种治疗方法等等。二战以前，几乎没有这些专业。此
外，医院管理本身也成为一门专业。传统的'　家政〃　服务以前是医院运作的重要
部分，而现在却逐渐成为一个管理人员的问题，并随着医院职工，特别是低薪职
工开始组建工会，它变得她来越难于处理，且成本也越来越高。

前面（第三章）讲到的连锁书店的案例也是因快速增长而引起了结构的变化。
出版商和美国传统书店没有想到的是新的客户——购物者（shopper　）正与旧客
户，即传统的读者一起出现在他们面前。传统的书店只是没有认识到这一点，因
而也不会试着去服务他们。

但是，如果一个产业增长太快，已有大企业就会滋生自满的情绪，而且试图
〃　去粗取精〃。这正是贝尔系统公司在长途电话方面所取的态度。其结果是〃　导致
竞争者的进人〃　（关于这一点请参阅第十七章）。

美国的艺术领域也可找到这样的例子。二战前，博物馆被认为是〃　上层阶？
quot；的东西。二战后，参观博物馆逐渐成为中产阶级的嗜好；新博物馆在各个
城市比比皆是。二战前，收藏艺术品只是部分有钱人才做的事情。二战后，收藏
各类艺术品逐渐成为流行时尚，成千上万的人走进艺术天地，其中不乏收人有限
者。

一位在博物馆工作的年轻人把这当作创新的机遇。他是在一个最出人意料的
领域找到机遇的——事实上是他以前从未听说过的保险领域。他成立了艺术品保
险经纪公司，为博物馆和收藏者提供保险。由于他是艺术方面的专家，一些曾经
不愿意为艺术品收藏提供保险的大型保险公司现在都愿意承担这个风险，而且收
费比以前低　70　％。现在，这位年轻人已拥有一家很大的保险经纪公司。

3。另一个可导致产业结构发生突然变化的发展是，一直被视为截然不同的科
技整合在一起。

供办公和其他大型电话用户使用的小型专用交换机（PBX　）就是这样一个例
子。在美国，这方面的科技研究工作基本上都是由贝尔实验室（Bell　Labs　）进
行的，它是贝尔系统公司的研究帮手。但是，主要的受益者却是才进人该领域的
新公司，如　ROLM　公司。新式的小型专用交换机集中了两项不同的技术：电话技
术和计算机技术。这种小型专用交换机可以被视为运用计算机的电讯工具，或者
是应用于电讯技术的计算机。从技术上来说，贝尔系统公司原本完全有能力解决
这个问题——事实上，它一直是计算机领域的先驱。但是，根据它对市场和用户
的看法，贝尔系统公司把计算机视为完全不同且与之相去甚远的东西。虽然它设
计并实际引人了计算机型的小型交换机，但是却从未将这种产品推向市场。结果，
一个全新的公司成为它的重要竞争对手。实际上，ROLM公司是由四名年轻的工程
师成立的，刚开始的业务是为航空货运公司建立一个小型的计算机系统，一个偶
尔的机会使他们步入了电话业。目前，贝尔系统公司虽然在技术上仍处于领先地
位，但是它在这个市场上的份额却不超过1　／2。

4。如果一个产业的业务运营方式正在发生快速地变化，那么，这个产业在基
本结构上的变化时机已经成熟。

30年前，美国绝大多数的医生都是独自行医。到了1980年，房有60％的医生
这样做。现在，40％（其中70％为年轻人）在团体中行医，要么与人合伙，要么
成为健康保养组织或医院的一员。1970年左右就知道发生了什么事情的部分人认
识到这提供了一个创新的机遇：创立一家服务公司，为这些团体提供办公室设计
；告诉医生他们需要什么设备，或管理他们的整体运作，或帮助训练管理人员。

如果某个产业或市场由一个或少数几个大型制造商或供应商主宰，那么利用
这个产业结构的变化进行创新将格外有成效。甚至即使没有真正的垄断存在，那
些大型的、占主导地位的厂商或供应商由于多年的成功以及所向无敌而有狂妄自
大的倾向。刚开始，它们不会将新加人者放在眼里。但是，即使新加人者越来越
多地抢走了它们的生意时，它们会发现已经很难采取行动进行反击了。贝尔系统
公司花了近10年的时间才首次对长途电话廉价运营商和其他PBX　制造商进行回应。

当〃　非阿斯匹林的阿斯匹林〃　——泰诺（Tylenol　）和达脆尔（Datril）第
一次出现时，美国生产阿斯匹林厂商的反应也同样迟缓（详情见第十七章）。创
新者之所以能〃　诊断〃　出机遇，是因为产业结构即将发生变化——主要是基于快
速增长。已有的阿斯匹林生产商——少数几家大型公司——没有理由生产不出〃
非阿斯匹林的阿斯匹林〃　并有效地销售出去。毕竟，阿斯匹林的危险性和局限性
已不是秘密；医学著作上对此有大量介绍。但是，头58　年，新加人者独自占有
着市场。

同样的，创新者越来越多地抢走了邮政最有利润的业务，而多年来美国邮政
署也未做出任何反应。首先，联合包裹服务（United　Parcel　Service　）抢走了
普通包裹邮递业务；艾玛利空中货运（Emery　Air　Freight　）公司和联邦快递
（Federal　Express　）公司夺去了利润更丰的紧急和高价值的商品和信函的快递
业务。使美国邮政署如此不堪一击的是它的快速增长。它的营业额增长非常迅速，
以至于忽略了微不足道的服务项目，如此一来为创新者提供了一个创新机会。

当市场或产业结构一次次发生变化时，当前产业的领导者（制造商或供应商）
通常会忽视增长最快的领域，它们仍然抱着即将不合时宜的运营方式不放。新的
增长机遇几乎不会与产业〃　一直〃　接触市场、界定市场以及根据市场进行组织的
方式相吻合。因此，该领域的创新者则有良好的机会自行发展。由于有时候该领
域的旧企业或服务仍将以旧方式。卓有成效地服务旧市场，因此，它们很容易对
新挑战掉以轻心。

但是，我要提醒一点，保持创新的简单性非常重要。复杂的创新毫无成效。
让我们来看下面这个例子——这是我所知道的最聪明的企业策略，也是败得最惨
的一个。

大众汽车公司发起了变革，于1960年左右将汽车业转变成一个全球性市场。
大众汽车公司的甲壳虫（Beetle）是自T　型车后40年来第一个真正国际性汽车。
当时在美国——与在德国本土一样——甲壳虫随处可见，在坦噶尼喀与在所罗门
群岛一样享有盛誉。但是，大众却与它一手制造的机会失之交臂，主要是因为它
太聪明了。

到1970年，即进人世界市场10年后，甲壳虫就在欧洲过时了。在它的第二大
市场美国，它仍然销售得不错；在第三大市场巴西，甲壳虫明显