中小企业用人心法:不辞退的录用-第1部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！







、前言

“公司招聘不到优秀的人才。”
“新员工进入公司才3个月，就辞职走人了。”
“员工进公司已经第4年了，却总是不在工作状态上。”
最近，“经营管理顾问事业部”的会员们，也就是一些公司的总经理，时常会谈及他们的此类烦恼。
所谓的经营管理顾问，是指专门辅助中小企业进行合理经营的事业。主要是开办一些实践经营教学班，或者主办一些针对经营策略问题的研讨会，通过对优秀企业的考察学习等一系列的方式，让人们了解到优秀企业的经营诀窍。虽然实践经营教学班是以各个企业的总经理为对象，但主要解决的问题，却多是围绕着如何提高业绩和如何进行财务管理。基本没有涉及人才的探讨，或者即使涉及了，也至多是解决一下公司领导层的生活作风问题而已。
但是，从2008年开始，从首家实践经营教学班开始，适时的转变已经蓄势待发了。该教学班接受的43位总经理的咨询业务当中，有7人表明了自己在人才选拔和新人教育方面的困惑。这是实践经营教学班开办7年以来的第一次。
当今时代的竞争，是人才的竞争。
随着经济的逐渐复苏，各个大型企业试图抓紧时机发展壮大，正极力招募人才，这当中很多都是刚刚毕业的学生。可是由于年轻人的数量正在逐年下降，各大企业不得已只能降低标准，将招聘范围扩大到一些并不十分优秀的人才当中。如此一来，中小企业想要招聘到理想的人才，更是难上加难了。
同时，学生们也自视甚高，根本不把中小企业放在眼里。即使某个学生与众不同，想要挑战自己，进入有一定风险的企业，他的父母由于希望子女过上稳定的生活，也必然会加以阻拦，“还是进大企业好”，“能当公务员就更放心了”，这是他们最喜欢说的话。结果就是中小企业根本招聘不到优秀的学生。于是，总经理们求助于实践经营教学班也是情理之中了。
2009年以后的人才招聘活动，将会越来越复杂。
如今，文科已经转变为买方市场，理科仍然是人才荒。“宽松教育”又进一步影响了事态的发展。
2010年进入公司的新毕业生，基本上都是1988年左右生人。是2002年度实施《新学习指导纲领》之后接受义务教育的一代。都是彻头彻尾的“80后”。直接这样说虽然有些残酷，造成这样的结果也不是年轻人的原因，但不可否认，我们的年轻人的整体水平确实是有所下降的。明年如果以同样的标准选拔人才，恐怕一个人都选不到。
优秀的人才原本就不会来中小企业应聘的。希望进入安稳、薪资高的企业是人之常情。这已经是中小企业的一个弊端了。可是另一方面，大型企业由于受到业绩回暖和人口减少的影响，转变为卖方市场。再加上宽松教育的影响，各公司总经理想要确保拥有理想的人才，就更困难。以上就是困扰中小企业的现状。
假使中小企业招聘到了理想的人才，紧接着又会出现非常棘手的问题，那就是新员工的高离职率。付出高额费用招聘到的新员工却另谋高就去了，只留下轻飘飘的一句：“这家公司不适合我。”颇有过河拆桥之感。
事实虽然摆在眼前，大多数的总经理却只是口头上说说而已。说什么“麻烦啊，麻烦啊”，转过身来就把所有的人才招聘工作丢给人事经理，自己不采取任何对策，任由事态发展。这样怎么能解决人才招聘环境越来越恶劣的问题呢？
中小企业的总经理自身需要牵头解决的首要问题有以下两个。
“要尽量录用那些虽然不那么优秀，却很适合自己的公司，并且不会那么轻易辞职的人才”。
“彻底进行职员培训，包括老员工也要适当的培训，使他们成长为优秀的实用型人才”。
只要能够做到以上两点，公司一定会发生翻天覆地的变化。
20年前的武藏野股份有限公司，是一个真真正正的落魄集团。我刚就任总经理的时候，公司里课长职位以上的员工有16人，2人大学毕业，12人高中毕业，2人初中毕业。大学毕业的两个人中有一个就是我，可是我却是一个大学读了9年才毕业的问题学生。即使拼命招聘人才，招聘到的也不过是和我们同样水准的人而已，果真应了物以类聚这句老话了。
再看今天的武藏野集团，曾经的后进生们齐心协力，勇往直前。武藏野公司已经成长为获得多项大奖的成功企业。这其中就包括了2000年度的日本经营品质大奖。公司的发布会也理所应当地宾客云集，盛况空前。
这20年以来，我所改变的就是公司的“招聘”和“培训”问题。从原本的招聘有工作经验的人才为主，转变为录用应届毕业生；每年进行超过150个小时的员工培训，锻炼和培养员工。其结果，在人才方面的时间和资金投入，成就了现在的武藏野。
其实发生改变的不只是武藏野而已。在人才方面抱有诸多问题的中小企业，也开始大力改善人才采用和培训，并且已经初见成效。人改变了，企业也会随之改变。
本书是我在总结多年来屡败屡战的经验教训的基础上构筑而成的。包含了“录用”和“培训”的智慧和应用。因为不想被读者误解，好像只有武藏野公司才适合这样一套办法，所以书中也介绍了一些中小企业的事例。
说实话，当初开始执笔写这本书时，我曾经有些犹豫。本书是以中小企业的总经理或者人事经理为对象而写的。但是，如果最近有精明的学生朋友读到了此书，或许会将书中的内容利用到就职活动上，那样就会给明年的人才招聘工作带来阻碍。对此我颇感忧虑。
所以再次重申，本书已将作为商业秘密的诀窍赤裸裸地展现在人们面前。只要兢兢业业地实践，就一定能变为使公司改变的动力。
本书旨在帮助因为人才问题而烦恼的中小企业，请总经理们无论如何不要将书中所写的秘密泄露给年轻学生。
在本书即将结束之时，感谢将录用和培训的现场原封不动地展示给我的各位中小企业的总经理们！感谢给予我出版机会的股份公司朝出版的田贺井弘毅先生！感谢协助执笔的村上敬先生！再次向各位表示衷心的感谢！



、序　为什么中小企业会因人而烦恼？

抱怨“困难”却无法成功录用人才
中小企业的人才招聘环境正在逐年恶化。但是，大多数的公司总经理却尚未意识到危机已经出现。
他们确实在口头上抱怨着“麻烦啊”，“困难啊”，但是，另一方面却认为靠现有员工可以暂时维持公司的运转，所以并没有认真思考切实的办法来解决问题。大部分总经理都乐观地认为“过一段时间就会有优秀的人才进来的”，根本没有采取任何对策。
其实只要总经理真正努力，办法总是有的。
我们公司也曾经有过这样的时期。试图招聘一些有工作经验的人进公司，却无法做到。认真准备了招聘工作，也勉强有几个来应聘的人员。可是进行面试之后，最终却连批准录用的人都不愿意进入公司工作，这实在让人难以接受。
于是，我设计出一个计策：让已经进入公司的职员做“诱饵”。
试想一下去吃饭时的场景。有两家饭店并排在人们面前，一家门可罗雀，一家门庭若市，人们会选择哪一家呢？只要不是非常着急的人一定会选择门庭若市的那一家吧。应聘面试也是同样的道理。
与刚毕业的学生不同，有工作经验的人员前来面试时，通常是单独来的。如果当时来应聘的只有他一个人，就会给应聘者这样一种印象“这家公司看起来没什么活力”。
所以，假设应聘者2点钟来面试的话，我就会在这段时间前后穿插安排公司定期进行的员工进步测评。当应聘者2点钟之前到达公司时，刚好可以看到有别人正在面试，就会产生不只是自己一个人来面试的错觉。应聘者面试结束后，看到又有另外的人在接待室等待面试了。如此一来，应聘者就会产生这样的想法：“这家公司很受欢迎，不把握好这样的机会就可惜了。”事实上，乐清宅配事业部三鹰局的部长菊地富雄，就是因为这样的错觉而进入公司的。
调整职员的面试日程只需要花费极少的精力，却能给应聘者留下非常好的印象，是对公司极其有益的做法。
可是，绝大多数的总经理却觉得花费这一点点精力十分麻烦，只是一味地抱怨“麻烦啊”，“困难啊”。这样一味地抱怨不但于事无补，甚至会使情况更加糟糕。把无法成功招聘到优秀的人才的原因归结到时代或者年轻人身上是错误的。



、对手无法取代的是：人才的差别化

有些老板认为大力进行人才的录用和培训固然很好，但是将有限的财力和物力投入到其他的业务上或许会更有利。其实这样的想法是很危险的。
如果省略掉人才录用和培训步骤，的确可以节约成本，减少人事费和教育研修费用的开支。但是，节约成本只是权宜之计，公司的业绩是无法提高的。甚至，人事费用和教育研修费用的削减会成为降低公司竞争力的重要因素。要战胜竞争对手，无疑要加大对人才的投资。
也有人会说“将削减掉的人事费用和教育研修费用投入到商品多样化的开发上，就没问题了”。
但是令人遗憾的是，即使商品多样化开发成功，也终将收效甚微。为了迎合市场需求所进行的商品开发，总是很轻易就被竞争对手看破并模仿。并且如果自己的公司开发和销售与竞争公司相类似的商品，在既没有特别授权，又没有较高的技术水平的情况下，试图以商品打赢竞争对手是不可能的。
还有一种错误的做法，就是为了降低本公司商品的价格，通过价格优势取胜而压缩人才方面的支出。因为顾客是看人选购商品的，不论商品的价格多么低廉，如果销售的人不够优秀一定无法成功出售。
比如一家高级西餐厅，不管推出多么新奇美味的菜肴，如果服务人员态度恶劣，顾客也不会二次登门了吧。
在这一点上，价格低廉的店也是同样的道理。即使店里食物的味道让人不敢恭维，顾客也不会觉得气愤。因为顾客会认为一分钱一分货。可是，一份只卖300日元的牛肉盖饭，如果服务员招呼也不打一声，就把饭胡乱丢到顾客面前，即使东西便宜，顾客还是会想投诉的。人们的心理就是这样，可以忍受难吃的味道，却无法忍受态度粗暴的服务员。
这一道理也适用于其他行业。无论多么方便、多么便宜的商品，一个自以为是的营业人员就可以使该商品永远卖不出去。不管什么行业，客户面对的都是服务人员。所以，与商品和价格相比，人才的差别化才是最有效的竞争手段。
既然人才的差别化如此重要，那么，为什么还有许多老板不愿意在人才方面投资呢？那是因为人才投资很难在短期内看出效果。一个新人从刚被录用到可以独当一面，可能要花费数年时间，对员工进行的培训，也不是今天培训明天业绩就可以提高的。正因为人才的成长要花费时间，才使得很多公司采取了更为便利的方法，比如选用兼职人员或者外派职员。
但是话说回来，正是因为人才的成长需要假以时日，才使得人才能够真正实现差别化。试想，如果本公司的人才取得先机，率先成长起来，竞争对手想要模仿也很难在短期之内办到，即使他们翻然醒悟、极力投入人力物力也于事无补。因为当竞争对手试图追赶的时候，我们已经向更高层次迈进了。
武藏野公司第44期（2008年）25亿日元的毛利润当中，有约1亿日元充当了员工的教育研修费用。与同等规模的其他公司相比，武藏野公司用于职员培训教育方面的资金是相当可观的。
有银行曾经指出：“将教育研修费用减半，才能多拿出些实际利益。”事实果真如此吗？要知道，公司必须不断地进行教育培训工作，才能维持现有的水平。像我们公司这样的中小企业，一旦中断在人才方面的人力物力支出，转瞬间职员的水平就会落后。
人才不能成长，企业就不能成长，选择录用高素质的可塑之才，并投入资金和人力加以教育，这是一个企业不断盈利的坦途，除此之外，别无他法。



、不可将决定录用与否的大任交给职员

一次，我和10个跳槽来我们公司工作的课长一起喝酒时，试着问了他们这样一个问题。
“你们在招聘有工作经验的新员工时，如果遇见了比自己更优秀的人才，你们怎么办？”
通常面对老板时，职员一定会回答：“当然会为了公司的利益，同意录用的。”表现得像个优等生一样，这是一般上班族的普遍做法。
不过，我们公司的这些课长却不太一样。他们本来就是非常直率的人，再加上酒过三巡，带着些许醉意，结果10个人异口同声地坚决回答道：“绝不录用！”
好在我从一开始就没有抱着责怪他们的想法，我只想听听他们的真心话。如果有更优秀的人才进入公司，说不定会威胁到自己的职位，所以无论是谁都不可能毫不在意。所以一般的上班族都不希望有比自己更优秀的“家伙”进入公司，这也是情理之中的。
可是，绝大多数的老板听到这样的回答，一定会开始说教“要多为公司考虑，公司的利益高于一切”诸如此类。其实不管老板怎样强调人才的重要性，职员的本心是不会改变的，老板说再多大道理也等于在做无用功。
重要的是要在全面把握职员的心理后，采取对策。具体点说，就是不要将录用人才的任务完全交给职员。如果希望招聘到有用的人才，老板必须以身作则，亲自出马。
随着公司规模的不断扩大，将新进人员的面试工作，全盘交给人事部门的老板不在少数。虽然在这些公司中，是否录用的最终决定权是老板，但事实上，真正优秀的人才还没有到面试的最后一轮就已经被淘汰了。
我们公司的常务理事矢岛茂人就是跳槽进入我们公司的，他是早稻田大学毕业的。和绝大多数都是高中毕业的干部相比，矢岛的学历无疑高过别人好几个级别。当然他不只学历高，事实证明他的能力也是不可小觑的。进入公司后矢岛扎扎实实地工作，取得一系列骄人的业绩，并最终成为我们公司的常务理事。
试想招聘时，如果我将面试矢岛的工作交给干部做了，结果将会如何呢？恐怕干部会因为担心将来自己的位子不保，而拒绝录用吧。这是上班族的本能，为此，我们也无能为力。
矢岛之所以能够进入公司，是作为老板的我决定的。矢岛比我有学养，头脑也更加机敏。能够安心录用这样的人才的，也就只有拥有人事权的老板了。即使发生什么意料之外的事，因为有老板的权限，也没什么好担心的。
尽管如此，将招聘工作完全交给职员去做，是老板的失职。如果希望聘请到有用的人才，只有自己行动起来。
所谓的老板业务繁忙无暇顾及人才招聘，不过是借口而已。
中小企业的老板最应该做的工作有两个，一个是经营，一个是职员培训。其中职员培训也包括人才录用。如果将这两项工作交给别人去做，自己却下大力气做其他工作，则是本末倒置了。正确的做法是将其他工作交给职员，老板本人的时间和精力集中用于处理经营和职员培训。



、一无是处的公司也可以招募到优秀人才

“我们公司劳动条件不好，又不能支付那么高的薪资。看看公司的现状，就对公司的将来和稳定性没什么信心。像这样一无是处的公司，怎么可能有优秀的人才愿意来工作呢？”
这是对人才招聘和维持职员安定感到困惑的老板的心声。
中小企业的劳动条件确实不够好。只是，条件不好是所有公司共同面临的问题。看看招聘广告就知道，几乎所有的公司都在以相似的条件招募人才。同一行业的劳动条件都是大同小异的。
毋庸置疑，优秀的人才在找工作之初，就已经将中小企业排除在外，他们都希望在大公司或者政府部门工作。那么，中小企业的在职员工，是以什么样的基准选择公司，并长久工作下去的呢？
答案是：“因为觉得老板人很好。”
人们能够明确说出自己选择结婚对象的理由吗？因为很会做菜，因为能挣大钱，因为看上去很体贴？虽然总是能说出些什么理由，可是这大多是结婚以后的后话了。实际上，回答“不由自主地就走到一起了”的是大多数。再进一步仔细思考一下是怎么样的“不由自主”的话，就会归结为“因为喜欢”了。好恶这种感情是很难一下子说清楚的。所以人们才会选择“不由自主”这种模棱两可的答案。
在公司工作的理由也是同样的道理。当职员面对你的时候或许无法言明，但是根本上都有一种“觉得老板人很好”的共同感情。中小企业的情况尤其如此。
如今成为世界汽车产业代表的本田公司，最初也只是一家小小的乡镇企业。当时也是员工薪资又低，公司也不稳定。加之公司创业者本田宗一郎先生又是一位热血老板，职员一旦犯错绝不姑息，定会饱以老拳。如果我是职员的话早就逃走了。
即便如此，不但那些拥戴本田宗一郎的职员们留了下来，更有怀揣“成为世界第一的品牌”这样梦想的优秀技术人员相继加入了公司。与薪资水平和劳动环境相比，更重要的是老板的个人魅力。
即使你不像本田宗一郎先生这样具有强烈的人格魅力，也没关系。重要的是，做老板的人要敢为人先，并让职员们了解自己的价值观。只要不在宣传自己的价值观上吝惜精力和资金，就一定能获得适合本公司的人才。
只有5名员工的公司，却能吸引国立大学和名牌私立大学毕业生争相应聘
让我介绍一个真实的案例吧。在我们企业经营管理协会中有一家福岛县磐城市的会员企业。公司主要经营房地产，名称是住址股份公司。他们公司最初来参加研讨会还是在2002年，那已经是高尾升社长创立该公司的第三年了。
当时，住址公司的员工只有5个人。而且全部都是跳槽进入该公司的，总是有人工作没几天就辞职不干了，公司反反复复发生刚刚补充的人员，转眼就辞职走人这样的事件。创立刚三年的公司就有41人辞职，职员稳定率只有约10％。实在是很糟糕的状况。
我建议前来咨询的社长尽可能地招聘应届毕业生。因为要想提高职员稳定率，从选择人才的最初，就要选择与本公司价值观相一致的人才，而应届毕业生是培养生力军的最好选择。高尾社长觉得很为难，他认为应届毕业生根本不可能愿意进入他们公司。但是非常巧合的是，刚好有熟人为他介绍了一名刚毕业的女学生，他也就顺理成章地录用了这位新职员。
到此为止的一切皆是偶然。可是翌年，高尾社长决意积极地进行人才招募活动。他们积极奔走于各大招聘会，向学生们传达公司的经营理念和战略。将止步于自家公司门前的学生们带到面试现场，面试结束后提供餐饮，并趁用餐的机会向学生们热心宣传。该公司当年的收益是1　500万日元，用在人才招募上的就高达1　200万日元。完全像一场豪赌一样，对外极力宣扬公司理念和自己的梦想。
结果终于如愿以偿，有5名大学毕业生进入住址工作。5人当中还有2人是国立大学毕业的。凡是经营中小企业的老板都完全能理解这一成果有多么喜人。我们武藏野公司已经成立45年，公司里国立大学毕业的职员也不过3人而已，真是自愧不如。
第二年，又有3名大学毕业生进入该公司工作，其中一人毕业于早稻田大学。在一家不足10人的地方小公司里，居然聚集了这么多国立大学和名牌私立大学毕业的人才，不能不说是个奇迹。出色创造这一奇迹的高尾老板也着实令人佩服。
当初高尾社长刚参加研讨会时，住址公司的业绩是50万日元。可他却毅然参加了要花费150万日元的实践经营教程。其结果，如今该公司的市场份额高居城市的房地产业界榜首。要知道这家公司刚成立9年。放眼近些年来不断涌现的各类企业，能快速成长至此的别无二例。
人才是企业成长的原动力。说这么多并不是为了强调只有应届毕业生才能为公司作贡献。应届毕业生最大的好处是有活力，有激情，而这份活力和激情会感染有工作经验的老员工，而人才的成长无疑就是企业的成长。
虽然这样讲有些失礼，但是一家营业额只有50万日元、只有5名职员的企业都能做到如此，无端感叹自己的公司一无是处，根本不会有人才愿意来应聘是完全错误的。只要老板满怀志气，积极地宣传自己的价值观，中小企业也可以吸引人才并留住人才。



、落魄集团也可以通过职员培训成功转型

我想大约20年前的武藏野公司是个彻底的落魄集团的事实，已经无须再重申了。
在我刚刚就任社长的1989年，公司的中层职员16人当中只有1名是正式员工，其余的都是抱着暂时找个栖身之处想法的兼职人员。甚至，4个负责人也全部都是兼职人员出身。
公司里有初中毕业的部长和课长各1人，剩余的除了有一位大学毕业的职员外，全部都是高中毕业。所谓的高中毕业也分两种情况：一种情况是只差一点儿就能够考