什么是管理-第3部分

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股东和其他投资者从容易量化的财务角度确定价值。员工则要复杂一些，他们会考虑今天的工资和健康福利，也看重培训和股票、期权这些将来才能确定价值的东西。员工追求的价值也许还体现在一些非经济因素上面，比如工作满足感、身份或者自豪感。就像非常关注价格一样，供应商也可能关注长期合作和开发先进技术的机会。
现代管理的挑战，就是确保这些需要的每个角色都可以选择参与到为所有人创造价值的系统之中。价值创造一词揭示了对组织机构的表现更广泛、更系统的认识，而这种认识方法是史无前例的。价值创造的内容，包含了工业时代对生产效率的关注，也包含了消费者时代对消费者、质量和选择的关注。不过，价值创造的概念本身具有很大包容性，完全可以涵盖所有现代管理的其他因素。因此，我们曾经在前面讲过，价值创造的概念是非常有用的。在


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*商业模式———将远见落实到企业
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很多互联网公司的商业模式大体相近，那就是将大批人吸引到自己的网站上来，接着招揽广告客户。至于这种商业模式的涵义，人们至今也不知所云。


皮埃尔·奥米亚尔与eBay公司



如果从规模、范围和技术复杂程度上来讲，与上述案例截然不同的就是eBay公司。它是第一个、也是目前为止最为成功的个人与个人交易网站。如果说布罗尼尔成功的商业模式为那些数十个小商家接触数千名新客户提供了有效途径，那么，eBay公司则大大提高了经营的数量和范围。它利用互联网的力量，让数以百万计的买家和卖家通过网络聚集在一起。
正如很多创新企业一样，eBay公司是因为发现了一种更好的方法而建立起来的。在这个案例中，主人公就是皮埃尔·奥米亚尔，一个以“反对商业化”自居的前软件开发者，曾经在GeneralMagic公司工作。当时，他的女朋友爱好收藏，很希望通过互联网能够与其他收藏者进行交换。为了做到这一点，皮埃尔·奥米亚尔在１９９５年开发了一个小型在线交易场所———拍卖网。可以说，这要远远早于很多人对互联网的认识。
随着网站的名气越来越大，越来越多的收藏者开始在网站上交换更多的物品。尽管最初上网交易的人都享受免费服务，不过，奥米亚尔很快发现自己需要收取很小的费用（每笔交易０。２５美元）来维持网站的运作。１９９６年，他将这项业余爱好变成了全职工作。一年以后，这个网站就成为风险投资商垂青的非常红火的一个公司。这个时候，奥米亚尔感到自己需要一位具有品牌建设经验的CEO。１９９８年初，他邀请梅格·惠特曼担任这个职务。从一开始，惠特曼就被eBay公司所拥有的成功商业模式所震撼。正如她后来回忆的，“首先，与许多早先的互联网企业不同，eBay公司确实是一家离开网络就无法生存的企业，我觉得这简直太吸引人了。其次就是eBay公司的用户与网站之间的深厚感情。”１９９８年３月，惠特曼与奥米亚尔正式合作，并且在６个月之后将公司成功上市。在上市第一个交易日结束时，eBay公司的市值已经接近２０亿美元。到了２０００年夏天，eBay公司已经拥有了１５００万个注册用户，占了网上拍卖企业的９０％。一年之后，eBay公司的注册用户总数再次翻了一番。
eBay公司的商业模式到底如何呢？实质上，eBay公司就是一个永远在线、具有娱乐意义的拍卖场所。与现实世界的拍卖场所不同，eBay公司的实际市场非常庞大，而且非常高效。之所以如此，完全是由于互联网的力量。可以说，互联网是这个故事的关键因素。
你不必像一个经济学家那样，去理解为什么规模是产生一个高效率的市场的核心。规模庞大的市场，可以让购物者得到自己希望得到的商品，让销售者找到愿意支付最好价格的消费者。那些曾经摆过家庭地摊、处理过家里不大值钱的东西（比如，父亲留下来的转椅之类的东西）或者买过二手车的人，也许马上就能领会这一点。在任何买家成堆的地方，一定有人愿意付出更高的价钱。按照经济学家的概念，这些情况赋予了买家更大的“效用”（价值），因此他们乐意支付更高的价钱。如果一个市场大到非常高效的地步，就会有很多买家相互竞争，抬高价格，因为商品本身有了最大的效用（价值）。
然而，将很多买家聚集起来却需要花费很大财力。让我们设想一下，如果在自家房子前面竖起一块牌子，宣布将要在院子里处理一些东西，可能只是一个相当小范围内的事情，目标仅仅限于一些恰好那个时候路过的潜在消费者。在本地报纸上刊登广告，你就会吸引稍稍多一些的买家，但是你需要付出一些代价。可以说，你想接触到的潜在消费者越多，你的开支也就越大。不过，无论如何你仍然会受到距离的限制，因为人们不会仅仅为了看一个旧转椅而大老远地跑过来。
假如身处这种情境之中，那么你就很难以理想的价格出售自己的物品，因为你选择招揽潜在消费者的方式通常并没有多大吸引力。如果你的旧转椅没有卖掉，你还可以将它抱回去，重新放在阁楼上或早已废弃不用的汽车里。只有合适的买家碰巧发现它，才可能真正成交。通过一次家庭售卖活动，买家或许会找到真正的便宜货，不过他们要花掉大量的时间，因为在找到称心如意的商品之前，他们可能不得不参加好多家庭售卖活动。缺少足够的买家，也没有多少种商品能够吸引人，家庭售卖活动大概就是你能见到的最低效的市场。当然，或许有些人会觉得这是一种打发时间的有趣方式，却实在不是谋生的手段。
各种零售商业模式，就是为了弥补上述经济活动的不足而做出的改变。通过做中间人，二手货商人试图将家庭售卖变成一种可行的商业活动。他们以较低的价格买进二手商品，运用自己的市场知识，通过挑选消费者希望得到的商品以及收集更多品种来为消费者增值。当然，这些商人也需要额外的成本，他们需要花时间弄到这些商品，需要支付场地租金，也有可能造成商品积压。然后，商人指望消费者乐于支付较高的价格，补偿自己这些额外开支。寄卖商店就是这种商业模式的一种变种，它让商人避免了商品积压的风险，因为只有商品销售之后，商人才向物主支付钱款。
eBay公司通过将数以百万计的人们引入虚拟的网络空间，成功解决了地方市场的低效问题。eBay公司吸引的买家越多，卖家也会越多，反之亦然（这也就是所谓网络效应）。这就是eBay公司故事的经济学解释。规模不仅解释了为什么买家和卖家被吸引到eBay公司来，而且解释了eBay公司怎样像一个企业那样运作。当完成交易的时候，eBay公司向每一件开列的商品收取小额费用（在０。２５～２美元之间），因为附加服务（比如设法突出开列交易的商品）而收取较大费用（在２～４９．９５美元之间），以及潜在的较大费用（在售价的１．２５％～５％之间）。也就是说，eBay公司赚钱的方式有许多种，包括从开列和完成交易商品的总量中收费，向卖家提供额外营销服务中收费，以及鼓励以更高价格出售商品中收费。
这就是eBay公司商业模式中收入的一面，而且，eBay公司的商业模式鼓励买家和卖家各自按照有利于自己的方式行事。由于规模的原因，eBay公司的基本登录费用很低（最初还是免费的），因此这不会妨碍任何人进行这场游戏。对于卖家来说，eBay公司拍卖的形式不仅是一种享受，也有可能带来更高的售价，因为最后一刻加入的买家可能会激烈竞价。
eBay公司商业模式中开支的一面情况又是怎样呢？当然，在eBay公司刚刚开始起步的时候，互联网大大降低了很多人接触、联系的费用。如果没有这一点，eBay公司的商业模式就无法运转，但这仅仅是其中的一个方面。当一场拍卖结束的时候，如果有一个出价超过了买家事先确定的底价，eBay公司就用电子邮件通知卖家和买家，计算出付款、托运的后续费用。eBay公司无需保管任何商品，也无需任何库存。因而，eBay公司也就无需运输费用，也不存在任何信用风险。可以说，eBay公司没有一般企业都有的管理费用。
同样，促进诚实交易、行为端正的压力，在很大意义上也是他们的社区事务。
例如，他们鼓励用户在每一笔买卖完成之后返还回馈表格，接着这个表格连同用户信息也被放在网站上面。那些记录良好的人会得到彩色小星，而那些备受批评的人则将会被从网站上除名。不过，总体而言，eBay公司一直非常重视公共道德。从起步的那一天开始，eBay公司就懂得：如果在这个方面没有保障，就完全有可能让公司关门。因此，公司管理者就采取了一些保证诚信的服务，比如设立保证金账户。
对于卖家来说，eBay公司是一个费用非常低廉的营销渠道，它提供了便捷、低成本接触大量买家的途径。事实上，尽管eBay公司公众形象是一家全国范围内的家庭售卖场，但是它现在的主要受益者却不再是那些处理自己旧东西的个人。eBay公司已经成为无数小企业主营销和配送的主要工具，他们通过在eBay公司销售东西谋生。小企业主提供了商品，eBay公司提供了消费者并从中收取小额费用，这就是推动eBay公司商业模式正常运作的基本经济规律。eBay公司大大降低了无数小企业接触消费者的成本，赋予他们过去只有大型公司才享有的经济规模。在这个过程中，eBay公司扮演着一个中介角色，让无数小企业在起步阶段就能够生存下来。
随着这种卖家的出现，一些提供相关服务（比如运送或结算）的新公司纷纷出现。这些第三方公司弥补了eBay公司的不足，让它对小企业更具吸引力。事实上，客观地讲，eBay公司获得的赞扬之多，即便没有超过，至少也应该等于其他所有风险投资公司所获得赞扬的总和。正如一个感到满意的用户所说的，“对于我们这些用户来说，eBay公司最具资本主义特色。”
企业总是在不断发展，这也就是我们的商业模式与所讲述故事容易出现脱节的地方。没有什么商业模式能够在纸面上固定不变，故事总是在不断发展、演化和改变。在刚刚创办的前五年内，eBay公司就取得了显著成功，因为它是在网络上首先开发出可行的商业模式的公司之一，公司建立在为那些愿意付费的人提供服务的基础之上，而不仅仅是依赖广告生存。事实上，在最早的时候，拒绝广告是eBay公司坚持的原则，因为创办者认为广告可能弱化他们正在形成的社区氛围。
eBay公司也许会一直那样，也许会随着企业的演化而改变。毫无疑问，eBay公司将会继续检验自己的商业模式中的各种因素，而且eBay公司肯定会发生一些变化。像所有的商业模式一样，eBay公司将来如何变化在很大程度上取决于市场力量，以及市场行为背后的心理学、经济学因素的影响。在本书的第二部分中，我们将会接着讨论。



戴尔：取消中间人



过去２０年来，戴尔电脑公司所采用的商业模式是世界上最好的商业模式之一。迈克尔·戴尔作为当代典型的企业家而备受商业媒体的关注，这个年轻的电脑奇才从大学辍学，通过创立自己的技术公司赚了大钱。不过，迈克尔·戴尔真正有影响的见解并不在技术方面，而是在商业方面。早在２０世纪８０年代初他就开始关注个人电脑生产企业的工作模式，并且发现了一条更好的路子。这种方法可以免除许多不必要的成本，让人们以更低的价格买到自己想要得到的电脑。
这条更好的路子就是向客户直销，绕过了分销商这个中间环节。戴尔电脑公司从消费者那里直接拿到订单，接下来自己购买配件组装电脑。这就意味着戴尔电脑公司无需车间和设备生产配件，也无需在研发上投入资金。消费者得到了自己想要的电脑配置，戴尔公司也避免了中间商的涨价。
这真是一个奇妙的商业创意！戴尔本人通过为消费者消除中间环节获得了大量财富。他以很低的代价获得了技术，比其他个人电脑制造商获得了更为丰厚的利润。戴尔电脑公司的直销商业模式就是利用现有的价值链，并且除去了一个不必要的、成本昂贵的环节（在经济学术语中，称之为“非居间化”或“脱媒”）。从消费者的角度看，这种新价值链更有意义。
戴尔从大学辍学、全力经营自己公司之时，他也没有料到取消中间人会有那么多优势。这也就是我们在故事中发现的真正有趣的地方。按照订单制造产品的方法让戴尔公司避免了大量库存产品产生的所有成本和风险。无论商业环境发生什么变化，这都将是一件非常好的事情。不过，在２０世纪９０年代，伴随着骄人的创新速度，戴尔电脑公司的商业模式更成为一道亮丽的风景。
我们大家都耳熟能详的新经济的一个特点，就是价值的来源从具体事物向创意、从产品向服务转移。戴尔电脑公司商业模式的成功进一步证明，产品甚至也可以像服务那样去做。这究竟会有什么意义？为什么会是这样呢？
库存对于服务企业来说一直都很重要。比如，如果你在一家航空公司工作，每次飞行你肯定都需要很大的固定成本。这些成本包括飞机本身、燃油以及机组人员，而且都是基本固定的。因为不论乘客是３００人还是３０人，这些成本都不会改变。为了赚钱，你就必须设法让飞机满员，这在航空业中被称为“上座率”。航空公司不可能将一个飞机座位放在库房里存起来，这些座位就像一盒非常容易腐烂的草莓一样，根本无法保留。医院也面临同样的问题，不可能将病床、仪器设备以及受过严格训练的医护人员放进库房中去。每一种专业人士，比如律师、医生、咨询师等，也都明白自己的时间不可能储存到库房中去。对于固定成本很高的服务行业来说，他们的主要工作其实就是设法解决上述问题。
然而，制造业企业过去往往依照不同的经济模式行事。如果生产的是一种小机械，那么你就可以将产品放在库房中，直到有消费者准备购买时才拿出来。不过，在一些产品更新换代很快的企业中，消费者的欣赏口味也变化很快，这时产品就变得像在服务业中那样，很容易“腐烂”过时。戴尔电脑公司的副总裁凯文·罗林斯曾经感叹说：“我们现在就像卖菜的农夫，搞不好东西就会烂在手里。”他的意思就是说，电脑技术的发展非常之快，如果公司不能迅速将电脑卖掉，产品就很容易变成一堆过时的机器，而过时的电脑就像已经开始腐烂变质的蔬菜、水果那样。这种关于库存和速度的认识，促使戴尔电脑公司在过去十多年里表现不俗。因此，现在不论在什么行业，很多CEO都在讲，速度是他们优先考虑的问题之一。
十多年来，直销模式让戴尔电脑公司保持了一种令竞争对手疲于应付的速度，也让他们与客户建立了直接联系。这种联系又让他们及时掌握客户想要什么样的产品，何时需要这样的产品。然后，戴尔电脑公司运用这些信息促请合作的供应商及时生产并将配件送到自己的装配工厂。正如迈克尔·戴尔本人所说：“我们用信息代替了库存。”这对于戴尔公司的供应商来说同样有利，因为他们可以更稳定地向戴尔公司提供电脑配件。
开始的时候，其他个人电脑制造商对于戴尔电脑公司的做法根本不屑一顾。经过１５年的发展，他们慢慢都或多或少地认输了，并加入了戴尔公司电脑直销行业。整个电脑行业中曾经处于支配地位的电脑分销代理商（２０００年的总收入超过７５０亿美元），现在只有勉强维持生存了。２０００年，三大行业巨头包括CHS电子公司、MicroAge公司和Ina公司都援引企业保护法案第１１条以寻求美国政府保护。
从一定意义上讲，这种故事的道德意义其实相当简单：为客户提供价廉物美的产品和服务的同时，自己的公司也会得到长足发展。但是，从另外一个意义上讲也会相当复杂，价廉物美的产品和服务需要通过一个系统、一个商业模式产生，商业模式建立在关于价值的远见之上，只有拥有优秀的商业模式，为客户提供价廉物美的服务才有可能实现。
戴尔电脑公司自身的成本结构大大降低了各种支出，因此它可以为客户提供更多价格低廉的电脑。戴尔电脑公司将来又会怎样做？随着个人电脑市场的发展开始减缓，戴尔电脑公司迅速将自己的直销模式拓展到新领域，比如转向服务器等产品。事实上，这是一种非常明晰的模式，戴尔电脑公司所有的管理者都深刻领悟了这种模式，从而也大大帮助他们很快适应变化。但是，毫无疑问，戴尔电脑公司仍将坚持自己的商业模式。战略（本书下一章将要讨论）的任务就是专门处理这些问题的。



改变了世界的故事



非营利组织也需要一个“商业模式”吗？答案是绝对肯定的，只是也许它用来说明自己体系的术语并不是“创造价值”罢了。但是，就像企业一样，非营利组织也是创造价值的系统。正如大家已经看到的，一种好商业模式将会帮助人们将组织机构看做相互有内在关联的整体系统来运作。在社会公共部门，一种好商业模式也会产生同样的效果。
分析任何成功的非营利的或政府的组织机构，大家将会从中发现一个好商业模式所具有的关键因素：明晰的人物角色，合理的动机，他们一起展开了有意义的故事情节。这些故事往往围绕着组织机构如何改变世界，或者至少改变了世界的某一方面来展开。其中的一个重要手段，即关于价值的重要见解，就是所谓的组织机构权变理论。
１９９４年，当威廉·布拉顿担任纽约市警察专员的时候，他提出了一个非常明晰的权变理论：关注一些微不足道的生活过错，比如乱涂乱画或者乱跳旋转门，往往有助于预防更严重的犯罪。这也就是法律界所谓的“破窗”理论。这个理论认为：如果一座大楼的一块破窗玻璃没有马上修好，那么人们会认为大楼无人照管，不久以后所有的窗玻璃可能就会被打破了。在布拉顿领导下，纽约警方表明他们不会对人们的小过失熟视无睹。通过对犯过生活小错误者的例行搜查，他们发现了数以百计的武器，这些武器可能被用来实施更为严重的犯罪。从这些简单、容易沟通的权变理论入手，布拉顿才能够重新部署纽约警方的工作，纽约市的严重犯罪因而大幅下降。


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*竞争战略———卓越表现的逻辑
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战略的实质其实就是确定什么可以不做……


实施自己的战略



如果说战略就是追求差异化，那么到底如何实施呢？近年来，很多企业领导者和学者认为，技术变革和不断扩大更具活力的市场，使通过差异化保持自己竞争优势的观点过时了。这也许有点道理，但是也仅仅是有点道理而已。
与２５年前相比，英特尔公司总裁安迪·格鲁夫曾被人广泛引用的名言“只有偏执狂才能够生存”，现在可能更有意义。甚至很多稳定成熟的行业，比如银行业、电信业、公用事业，都已经经历了深刻的变革和转型。过去的很多巨头不复存在，而新兴竞争者占据了前者过去所把持的“城堡”。然而，直到今天，很多赢家仍然得以连续多年表现突出（事实上甚至有好几十年），他们通过运用竞争对手难以模仿的方式创造了价值。
这场竞争游戏变化越迅速，你所拥有的优势也越短暂，但是目的却一直未曾改变，也就是考虑如何避免、控制和约束竞争，以便获得高额回报。大卫·波特克是Schwab公司的首席执行官，他认为现在竞争的速度和程度都已经远远超过了以往任何时候。如果还没有在自己的“城堡”周围挖掘“壕沟”，那么你应该怎么办？波特克一语双关地回答：“我就不断转移自己的城堡。”也就是说，他必须不断寻找新途径以调整自己的产品和服务。
无论是挖掘“壕沟”，还是转移“城堡”，这两种战略方法的目的都是设法避免完全竞争。两种方法都在提醒企业寻找自己的独特性，防止平庸化。两种战略方法都设置障碍，阻止新竞争者进入，提高消费者选择其他产品、服务的转换成本。这种战略要求我们考虑如何让自己的产品、服务差异化，或者我们如何去进行这种差异化，以便让消费者在事实上没有其他替代产品供选择，或者在思想上感到没有其他替代产品。
大家是否还记得过去的广告时常鼓吹的“秘密配方”？尽管这常常只是一种促销手法，一种噱头而已，但是在一些行业（比如医药行业）的确有一些秘密配方，受到公司专利法的保护。实际上，一个拥有专利的药品就获得了政府提供的法律上的垄断，因此，也就不必吃惊医药行业的效益总是胜