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中国企业之殇-第40部分
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└诘厥只Ъ遥贸Ъ以谧疃痰纳芷谀冢宰畹偷募鄹窕竦昧俗罴训氖谐』帷Ｕ娉Ъ疑豢钍只闹芷谑�8～12个月，包括研发、设计、定稿、开模、采购、生产、测试、上市等阶段。但山寨机完全省略了上述流程，因此可以做到在45天内，生产出一款新手机。山寨厂家最常用的一个办法，就是采购联发科的手机芯片，同时会得到一套附带的产品解决方案，再根据该方案去市场上采购配件，一款手机就可以立即下线了。山寨手机的生产流程基本是：1。厂家出资购买台湾联发科mtk或者上海展讯的手机解决方案（15～30天）；
第394节：二、典型的竞底技术
2。厂家自己购买生产手机所需的元器件，或者委托mtk展讯购买（15天）；3。厂家在深圳、天津、江苏等地寻找生产加工厂进行生产（15天）；4。厂家自行对手机贴假牌后，包装销售。很少有正规厂家能跟得上这样的速度，因此最终连竞底精神超强的华为，都打算出售自己的手机制造部门。5。以成本取胜：价格战对中国人而言，有一句俗话非常正确：没有两块钱买不走的品牌忠诚。酷爱低价，是竞底社会的一个重要特征，因为与质量和服务相比，价格是更显性的指标，而有竞底倾向的人更重视显性指标。价格战是破坏竞底空间最直接、最明显的方式，如果某行业毛利是30％，有一天，一个不要命的家伙突然推出毛利10％的产品，大部分厂家就只能被逼跳水。正是由于价格战的显效性，因此在中国广为各类企业所偏爱，当然也为他们所痛恨。中国响当当的知名企业，如华为、联想、长虹、海尔、格兰仕、tcl等，都是价格战的高手和受益者，而国美更是世人皆知的价格屠夫。与中国人降低质量以追求低成本相对照，亨利·福特说：许多根本不会延长耐久性的精致改进会花费资金，但我个人的经验证明，使用最好的材料而且不断有更高的追求，的确能够降低成本……怎样才能成为好企业呢，就是用最佳管理方式降低生产成本，把价格降低到购买力之下……我成功的基础只有一个：大量生产。我们不想多赚钱，我们的目的就是制造任何人都有能力购买的汽车，并且比世界上任何工厂的产量要多。案例：波导的竞底式价格战波导曾经以生产手机中的战斗机而著名，其公司总裁徐立华对自己的价格战策略，描述得相当生动而血腥：率先降价，量就会上去；随后降，不但保不住价格，连量也不会上去。割肉，还要看谁割得更快。曾经一度，波导的竞底策略很成功，因此徐立华决定再接再厉，想用这种超强的竞底方式，在三到五年时间内，使波导进入全球手机生产商的前三甲。但是，靠竞底是不可能走那么远的。
第395节：二、典型的竞底技术
徐立华最终还是失败了，他就败在竞底上，因为他的对手比他还能竞底，目前没有人能比山寨机更会竞底。有些竞底者盲目发动价格战，但也有很多竞底者打价格战时，有明显的战略目标：1。绞杀现有的对手，清理门户；2。破坏该市场的竞底空间，削弱对手的赢利能力；3。抬高行业底线，阻吓潜在进入者；4。强力杀入某市场，或提高市场占有率。案例：华为运用割肉式竞底策略，打破cdma进入障碍2008年，中国电信运营商进行重组，中国电信1100亿高价收购中国联通cdma移动运营网，股价陡然下跌。8月份，中国电信开始对cdma进行招标。8年前，由于任正非决策失误，华为痛失中国cdma市场，以致在海外推销cdma设备时，面对潜在客户的质疑你们的设备这么好，为什么本国却用得这么少？华为的业务代表往往难以应对。到2007年年底，各大供应商在中国的cdma市场占有率分别为：中兴通信30％以上摩托罗拉23％阿尔卡特·朗讯22％北方电信17％华为2％价格战是华为惯用的武器，也是强有力的竞底工具。电信市场是典型的跑马圈地型市场，谁在前期占有市场，就意味着后期更大的份额等着他去占领。华为在8年前打错算盘，以致家门口的cdma市场绝大多数被对手占领，这次要打破整个市场的进入障碍，出狠招是必然的。但此次华为的报价，还是令人瞠目结舌：首次报价中，最高的上海贝尔阿尔卡特约为140亿元，中兴通信约为80亿元，而华为则报出6。9亿元的地板价。资深分析家表明，如果华为以这种报价拿到100％的份额，必将亏损50亿元。如果按华为2007年5％的净利润计算，为了弥补这50亿元的亏损，华为必须卖出200亿至300亿元的设备，目前欧美等国通信设备市场基本饱和，中国大陆虽然扩容需求不小，但价格都在地板上抖动，因此5年内华为很难在中国电信的cdma项目上，再拿到200亿至300亿的订单。
第396节：二、典型的竞底技术
最终，该项目中兴拿下35％份额，华为得到29％，因此华为的亏损，能够控制在15亿元左右。用竞底的方式突破障碍，就必须得承受别人难以承受的底线，这一次任正非承受的是高额经营风险，他会不会又号召员工艰苦奋斗，来降低这个风险呢？价格战是一把锋利的双面刃，当竞底者对某个竞底目标，显露出志在必夺的决心时，往往是对手竞底的最好时机，此时的的价格战会极为惨烈，当竞底者最终得到目标时，实际上已伤痕累累。2005年1月，华为以12亿人民币中标泰国cat项目，被打败的爱立信报价16亿，摩托罗拉20亿，华为的报价甚至比泰国政府预计的价格都低了50％。但后来在执行项目时，华为却因为工程的延期，因违约被要求巨额赔偿。案例：另一种形式的价格战：联想对中国消费者的竞底联想常常以中国民族工业旗帜的形象，营造其在国人心目中的美誉度，但这并不排除其借用一切机会向国人竞底。联想在2008年发布了thinkpad的x300电脑。它有两个版本：低配版国内售价24999元，高配版34999元；而相应机型国外售价分别为2476美元和3000美元，分别折合人民币17548元和21262元，差价接近10000元。这就是说，中国人买中国公司在中国生产的中国货，比在美国购买贵了1万元左右。对这种价格歧视，联想大中华区是这样解释的：大部分电脑产品在不同国家都会有不同差价，这与一个品牌在区域市场不同的定位有关，也和劳动力成本等因素有关，中国消费能力已经不比过去，国内有消费能力的人群越来越多，更何况think几十年积累了大量的发烧友，对于x300的销售前景，联想很有信心。这段话被广大网民翻译成：x300在中国专门卖给那些很傻很有钱，死忠于think的fans，这只能导致从国外走私x300到国内的经销商越来越多。联想通过x300对中国消费者进行竞底，不是一个偶然的个别现象，而是由联想的整体竞底战略决定的：联想的大中华区总裁曾经说：大中华区……要成为全球增长的营业利润和现金流的支柱。
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说通俗些，就是要从人均国民收入只占美国百分之几的中国市场，赚取利润去补贴联想的海外市场，包括美国市场。内仗内行，外仗外行，联想在国内面对消费者是一个巨大的竞底者，而到了国外，却成了被竞底者。6。多元化多元化对竞底精神不强的企业家，有天然的巨大诱惑力，他们的口号通常是东边不亮西边亮，不把鸡蛋放在一个篮子里，岂不知东边搞不亮的人，西边也很可能搞不亮；不能看住一个篮子的人，更不能看住多个篮子。因此中国的企业在垂死之前，总要多元化一下。而很多企业兴盛时的多元化，也为后来的失败埋下了伏笔。竞底战略不鼓励多元化，而强调对某一行业、某一产品的穷追猛打。即使天赐良机，实在是不多元化就让大好的竞底空间白白流逝，也必须围绕着加强主营产品的竞底实力，去进行战略目的十分明确的多元化。案例：联想追求显性指标，折翅盲目多元化对企业而言，销售收入是非常重要的显性指标，而企业的长久赢利能力和发展后劲，则相对较为隐性。提升销售收入，最快捷的方法莫过于购并：a公司销售100亿，b公司销售500亿，a收购b，两个公司的报表合并，a的销售收入立马冲到600亿。联想收购ibm的pc业务就是典型的范例。第二快捷的方法则是多元化：假设pc的销量已达600亿，占市场份额30％，要在这个基础上提升5％（30亿），则需要强大的竞底精神和埋头苦干，那还不如风光十足地进入房地产业，几个高档楼盘一搞，凭着卖pc的经验和名声，很容易就能卖出30亿来，但要在这30亿的基础上更上一层楼，就又遇到了发展瓶颈，那么再进入手机行业去淘淘金，几款新机型一出，在全国的销售网中一铺开，也许50亿又出来了。购并和多元化，联想都曾尝试过。多元化已被证明暂时失败，而购并ibmpc，曾经有些成功的影子，但进入2007年后，这个成功的影子渐行渐远。
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谈到联想为何要多元化，杨元庆曾经说道：我们的主要问题就是联想从40亿美元往100亿美元进军的时候到底怎么走，无非两条路，一条国际化，一条多元化，我们都认为多元化要比国际化好走一些。这段话表明了联想的竞底企业本质：过于追求显性指标。为什么一定要追求100亿美元的销售收入呢？为什么就不能静下心来认真思考：pc领域还有什么潜力可挖？如何把pc做得、卖得比戴尔、惠普更好？中国老板不是经常教育员工把事情做好，好日子就会有的，为什么轮到他们自己思考问题了，就拼命想过好日子（高业绩），而不是首先想着把事情做好呢？为了达到这个100亿美元的销售收入，联想不惜去搞一些不熟悉、不擅长的多元化，执行破绽百出的战略，不仅让对手看出自己的竞底实力薄弱，还损失巨额真金白银，挫伤了高层管理团队的信心。柳传志曾经谈到联想多元化失误的教训是在制定战略时，要把执行时遇到的问题想清楚，尤其是资源到底够不够。但实际上，他这个教训总结得并不恰当，因为计划赶不上变化是中国社会的一个常态，只有神仙才能在制定战略时，要把执行时遇到的问题想清楚：华为的任正非在下定决心，要成为通信制造业世界前三强时，根本不可能预见小灵通的出现，也不会知道自己会在小灵通上看走眼。任正非在上3g项目时，也没有看清楚中国电信当局，迟迟不在国内上3g这样生死攸关的重大决定。任正非也没有预料到手下大将李一男会反叛出去，给华为造成重大危机。应对这些无法预测的战略危机，常常就得凭坚韧的竞底精神，任正非就是以狼性坚韧，而不是眼光精到著称。没有竞底精神，当pc业务不好提升时，就想着去多元化，当多元化失败后，就又转去国际化，这种没有竞底精神的企业，即使能获得一时的侥幸成功，但决不能持久，因为它没有精神，没有信仰，而只有有信仰和精神的人，才可能站在世界的高峰。
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案例：找不准竞底方向，红塔集团多元化的失败1997年，褚时健是著名烟草企业红塔内部说一不二的最高竞底者。但他在国家的大范围内，到底还是个被竞底者，这一年，褚时健因贪污受贿而获刑。昆明市常务副市长字国瑞走马上任，成为红塔董事长、总裁。他推翻了褚时健创建烟草帝国的战略思路，开始多元化，四面出击，进军医药、旅游、金融、酒店、能源、交通等行业，并提出再造一个无烟帝国的宏伟目标。但由于没有找好竞底方向，这些总共投资150亿元的多元化，惨遭滑铁卢。仅从最有说服力的上缴利税总额来看：红塔集团1997年为193。3亿元；1998年由于惯性上冲到204。5亿元；从1999年起，上交利税总额开始直线下滑，2000年为164亿元；2001年为127亿元；2002年只有可怜的124亿元。同时，红塔作为知名品牌的价值，也一路下滑。只要看看红塔如何玩足球，就可以发现它的战略是多么糟糕。尽管有人预先警告说，中国的足球会成为国有资本流失的重灾区，但喜爱足球的字国瑞，为了借助足球提升红塔品牌的影响力，于1997年借壳深圳金鹏进入足球圈，1999年更是借来戚务生冲刺甲a成功，表面看来成绩不错。但到了2003年，红塔忽然以3800万的价格，将足球席位转让给他人，不顾一切离开中国足球的大玩局，退出的理由是：红塔在七年时间内，投了6个亿到足球里，却没有得到相应回报，也根本看不到回报期。有资深人士对这6个亿质疑道：红塔从未花巨资买过一名大牌球星，包括外援，手下都是二三流的球员，收入和待遇在甲a也并不算高，怎么会一年要烧掉将近1个亿呢？这说明管理者的手实在太松了，造成国有资产大量流失。单从足球一例，就可以看出字国瑞的竞底能力太差，以这样的竞底能力，在任何一个多元化方向，显然都不能杀出一条血路。果然，2002年，为避免红塔滑到底线，字国瑞被免去红塔集团的董事长和总裁职务、他是个很有些浪漫主义的人，但商场如战场，在中国的商界，美丽、梦幻的浪漫，从来是和冷酷、铁血的竞底完全南辕北辙的。
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7。大决战大决战是竞底双方或多方，集中最主要的资源，进行毕其功于一役的大博弈，这种博弈比一般的商战，更形同于战争。对此，孙子兵法说故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。对于保持战场的主动性，克劳斯维茨说：（战争的）一个基本原理，就是用不可完全处于被动地位……战争指导之要诀，在于卓越的统帅与灵活的机动，对敌常立于主动地位，要在最有利的条件下进行决战。而对于集中资源，克劳斯维茨说：战争中制胜的第一条重要规律；是应以最大努力将自己的一切使用于军队……竭尽我方能力以最强大的兵力开始战役，尽我所能用的最多数军队集中在决胜点，不问是否需要如此多的数目。腓特烈大帝说：一切战争的要诀，指挥官要能采取主动，自由攻击敌军阵地及其各部队。克劳斯维茨说：战略实行，根据国家所处的形势及种种关系测度战争可以达到的希望与结果，不难求出战争的方针，但主将以最周密的注意力确守这一方针，始终一贯坚持原则，实行已定之方略，纵使艰难百出，也绝不变更初衷，坚持最后的胜利。这种心气、才力谈何容易？若不是聪明、才气冠绝一世，而又心思精密，精神刚毅的人绝做不到。在竞底博弈中，是仅仅依靠威慑、冷战，还是要进行热战？是先发制人，还是后发制人？是采取一步到位式竞底，还是渐次加强型竞底？对此，军事家们已有大量的论述，兹摘录如下：孙子说：夫用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。故善用兵者，故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也，必以全争于天下，故兵不钝而利可全。
第401节：二、典型的竞底技术
克劳斯维茨说：保全我方兵力，歼灭敌方兵力，是统帅第一个任务……歼灭敌方战斗力和保全我方战斗力两者互为表里，而有交互作用。一个战争到了重大决断以后，不但更行简单，而且更符合于本质，更没有矛盾，更客观……在战争中，每一件事都是很简单，但最简单的事都是最困难的。攻者宜常保持有余不尽之力，不可竭尽优势而到攻势极点，超过此极点，攻者之势常日趋衰竭，而守者便常乘机发动，只一夕反攻，而转变攻守之势。拿破仑说：作战应遵守一句金科玉律，即永不要做敌人所希望做的任何事。战争之胜利常属于能坚持至最后5分钟者。里德哈特说：强者之战，以能速战速决为主，一战而决胜负，以迫使敌求和为上策；弱者之战，以持久消耗为主，拖到敌人师老兵疲，精疲力竭，无力再继续作战时，最后便能取得胜利。案例：pc产业的竞底大战2007年，pc行业的四大巨头的营收分别为：惠普1043亿美元；戴尔611亿美元；宏基160亿美元；联想145亿美元。除惠普外，其他三家的主要收入均来自pc。这场战局的特点是：a。四巨头都曾觉得pc太难赚钱，因此都尝试过多元化经营，但都不如人意，不得不回到专业化的道路上。中国曾流行过一本名叫《蓝海战略》的书，其作者号召人们红海的竞争太酷烈了，大家应该发现并拥有属于自己的美丽的蓝海。但遗憾的是，四巨头就是没有发现蓝海，或者刚刚找到一点蓝海的苗头，就被对手杀入，变成了红海。显然，所谓蓝海战略不过是美丽的童话。b。四巨头之间互相学习的劲头都非常高。因此，直销分销模式的不同，或对商业客户、个人客户的区别对待，都早已不能构成关键的核心竞争力，四巨头之间越来越同质化。那么，他们的大决战是什么呢？不外乎还是性能价格比。谁的品牌运作得好，推出新产品快，质量和服务优异，就意味着综合性能强；而在价格方面，大家比赛的就是成本控制能力。
第402节：二、典型的竞底技术
四巨头在提高综合性能方面的招数很多，但效果有限，最重要的还是成本控制能力。联想拼命扩大规模，并不惜花一亿美元精简ibmpc的人员，主要就是为了控制成本，而控制成本是最富竞底色彩的任务。显然，pc行业的大战也将极富竞底色彩。联想紧盯戴尔，以其为假想敌制定竞争战略。但也许这是一个误区，不是说戴尔的营收高达600亿美元，就不能成为营收只有145亿的联想的假想敌，而是因为联想面对着更为现实的对手宏基。宏基是一家充满东方文化的台湾企业，而台湾企业给人深刻的印象，就是它强大的竞底能力，世界代工之王富士康就是其中的典型。而宏基的董事长兼ceo王振堂，与富士康的郭台铭有非常相似的经营风格。宏基曾在收购gateway公司中，与联想对垒，王振堂当时曾向媒体及所有投资者立下重誓：宏基并购一定会成功，如果不成功，我绝不会恋栈，董事长一职立定辞职。这种置于死地而后生的豪言壮语，可以充分反映宏基的竞底决心。果然宏基在收购战中打败联想，从而顶替联想成为行业第三名。如果联想要在pc行业立足，显然应该首先击败像宏基这种作风的竞底对手，然后再用竞底的绳索勒紧戴尔等欧美巨头的咽喉。联想也确实准备和宏基角逐，但这是一种什么样的角逐战术呢？联想打算夺回被宏基夺走的pc第三名的位置，不是主要通过加强内部的竞底能力，而是寄希望于下一次成功的并购。在前面的案例中，我们已经分析过，购并战略有其特有的底线，而且联想似乎已经接近了这条底线，即做大的同时，却不能做强。如果市场份额、销售收入的扩大，不能带来净利润同步增长，也不能保证今后的市场份额正常增长，那么每一次成功的购并，只不过是延缓了企业向底线下滑的速度。而购并并不是次次都能成功的，不成功的购并，却将加快企业向底线的下滑速度。8。人民战争：山寨化
第403节：二、典型的竞底技术
大决战是将资源集中，希望毕其功于一役，而人民战争则是将资源尽量分散，将战争泛化，进行全方位的总体战。这种模式非常重视精神的作用，因此常常成为竞底者的厚爱。随着山寨手机的热卖，2008年开始流行山寨一词，手机、空调、汽车、酒店、文化、教育……在中国似乎一切都可以山寨化。所谓的山寨化，实质上就是人民战争的一种：用小米加步枪，对抗飞机加大炮。而山寨化实则竞底的一种方式。当竞底发展到一定程度或一定时期后，必然会出现山寨化的形式。既然是竞底，在2008年全民欢呼山寨化时，我们必须知道：山寨化是有其底线，也是不可持续发展的。案例：山寨电影大获成功投资仅数百万，全由并不新颖乃至粗劣的小品、段子堆砌而成，类似《武林外传》却又没那么好笑的电影《十全九美》，在《赤壁》偃旗息鼓、一切娱乐皆为奥运让道的档期乘虚而入，竟所向披靡地狂捞了超过5000万的票房，创造业界奇迹，此谓山寨电影的成功。接着，电视上又推出《丑女无敌》中国山寨版的《丑女贝蒂》。它还真够无敌雷人的造型，弱智的情节，无休止的软性广告，惊人的收视率……电视机前的观众们、显示器前的网友们，一面追看，一面狂骂，一面欲罢不能。于是山寨电视剧横空出世抄袭国外创意、加以乡土改造。实际上，中国影视早已在进行这种山寨化生存，如《集结号》（《拯救大兵瑞恩》的山寨版）《远东第一监狱》（《越狱》）《家有儿女》（《成长的烦恼》）《好想好想谈恋爱》（《欲望都市》）《远东特遣队》（《兄弟连》）……山寨化最大的特点，就是制片上的低成本和题材上的擦边球。制片上的低成本，是对市场风险的合理规避。这种市场风险除了来自于制片公司对内容的不自信，更大程度上是因为无法把握市场。低成本必然导致制作质量粗糙和技�
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