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中小企业用人心法:不辞退的录用-第4部分
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其实这个让内定新人当跟班的实习方式是左美迪安琪公司的山近义幸社长的独创，并且已经过多次实践。左美迪安琪公司经营的是人才中介和招聘顾问事业，因此该公司的社长常常需要前往全国各地出差。于是借此机会，山近社长便带着内定新人飞往各处，去拜访各个企业的社长，或者与各企业的人事负责人商谈公事，以帮助新人接触和适应商业事务。山近社长通常1天带2名学生当跟班，一年600人。从开始实施这个办法开始，至今总计超过4 000人，据说他们已经在申请吉尼斯世界纪录了。
武藏野公司采用安排内定新人给社长当跟班来完成实习，是为了加强社长和内定新人之间的相互了解。由于我们公司这样做的目的是让学生拥有与公司相同的价值观，所以我完全不会给他们工作上的任何指导。基本上只要求他们在旁边看。即便是让他们帮忙做点事，也只是做些跑腿之类的杂活，比如我可能要求他们“去把这个明信片寄一下”或者“把这个交给某某事业部的某某”。
一开始也没有必要主动和他们说太多话。内定新人往往是第一次上班，难免有些紧张，如果强行与之交谈，只会给他们增加多余的心理压力，根本达不到说话的效果，更不要说听到他们的心里话了。而且一味的试图打开他们的心扉，也会让我疲惫不堪。每天都和学生们面对面共事的山近社长也曾经说过这样的话：“太过小心翼翼，我自己的神经也会受不了的。”
我的经验是，即使不刻意考量多交流这件事，只要一直在一起工作，过了半天后，双方之间也能够推心置腹地聊。只要顺其自然，便可达成目的。
一旦跟班工作结束，所有内定新人的表现都是一样的筋疲力尽。我们公司2008年的新进员工竹元成是山梨学院大学驿传系的高材生。说起山梨学院大学，谁都知道是驿传专业的名校，曾拿过箱根驿传大赛的冠军。假如单纯比试体力的话，比一般院校不知强壮多少倍。但是，就连这个竹元成，在经历了2天1夜的跟班实习之后，在第2天下午也已是力不从心，一副无精打采的样子。
20几岁的内定新人居然比60多岁的社长还要疲惫，这并不是因为他们体力不好，而是由于他们过于紧张，压力太大了。要在严苛的经商行业乘风破浪，独占鳌头，光有体力是不够的，还要有很高的精神集中能力。只是以实习的方式亲身体验一下，已经足够给新人们提醒这个事实了。
这里顺便说明一下，这位竹元成职员后来又主动要求，重新给我当了一次跟班。明知这个工作是一种极其辛苦的经历，却敢于主动挑战。这名职员一定前途无量。
与大多数公司不同的是，鹤见制纸股份有限公司将社长带着学生实习的过程当做应聘的最后一关。
该公司的里和永一社长在参加了武藏野公司举办的第5期经营实践课程之后，痛感招聘应届毕业生新人的必要性，从2005年开始了招聘应届毕业生的活动，招聘到的新人已在2006年入职。那是他们公司历经62期招聘之后，进行的第一次尝试。通过左美迪安琪股份有限公司的协助，成功招聘了2名应届毕业生新人。自那时起，2007年招聘了2人，2008年招聘2人，虽然人数不多，但是他们一直继续着这份工作，直到2009年预计招聘3人。
由于这样形式的实习，是从早到晚都要和学生在一起度过的，午餐自不必说，每天的最后一顿饭也自然是和学生一起吃的，甚至喝酒也一起去。不过经历了整整一天的共处，到了晚上，学生的心情也由原来的紧张拘谨，变得放松下来。再加上痛饮了一杯，借着酒劲，自然而然就可以打开心扉，就公司的事、个人的事畅谈自己的见解了。甚至自己找工作时的辛苦也可以娓娓道来了。通过这些交流，面试时未能了解透彻的学生的价值观，便摆在了眼前。
鹤见公司在新人实习时，会为每一名内定新人准备一份印有“鹤见制纸股份有限公司内定候补者”字样的名片。社长带新人随行去拜访银行时，据说都银三行的分行长也会虚心地与学生交换名片。交换名片这一行动，对于学生来说很可能是出生以来的首次，更何况还是与知名银行的分行长交换，必定是诚惶诚恐。
里和社长来参加我的演讲会，或者武藏野经营顾问项目的共通学习会时，偶尔也会带着实习生一起来。这时，与经营顾问企业合作的各位社长也会前来参加会议，借此机会，里和社长会让学生与各位社长交换名片。而各位社长也会适时地寒暄一下说：“你与公司有缘分呢。”“能进这家公司真不错啊。”这样一来，学生也会受到很大的鼓励。
2008年就是该公司第1期采用这一方法招聘而来的员工在该公司工作的第3年了。该公司的风气也早已为之一新。
、如果与学生父母亲拥有共通的价值观，则更为有利
内定新人在实习过程中，公司方仍有许多问题需要应对。首先，公司应尽量确认清楚新人家长的意见。
因为内定新人辞职问题当中有一个很重要的原因，就是家长的反对。尤其是中小企业，即便本人不介意公司的规模，期待在公司大展拳脚。却仍然有很多受家长意见制约而辞职的例子。特别是当学生为了就业需要离开父母身边，来到距离家乡较远的城市工作时，有些父母亲会以之前约定好了回家乡工作或者希望他们继续读书为由，反对学生来公司上班。如若我们公司方没有任何应对策略，说不定会流失掉很多之前在招聘活动中与公司相处融洽的内定新人。
解决这一问题，最有效的办法就是公司领导亲自会见学生家长，向他们说明公司的立场，传达希望他们理解的心情。
冈山市的爱慕者YOU股份有限公司（松田高志社长）和八王子市的布阿里安特股份有限公司（和田博社长），由于公司从事的游戏连锁店行业的特殊性，在普罗大众的心中印象极差，都曾苦于招聘不到应届毕业生员工。对各个公司的具体情况不熟悉的父母，容易仅凭自己对业界的印象来判断一家公司的好坏，来劝说孩子选择公司与否。事实上，父母除了孩子以外，并无其他消息的可靠来源，所以他们的判断从某种意义上来说是毫无依据的。
因而，和田社长只得一个一个地去拜访内定新人的父母，从公司的理念到工作内容，向他们进行详细说明。据说有一位内定新人的家长听到和田社长的说明之后，非常感慨地说：“实际上，见到您之后，我才明白为什么我儿子那么想进你们公司。现在我就放心了。今后就得请您多多关照我儿子了。”而且其他受到拜访的新人家长们，也非常感激和田社长对他们的重视，加深了对该公司的信任。
假如和新人的父母直接对话之后，发现彼此有着共通的价值观的话，无疑是为社长自身和公司注入了一剂强心针。即便内定新人感觉心里不安，由于他们的父母已经与公司交换过意见，或许可以帮助公司开导新人。所以无论老板自己的工作日程安排得多么紧密，一定要为此事做适当调整，登门拜访新人家长一定会取得更高的价值。
那么，可能有人会问，如果不能和新人家长有共通的价值观又该怎么办呢？这时候公司方一定要作好心理准备，以防内定新人受到父母的影响，选择离开公司。我个人倒是希望父母放孩子到社会上，任由他自己去打拼，但对此我们毫无办法。我们唯一能做的，就是设想好，万一情况发生时该如何应对。
话虽如此，我还记得松田社长曾充满自信地说过，他亲自去拜访过的员工的父母，其子女至今没有一个辞职的。
、通过公司内兼职使新人切身感受职场氛围
给老板当跟班的实习项目结束后，不能坐等学生毕业，要利用毕业前这段时间，找机会安排他们在公司内做兼职，期限最长3个月。
具体工作内容和时间段可以因人而异，不过现在最热门的兼职工作是12月左右在家政服务事业部帮忙。
家政服务是帮助没时间亲自做家务的家庭打扫卫生，或者提供办公室清扫服务的事业。一般在年底12月时会非常忙碌，因此工作强度会大幅增加。对于帮助内定新人了解工作的艰辛，这个兼职工作是一个绝好的机会。
通过这些工作，内定新人也能够从客户那里学到很多东西。如果客户很满意他的工作，表示赞许，这名新人就可以切实感受到为人服务的乐趣；反之如果新人被客户训斥，他自然也能体会到身为社会人所需要肩负的责任。经过这一段训练，无论多么孩子气的学生都会有所成长。
另外，有一部分内定新人可能会觉得自己虽然在面试成功之后已经参加过公司培训等活动，但自己所掌握的交际技巧还稍显不足。这一类型的新人，则可以安排他们到小酒馆去做兼职。这个期限也是最长3个月。
为什么这些新人不是安排在公司内部，而是小酒馆呢？
试想一下，一个小酒馆的店员，即便自己没有做错任何事，也可能会被喝醉酒的客人找麻烦。假如客人蛮不讲理，胡搅蛮缠，无论店员怎么和他讲道理，他也是不会听的，最终说不定会大吵起来。所以在这样的场合，发生这样的事情时，为了讨客人欢心，做店员的只能或者若无其事地巧妙应对，或者一言不发地忍受下来。这些事看起来简单，但是处理起来也需要高超的交际技巧。在这样的氛围里干完3个月，必定可以掌握一般公司常用的交际技巧。
小金井分店的和田龙吉是该年度第一个来公司面试的，而且也很顺利地被录用了。但是他唯一有些不足的地方就是交际能力较差。于是我们安排他到小酒馆去做了一段时间兼职，回来之后的和田简直判若两人。完全印证了“宝剑锋从磨砺出”这句俗语。
、招聘绝不允许犯错（1）
认为招聘人才是件简单事情的想法是大错特错的。当下的情形是：职员有权利可以自由地离开公司，公司却没有权利随意辞退职员。所以万一招聘到了对公司不利的职员，公司是没有办法轻易地解雇他的。
从法律上讲，招聘应届毕业生是可以设定试用期的。以我们公司为例，应届毕业生的试用期是1个月，有工作经验的新进职员是6个月，通常我们公司都是先招兼职，观察他的表现，再决定是否正式录用。试用期期间，我们有权利以更多的理由解雇职员，而这些理由要比劳动合同上罗列出的解雇原因范围更广。所以没有明确的理由就解雇某位员工是有可能被投诉的。
另外，即使在试用期期间，从新员工进入公司开始工作的14天之后，法律上适用解雇预告制度。所谓解雇预告制度是指：由于公司的原因解雇员工，需要提前30天将这一解雇消息预告给员工，或者支付30天的预告补贴的制度。由于员工进公司前是不可能进行解雇预告的，所以即使公司想在14天后解雇新人，也必须支付一定量的工资。
当然上面这些都是法律上的做法。退一步讲，即便法律上是合法的，公司也有余力多支付一个月的工资，公司也不能简单地解雇员工。
假如我突然对资深员工讲：“我看你没什么发展前途，所以从明天开始你不用来上班了。”会发生什么事呢？职员们一定会造反吧。假使有正当的理由，我想他们的反应也是一样的。他们一定会认为“老板竟然这样冷酷无情”，甚至不听从我的指示。
可是另一方面，员工却可以自由地选择辞职与否。公司花费了大量人力财力将一个新人培养成公司的中坚力量，他却可以轻易地离开公司，而理由可能只是“想在别的公司确认一下自己的实力”。公司业务繁忙时紧急聘用了某位跳槽过来的员工，他却可能以一个“我觉得自己还是不适合这份工作”这样的理由放弃这份工作。从老板的角度来看，冷酷无情的是员工吧。可是这就是劳动者的权利，我们毫无办法。
作为老板，我们能做到的，就是千万小心，不要聘用那些会给公司带来不利影响的人。当然招聘阶段是偶尔会失误的。只是，这些失误也都是招聘人才的老板的责任。我一直坚持一个观点：只要不是会给公司和周围同事带来危害的员工，就不应该轻易地解雇。顺便提一下，武藏野公司在过去的20年间，只解雇过5人，而这5人不是违法乱纪分子，就是在公司里搞婚外情的人。
即使心里有苦，觉得“好失败呀”，也只能将这些想法藏在肚子里，最后带进坟墓。仔细回味一下这些辛苦，招聘人才的时候，自然就会下苦功了。
那么，怎么办才能做到减少失败，招聘到有用的人才呢？下面我将按顺序一一说明。
步骤1 制订招聘计划
人手不足时才招聘必定为时已晚
“我们公司今年招聘到了比预想还要多的新人。”
这种想法从根本上就是错误的。招聘和经营是相同的，首先一定要有计划。从最初决定招聘人数开始就是非常重要的，一味地听天由命，“试着招聘一下，能招多少是多少”，是有百害而无一利的。
任意而为，误打误撞地进行人才招聘是不可取的。因为将来公司事业扩大，人员不足的时候，公司可能会无人可用。事到临头匆忙地增加应届毕业生的录用人数，也很难成功。因为学生是不会到这样的公司来工作的。在人手不足的公司和人员富余的公司之间，学生们选择的一定是人员有富余的公司。这和银行都不愿意融资给资金有困难的公司是一个道理。学生们听说公司人手不足，就会主观地认为公司实力不强，对公司敬而远之了。
、招聘绝不允许犯错（2）
即便是招聘的各个环节都进行得非常顺利，一个新人成长为职场能手也是需要很长时间的。依照以往的培训经验，应届毕业生至少需要半年时间才能在工作中得心应手，而半年的等待却绝不是一段短暂的时间。公司在等待新人成长的时间里，业绩可能已经陷入僵局。
而招聘过多的预备人员，使之远远超出公司业绩增长所需，也会对公司带来不良影响。诚然，当公司人员多余时，这些多出的员工应该会积极地开展新业务。可是，绝大多数情况却是，老板根本无暇顾及此类业务，其结果只能造成资源浪费。而一个人的工作由两个人来承担，既降低了效率，又不利于员工成长。
无论如何，招聘应该要配合经营，在正式工作开展之前就做好详细的计划。可能的话，当下要对5年后的公司用人情况进行预测，或者至少预测3年后的用人情况，并作出相应的招聘计划。
招聘计划的秘诀，就是每年都要聘请一定数量的新人。这个一定的数量可以按照当年的实际情况增减，但绝不能出现类似，“前年招聘10人，去年0人，今年10人”，这样的情形。这种数量极其不均等的模式是应该尽量避免的。
对应届毕业生的聘用如果突然中断，是可能会动摇前一年进公司的应届毕业生的工作状态的。让我们举一个例子，想象一下学校里的社团活动。就拿棒球部来说吧，通常棒球部的一年级新生都没有资格正式上场的，在进入棒球部的第一年里，他们只能在场边练习挥球棒，还有为前辈们捡球。好不容易晋升为二年级学生了，新入部的成员却是零。那么二年级的学生又要挥一年球棒和捡一年球了。如此一来，这些二年级的学生一定会失去干劲，转会到其他社团了吧。
新职员一进入公司，前一年进公司的职员就会摇身一变，成为前辈，进而充满了干劲。3年前进公司的小林承圣，在小金井分店的时代，每晚都带着后一年进公司的桥本洋辅到处跑，而桥本后来又带着下一年进公司的何季儒到处跑，到了2008年，何季儒又恨不得把口袋里所有的钱都倒出来，带着新毕业的竹元成和内川大辅到处跑。这就是来公司工作第二年的新前辈的热情。
那么，新人是不是只要不是0就可以了呢？2~3人怎样呢？
答案是否定的。到目前为止都是10个新人在捡球的，突然让2~3个人来捡10个人的球，新人的负担骤然增加，他们会吃不消的。所以即使业绩有所下降，招聘仍然要有条不紊地继续维持原状，保持增幅。
每年持续招聘新人还有一个非常重要的意义。
公司职员成长得最快的时候是什么时候呢？是职员培训的时候吗？非也！员工们成长最快的时候并不是受教育的时候，而是教别人的时候。
通常受教育的时候，员工可能随便记忆一下就糊弄过去了，可是轮到自己教别人时，却不能表达得含混不清，让人摸不着头脑。所以他们一定会竭尽全力地去记忆，并且亲自验证结果是否可行。关于这一点的详细内容，我会在介绍教育的章节里进行说明，不过请注意，武藏野公司的公司内部研修讲师全部都是公司自己的职员。
但是，如果突然不招聘应届毕业生，在公司工作满一年的老员工就没有机会教新人。那么这些员工就没有了再次成长的机会。在我们公司，一般情况下，优秀的人才在进入公司工作的第3年就会成为店长。可是那些错过第2年成长机会的员工，却由于公司的原因背负了很大的障碍，这是不公平的。当然换个角度想，作为公司方，职员成长迟缓也是不利的。
所以无论是为了新员工的稳定率着想，还是为了职员成长着想，都应该要从某种程度上制订一定数量的招聘计划。这是招聘计划的原则。
、质和量，哪一个更重要？
由于应聘者中符合招聘条件的人才不多，招聘过程中可能会出现招不够人的情况。出现这样情况的时候，我们是应该优先考虑应聘者的条件，还是优先考虑公司的招聘人数呢？
价值观与公司不相符的人，我们是绝不予考虑的。但是如果出现上面的情形，基本上要优先考虑的是人数。换句话说，万一公司无法聘请到与历年的招聘计划人数相当的新人，公司要做的是：即使放宽招聘条件，也要确保招够人数。
招聘人数骤减带来的负面影响，前文之中我已说明过。而员工素质不够这一缺点，则可以通过职员培训来弥补。这样一来，究竟是哪一方的负面影响大已经一目了然了。
需要特别注意的，是那些刚开始招聘应届毕业生的公司。正是由于第一次招聘应届毕业生，公司老板们很容易倾向条件过于严格。但是，从未招聘过应届毕业生的公司，在开始招聘的第一年，能够招聘到非常合适并且有益于公司的优秀人才的几率，可以说基本等于零。所以，过于拘泥于人才的素质，恐怕一个人也招聘不到。
即使公司自认为招聘到了优秀的人才，这些优秀的人才也很可能会内定辞退，或者进公司后没几天就离开公司。甚至有可能，即使他们不离开公司，到了职场荷枪实弹演练一番之后，却发现他们并不是公司真正想要的人才。以上种种，皆是因为公司老板没有招聘应届新人的经验和技巧所致，这也是无可厚非的。但是要记得，第一年犯过的错误，下次一定要避免。
抱着失败的觉悟进行招聘的原因又是什么呢？第一点，就像已经说明的那样，在人才方面有困难的公司是聘请不到优秀的人才的。第二点，是为了公司老板在新人招聘方面积累经验。我建议可以把之前进行的、不那么完美的应届毕业生招聘，作为下一年，再下一年的先行投资，尽可能多地试着招聘新人。
那么，具体的，应该招聘多少人才是最合适的呢？
算法如下：经常效益应届毕业生新人第一年的人事费用总和，得出的结果就是每年的招聘人数。举例来说，公司的经常效益是
1 500万日元，本公司应届毕业生的工资奖金等的总和为300万日元，那么最多能够招聘5人。这样看来，似乎公司的盈利全部使用掉了，但是请放心，应届毕业生新人们随着员工培训，一定会为公司带来更大的效益。
假如超过了这个限度，就相当于游进危险水域。由于招聘新人的人事费用，而使公司运营出现赤字，其结果必然会在翌年带来不利影响，从而可能造成翌年无法招聘新人。所以在招聘应届新人的问题上，要根据本公司的情况酌情处理，尽可能招聘足够多的新人，但一定要量力而行，这是非常重要的。
、招聘有工作经验的人才是补充人手不足的基本
在正式开始招聘应届毕业生之前，招聘一些有工作经验的跳槽过来的人才也是有必要的。只是，当招聘应届毕业生的所有事项步入轨道之后，招聘有工作经验的人才，就只能当做一种人手不足时的补充，或者是战略性人才补充而居于次要位置了。
有工作经验的人来公司应聘时，从某种程度来讲，已经是一个成长完结的人了。这对于由于人手不足，造成工作上有很大空缺需要填补的公司来说，无疑是雪中送炭。可正因为这样的人才已经成长完成，反过来说，他的成长空间基本上已经封闭了。还是那句话“没有人才的成长，就没有公司的成长”，如果以聘用这样的成熟人才为招聘工作的中心，公司也很难成长起来。因此，公司稳定下来之后，新人招聘的重心一定要移回到应届毕业生上来。
只是，以招聘应届毕业生为重心的公司老板可能会走向另一个弊端。当他们人手不足的时候，可能会这样考虑：“就等到�
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