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罗杰道生-优势谈判的奥秘(绝对成交)_书香门第-第14部分
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４。探讨一下同对方共同承担风险的方法。增加一种额外的义务可能对他们很重要。试着建议他们，从现在起一年之内，你可以收回任何没有使用且状况保持完好的存货。或许，合同中的一些模棱两可的表述——市场情况发生变化的时候备用——可以缓解他们的担忧。
“各位，坐了一天，也没个结果，我看还是轻松一下吧。我给你们讲一件真事，那是我在白宫的一位朋友告诉我的。他说，有一天，克林顿总统的大保镖见总统和莱文斯基小姐在总统办公室有两个时辰没出来，大保镖特担心，就对二保镖说，兄弟，是不是总统遇刺了。二保镖说，总统遇刺了，你别开玩笑了，说不定谁遇刺了。”
５。试着改变谈判室里的气氛。 如果谈判在低情感动机的气氛下进行，试着转为竞争动机，如果谈判在竞争动机中进行，试着改为情感动机。重新读一读第二十九章所述的不同的谈判动机，看看你怎么样通过改变谈判动机，解决僵持。
６。建议在说明、包装和装船方式上做些变动，看看能不能使买主的态度积极起来。
７。如果你同意用仲裁的方式解决以后出现的争议问题，也许你能让他们忽略你们现在的分歧。
如果你们是个谈判团，你还有其他几种选择：
１。改变谈判团成员。律师最喜欢说的是：“今天下午我得出庭，所以我的同事查理接替我。”他要去的法庭也许就是网球场，但这是改变成员的策略方法。
２。让可能激怒对方的成员离开。一个老练的谈判者不会因为被要求离开而受到冒犯，因为他也许扮演了有价值的黑脸角色。把他们从谈判团中调离可以减弱对对方的压力。
船逆风难以转向的时候，船长也许不知道怎么办，他必须尝试各种方法。
打破僵持，切记要点
注意对抗、僵持和僵局的区别。在僵持中，双方都还有寻找解决办法的动机，但谁也找不到办法。
打破僵持的办法是通过改变其中的要素来改变谈判作用力的方向。
扭转僵局
如果情况更糟，你可能陷入僵局。谈判毫无进展，双方一筹莫展，看不到还有再谈下去的必要，这就是僵局。在销售行业中，僵局很少见，但真遇到了，惟一的解决办法是抬出一个第三者——让他扮演中间调停人或仲裁者。
仲裁者和中间人有一个主要的区别。仲裁是指谈判开始之前双方都同意服从仲裁人的决定。如果一个对公共福利起重要作用的工会举行罢工（（比如运输或卫生工人工会），联邦政府将最终坚持指定仲裁人，双方必须明白他们必须认为仲裁人的裁定是公正的。调停人没有这种力量。调停人是来帮助解决问题的，他的作用是催化剂，用谈判技巧寻找一个双方都认为合理的解决方案。
没有经验的谈判者不愿意让调停人介入，因为他们认为没能力把问题解决好是自己的失败。“我不想求助销售经理，因为他会认为我是个糟糕的谈判手。”这就是此人心中的想法。跟他人的想法不同，谈判高手认为有很多理由可以通过第三者解决问题。下面是一些理由：
１。调停人可以分别同双方接触，建议每一方都提出更合理的要求。仲裁人甚至可以强迫双方在24小时内拿出最后的方案，他会选择最为合理的一个。这样迫使每一方都提出更为合理的方案，因为他们都害怕对方的计划更好。实际上，这就是最后敲定的成交方案。
２。调停人能更公正地听取双方的意见，因为他不会因为偏见而过滤一些信息。因为此人没有利害关系，他也许会听见对手听不见的东西。
３。调停人可以更好地说服双方，因为双方都认为中间人没有什么更多的利益企图。如同我在南丁格尔—柯南特的节目《谈判制胜秘诀》中指出的，如果听者认为你有利益企图，那么你就失去了一定的说服力。例如，如果你告诉他们说你不是执行公务，买主就更愿意相信你。
４。亲自谈判的时候，你可能猜想如果对方抛出试探气球，就说明他们愿意接受你们的建议。而调停人可以提出一个解决办法，无需暗示对方他愿意接受。
仲裁人和调停人都起作用，但前提是双方都把他看作是公正合理的中介人。有时候，你必须经过详细的了解才能确认。双方也许都坚持有三个仲裁人，所以每一边选择一个，这两个必须与第三个意见一致。他们应该都是美国仲裁协会的成员，确保他们坚持最高的道德准则。协会对成员仲裁的方法有严格的规定，而且受法律的约束。
作为销售人员，你不用那么麻烦，你可以使用调停人，而不是仲裁人，如果可能，你的调停人可以是你组织中的销售经理或其他什么人。如果你把你的销售经理带来解决与客户的争端，你的客户把他看作中间人的可能有多大呢？有些人是零，对吗？所以，你销售经理的做法必须给买主一种中立的感觉。达到这样的目的，就需要你的销售经理在调停开始做出小小的让步。
你的销售经理走进来，即使她清楚地意识到了问题的存在，她说；“我还没有机会过问这件事，你们俩为什么不解释一下自己的要求，让我看看能不能找到一个你们都接受的答案？”这里用词是很关键的。问问双方各自的意见，她给人的印象就是没有偏见，注意她指“你们”的时候没有用“我们”来代替。
耐心倾听了双方的叙述以后，她可能转向你说；“你那样做公平吗？或许你可以在这些条款上做些让步（或其他细节）？你能接受60天的期限吗？”不要认为你的销售经理没有支持你。她所做的不过是让客户感觉她是中立的。
我曾经帮助两家进行谈判，我们有两支律师团在努力解决诸多的分歧。几个星期以后，看起来我们陷入了僵局。一个律师聪明的话语打破了这个僵局，他说：“看起来比我想像的要花更多的时间，今天下午我要出庭，但我告诉你们，我的同事乔午饭后会来接替我。”
于是，乔午饭以后回来了，他对情况一点也不了解。双方都要解释他们的立场。乔竭力保持中立。他对自己这边的人说：“提出这种要求，对他们公平吗？也许我们应该做些让步。”
听了这话，对方想：“他好像比上一个人更公平。这样也许我们能找到解决办法。”乔让自己保持中立，最终找到双方都能接受的办法，使我们打破了僵局。
所以，任何时候你在谈判中遇到僵局的时候，带进一个对方认为公正的第三者。
这就是卡特总统在戴维营的做法，花了很多年时间，美国才让埃及把我们看成中立者。以前他们总是把我们看成敌人，把苏联看成朋友。亨利？基辛格看到了改变这一切的大好时机，并且抓住了这个时机。当时，萨达特迫切地要求苏联清理苏伊士运河，基辛格碰巧在萨达特的办公室里。因为战争期间有沉船的残骸，所以运河被关闭了。
苏联愿意完成这个工作，但是他们的官僚阻止工程进度。基辛格说：“你需要我们帮忙吗？”
萨达特惊讶地说到；“你们能行吗？”基辛格拿起萨达特办公室的电话，接通白宫的尼克松总统。没有几天，第六舰队开赴苏伊士运河。通过这个行动，他们开始把我们看成是以色列和埃及之间的中立者。这个行动最终导致卡特总统签署了戴维营协议。
不要认为你得不惜一切代价避免对抗、僵持和僵局。有经验的谈判者可以利用它们作为给对方施压的工具。一旦你觉得绝对不能让僵局出现的时候，那就意味着你不再准备放弃，那么你就失掉了你最有利的施压点。
扭转僵局，切记要点
扭转僵局的惟一方法是带来一个第三者。
第三者可以扮演调停人或仲裁人。调停人只起推动作用。但就仲裁人而言，双方首先要同意服从仲裁人的决定。
不要认为带来一个第三者是你方的失败。此人有各种理由能找到一个你们双方都找不到的解决办法。
第三者必须被双方认为是中立的。
如果第三者不被看作是中立的，他应该在谈判开始的时候做一个小小的让步，给人一种中立的印象。
对僵局要有一个开放的心态。只有你有放弃谈判的准备，你才能成为一个有足够力量的谈判高手。不承认僵局的现实，你就失去了一个有价值的施压点。
在这一章中，我教你如何解决谈判中的问题，我教你如何在谈判中解决对抗、僵局和僵局，在下一章中，我会教你如何应对让所有销售人员都担心的情况。
第三十四章 对付发火的对手
在谈买卖的时候，你经常会遇到客户发火的情况。出了些乱子——到货晚了，不巧你多收了费用，他们觉得你撒谎——每个搞销售的人都担心这种情况。
如果你学习了我现在要教你的三个阶段的知识，你就会发现，没有必要再对这种事情忧心忡忡，你可以顺利地解决这个问题了。
几年前，加利福尼亚的442个城市的市长邀请我给他们讲如何进行人质谈判。我对他们说：“假设你是加利福尼亚一个小城的市长，你被叫到市区恐怖分子的基地。在一座大楼里，一个男子拿着枪抵着一个人质。你的警察局长有点鲁莽，他想把大楼轰倒，灭掉里面所有的人。有人则递给你一个喇叭说：‘我看，我们还是用谈判解决问题好一些。’”
当然，作为一个销售人员你不太可能遇到这种情况，但是，如果你能学会怎么对待人质问题，你就能很好地对付一个发火的人。当然，首先，你必须让这个人释放一些怒气，人们需要发泄。要保证是在一个封闭的办公室里，不要让吵闹干扰周围的人。你应尽可能快地进入第一个阶段。
第一个阶段：确定目标
在第一阶段，你应该先弄清对方想要干什么，即使是些你不愿听到的内容。即使你不能或根本不愿对他们做出让步，也要确切地知道他们想要的是什么。让他们确定他们的目标。
在恐怖事件中，他们也许想在地方电台占用5分钟的时间。或许是100000美元，或者是释放一些罪犯。或许是你愿意给他们的什么东西。Q。J？辛普森逃跑的时候，他因为一杯橘子汁和可以让他洗澡就投降了。在得克萨斯韦科的围困中，戴维？克里什想让他们广播他自己录制的一盒磁带。阿内？鲍伯是想在《纽约时报》上发表他的宣言。
一家全国范围的房地产特许权公司请我在他们的年度会议上谈谈谈判的技巧。他们发完奖品吃午饭的时候，我看见一个特许权经纪人怒气冲冲地冲进前厅。他抓住公司的副总经理，大喊到：“好啊，你又跟我来这套！我的一个高级推销员没有得到奖品，如果你不给他们一些承认，我以后怎么鼓动他们干活？”
他一定是抓住了副总经理的把柄，因为他回答：“你知道他为什么没有得到奖品吗？因为你没有准时上交你的销售报告！”
“交了，我交了！”
“没有，你没有。你跟我们一起5年了，你从来没有准时交过！”他们继续争吵，站在一边想劝副总经理的人都不好意思地走开了。我开始盘算这件事情，看看要多长时间副总经理才能完全明白这个分部经理想要的是什么。
23分钟过去了。此时，他们争论不休。分部经理说：“我要离开特许权公司，我要撤走我所有的销售人员，我们不干了！”
“你们怎么能这样呢？太不像话了，幸亏我们来了两个人，要是我一个，你们还不欺侮死我啦。”
“先生，今天是我们公司专门招待大家看电影，片子可是《哈里？波特》，很好看的，你怎么还有时间发火呀？”
“我们来了两个人，才给了一张电影票，你说到底谁去呀。你们如果不多给一张票，明天甭想让我们再卖你的东西。”
副总经理回答：“如果这就是我们得到的全部忠诚，我们公司最好没有你们！”
这个问题可以避免升级，其实只要副总经理冷静一些，对分部经理说：“哦，很抱歉他没有得到奖品，你想让我做什么？”
分部经理可能回答：“午饭的时候或今天下午给他一些认可，行吗？”
副总经理可以回答：“如果我这么做了，你回报我点什么呀？你能不能保证以后准时上交销售报告，以后不再发生这种情况？”（这是我在第十六章中教你的礼尚往来策略）。那么什么事也不会有了。
我们经常看到这种升级，是不是？你走进办公室，看见两个雇员在冷水机旁争吵，他们垂头丧气，你过去看看能不能帮忙。当你弄明白他们吵什么的时候，你根本不相信他们为那么点鸡毛蒜皮的小事争吵。一个借了另一个订书机没还，就这样吵了起来。我们个人生活中跟孩子和配偶也经常遇到这种情况。一个说了些什么话，另一个回答得不对，于是燃起战火，我们从没有想弄得这么糟，我们只是不知道如何从我们现有的谈判立场退出。
所以，谈判中的第一个阶段往往是：问对方要你做什么。有时也许不像你想的那么可怕。你记得在德国法兰克福被劫持的汉莎航空公司的飞机吗？乘客以为他们三个小时以后就到开罗了，结果他们被劫持了，飞遍整个欧洲，然后飞到纽约，然后又飞回来。最后乘客们被释放了。其中一个乘客看到一个汉莎航空公司的官员，就冲着他怒吼。他气疯了，他错过了在开罗的一切商业约会，三天以来他被汉莎航空公司的恐怖搞得心惊胆战，想一想要让这个人安静下来，这位官员心里该怎么想？幸好，他懂规则。先弄清此人想要什么。你记得乘客想要什么吗？长期的机票优惠。这就是他想要的一切。
第二阶段：交换信息
确定目标，双方都准确地了解了对方的基本要求之后，你就进入第二阶段，了解各方面的情况。
这在任何一个谈判中都是最重要的内容：打探信息。我在最后一章中教你信息如何成为一个重要的施压点。现在我们看看谈判的第二阶段。
尽可能搜集一切信息。在这个阶段不要急于做出结论。在恐怖事件中，我们需要知道此人是否为恐怖组织的一员。他以前有没有进行过这种威胁？他的宗教信仰是什么？有没有神父或牧师我们可以找？他的家在哪里？我们可以叫谁来帮忙？我们应尽可能了解这些信息。
一天， 在贝弗里山，有个男子沿着罗迪欧大道走去，口袋里藏着一支枪。（你也许听说过，这在南加利福尼亚不是什么稀罕事。记不记得常常有人在高速公路上搞伏击？一夜之间汽车上贴满了标语，上面写着：“瞄准我——我在便道。”我们习惯这种东西了。）这个男子走进凡克里夫阿贝尔斯珠宝店，从口袋里掏出枪。前门的侍卫把店门锁上了，人也都被锁在里边了。现在有一个多重选择题给你：这样做a）笨，b）蠢，c）既蠢又笨。后来我明白是怎么回事了，他们珠宝店餐厅的墙上贴着：“你先离开商店，然后把罪犯锁在里面。”
贝弗里山的警察召集来南加利福尼亚所有特种武装警察，很快每一幢大楼顶上都安排了一个狙击手，把这条有两个路口的商业街戒严了三天。商人们要发疯了，他们损失了数百万。他们正在募捐保释那个人。第三天，他们终于羁押了那个年轻人，直到这时，才知道他的名字。他们没有经过收集信息这个阶段。
如果你是销售经理，你的一个重要的雇员要辞职。要让此人留下来你需要做些什么呢？弄清那些即使你不愿知道的内容。即使你有严格的政策，对那些威胁辞职的人不允提职，你也要弄清原因。不要发火，而要交换信息。
之后，你可以说：“查理，我们是六年的朋友了！我不相信你会为那么点额外的薪水冒险到另一家公司去！”你探听的信息越多，谈判中公开的内容越多。这个雇员也许是婚姻问题要求他离开这座城市，挣钱多少根本不是问题。
交换信息对你来说是很重要的，这是谈判的第二个阶段。
第三个阶段：达成妥协
完成上面两个阶段以后，你就进入第三个阶段——达成妥协——人们所谓的谈判阶段。
开始，寻找那些他们认为有价值的东西，但要是你在谈判中愿意让步的东西，因为它们对你不一定有价值，反过来也一样。
不要认为你做出的让步要等于你得到的让步，要知道冲你发火的人是不理智的——而你是理智的。例如在人质危机中，罪犯可能愿意为一个鸡肉三明治或一杯啤酒而释放六个人质。同样，那个愤怒的买主可能因为你保证类似情况不再发生而不再去计较一个严重的问题。
所以，下次你碰到发火的买主，依次经过这三个阶段。看看你是怎样让他们安静了下来，重新获得了他们的信任。
在下一章中，我告诉你理解谈判对手的重要意义。
第八部分 理解谈判对手
第三十五章 增强个人控制力
站在买主面前的时候，你就知道你对此人有多大的控制力。有时候你极其自信，相信你能做成这笔买卖。“我今天觉得运气不错。”你也许在想。有时候你的这种感觉很强烈，觉得你有控制一切的力量，相信不做任何让步你就能做成这笔买卖。你的感觉可能是客观的，因为你知道买主需要你的产品。但做买卖的时候，你的感觉经常是主观的——你有这种感觉，但你不知道为什么有。在这一章中，我们将揭开这种感觉的神秘面纱。读完这章以后，你就知道了你的个人控制力来自哪里，你会明白买主用了什么伎俩吓唬住了你。
合法权力
个人力量的第一个因素是合法权力。有头衔的人都有合法权力，因为头衔影响人。如果你的商业名片上写着“副总经理”，那么你对名片上印着“推销员”的人就有领导权。经营房地产公司的时候，我就让管理一块土地的代理人在名片上印上“管片（area）经理”的头衔。（“管片”的意思是他们立桩标出了500户人家，然后走门串户或邮寄信件来确立他们在该社区的专家地位）。他们说，名片上印上“管片经理”以后，人们对他们的态度有所改变。
所以，如果你的商业名片上没有一个有分量的头衔，你的公司应该重新考虑这个问题。关于地区，标准的界定是管片经理向管区（district）经理汇报，管区经理向地区（regional）经理汇报。所以，在买主看来，地区副总经理是更有影响力的头衔。有时我也发现有的公司不这样界定头衔，片区经理负责美国整个西部地区。我并不是建议他们改变，而习惯上不这样称呼，片区经理没有地区经理的头衔影响力大。
所以，如果你有头衔，把它印在你的商业名片上，你的信笺上，你的名字牌上，因为头衔对人们有影响力。
合法权力还告诉你，如果可能的话，有头衔的人应该让买主来找你，而不要在买主的地盘上，落入他们的权力陷阱。例如，如果你要带买主去什么地方，你应该让他们坐在你的汽车里，因为这会给你更大的控制力。如果你请他们吃饭，应该到你选择的餐馆，而不是到他们想去的地方，那里他们是主宰。
所以，用你头衔的同时，不要被他人的头衔吓住——有些头衔什么意义也没有。我女儿朱莉娅从南加利福尼亚大学毕业，获得商业金融文凭，到纽约股票经纪人迪安？威特尔的贝弗里山的办公室上班。有一天她说要做迪安？威特尔的副总经理。我告诉她：“朱莉娅，你得确立一个现实的生活目标。那是一家大公司，你得花很多很多年才能成为副总经理。”
她回答：“哦，不，我觉得今年年底我就能当上副总经理。”
我问她：“迪安？威特尔有多少个副总经理？”
她回答：“我不知道，但肯定有好几千个。我们一个办公室就有35个。”
迪安？威特尔懂得头衔对人有影响。
A。L。威廉姆斯在《尽力而为》中吹嘘他的公司一个月任命了100个副总经理。如果他要定期同每个副总经理握手的话，仅此一项就可以占去他全部的工作时间。所以，不要被买主花哨的头衔吓住，因为那个头衔也许毫无意义。
还有其他形式的合法权力。在市场中的地位就是合法权力的一种。如果你能称你的公司是最大的，最小的，最老的或最新的，你就有合法权力。你可以声称你的公司是最全球化的公司，或者是最专业化的公司。你可以告诉买主你的公司刚刚成立，所以你们非常努力，或者你们已经有40年的历史。你怎么看待自己，真的没有关系——任何一种定位都给你合法的力量。
报偿力
个人力量的第二个要素是报偿力。谈判高手懂得，当你认为别人可以给你报偿的时候，你就给了他们控制你的权力。如果你认为买主通过给你定单而报偿你，你就给了他们威胁你的权力。这就是为什么做大买卖比做小生意更让你胆怯的原因。潜在的报偿大，所以你觉得自己的胆子小。当然，这全是主观的，不是吗？刚开始的时候，对1000美元以上的生意你都会产生这种感觉。到后来，100000美元的生意也不会把你吓倒。
记得罗宾？吉文斯吗？她做了大约8个月迈克？泰森的妻子。他们不是迷人的一对吗？她去加利福尼亚请离婚律师的时候，我敢肯定，她并没有认为自己把这个案子给马文？米切尔森是给他什么好处。没有，她在想：“如果我能让马文？�
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