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中国企业之殇:竞底-第19部分
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第182节：一、竞底组织扫描
第四章竞底组织一、竞底组织扫描在一个竞底社会，所有人都无一例外地被编织在竞底链上，都是被竞底者。以公司为例，员工当然是直接上司和老板的被竞底者；中层或高层领导是老板的被竞底者；老板虽然在公司内部为最高竞底者，但他同样被大客户、被竞争对手、被工商税务、被当地官员甚至黑社会竞底。即使在封建社会，作为天下最高竞底者的皇帝，理论上应该不会受到竞底。但实际上，昏庸无能的皇帝往往被权臣、宦官、宠妃、外戚等，玩弄于股掌之上；而贤明能干的皇帝，则要克制自己的**，担心上有所好，下必甚焉，同时也为他的江山能否传之万世操碎了心，同样受到另一种形式的竞底。对被竞底者而言，他们最缺失的就是快乐，因为快乐是远离底线的奢侈品。竞底社会的一个重要特征，就是大家都活得很累。竞底组织普遍呈现出前现代化的特征：1人治色彩严重。如富士康颇为有名的计划不如变化，变化赶不上一通电话、中国式的三拍干部：拍脑袋定项目，拍胸脯上项目，拍屁股走人等。2威权主义。竞底者通常拥有豪华、庄重的办公室；如果条件许可，也会配高档、豪华、色彩深沉的名车；在下属面前通常戴着不怒而威的面具，不苟言笑，生怕轻松的形象破坏了自己精心打造的竞底实力。只有在出于需要的场合，竞底者才会表现出适当的人性，如温情、个人爱好、幽默、烦恼等。3等级观念严重。让领导同志先走是不成文的游戏规则。领导通常还有一项特权：跳出流程、制度，说话可以不算数，出问题不必认错。4缺少基本的互信环境。中国人以窝里斗著称，职场政治、办公室权谋在员工中横行，他们缺乏安全感。夸张地说，被竞底者就如同关在笼子里待宰的一群猴子，而竞底者则如同前来捉猴子的屠夫。为了使自己远离被捉去屠宰的底线，这些被竞底者自然使出十八般武艺，彼此相互竞底。在这样的机制下，如何能产生互信的环境对于一个组织中的不同角色，联想的柳传志提出过0、1的理论：企业中的一把手就像阿拉伯有效数字的1，后边的人就是0，有一个0就变成10，两个0就是100，三个0就是1000，没有前面的1你就什么都不是。柳传志的这个理论在中国企业界流传甚广，其实这就是个竞底色彩极浓的东西。
第183节：一、竞底组织扫描
因为没有领导的那个1，被领导者和次要人物则是那些0，如果没有1，再多的0加在一起也无济于事。只有1的存在，才赋予了0的价值，1当然可以对0指手画脚地竞底。西方人怎么看呢西方古典经济学家把劳动、土地等，视为不可缺少的基本生产要素，而大多把劳动因素放在首位，李嘉图尤其如此，但他们没有将劳动因素细分为0、1之类的等级性极强的内容。接着，美国经济学家熊彼得认为：不同的劳动之间是有区别的，这就是领导的劳动和被领导的劳动。其中领导的劳动具有更大的价值，并处于支配的地位，因为领导的劳动中有某种创造的东西，它能为劳动自身确定目标。熊彼得认为领导的劳动之所以更有价值，是由于能提供创造的东西，他也没有把这种领导的价值视为1，而被领导的价值视为0。反过来说，还能提供创造的领导劳动，并不比被领导者的劳动具有更多的价值。对于熊彼得有关领导的劳动与被领导的劳动，中国人很容易联想到古代的孔丘曾经说过的劳心者治人，劳力者治于人。似乎他说的劳心者就是提供领导性劳动的领导，而劳力者提供的则是被领导的劳动。中国的领导者是否提供了创造的东西呢实际上，中华文明里富有创造的东西，如四大发明、诗经、算术等，并非领导者创造出来的，相反却是草民，甚至无名之士创造的。中国的劳心者由于成天想着如此治人，极少能够提供真正有助于提供劳动生产力的创造性，即使有一丁点勉强能称为创新的东西，也都是如何对人钩心斗角的权谋。因此，他们的劳动不是熊彼得所说的领导的劳动，孔丘所提的劳心者，只不过是竞底者，而不是熊彼得所定义的领导者。而要想培养创造力，营造一个创造性组织，以通用公司前ceo杰克韦尔奇的话说，就必须要形成一个拥有创造自由的组织，一个能最大限度发挥每一个人潜能的组织，就必须养成出点子、实现点子，成为员工根深蒂固的思维模式。这确实是任何一位竞底者想要实现的梦想，但如果不从竞底升级到竞优，他们只能叶公好龙，沉溺于竞底组织中低水平循环而已。
第184节：二、竞底者
二、竞底者1竞底者的一般特点改革开放之后，中国的第一代企业家，如科龙的潘宁、tcl的李东生、创维的黄宏生等，都没有正式学过经营管理，而其中最为赫赫有名的企业家，如万科的王石、华为的任正非、联想的柳传志，更是清一色的军人出身。这些人为什么能在中国商界，胜过那些受过现代经营管理训练、科班出身的人物呢难道他们真的是经营之神，具有特殊的才智、天赋吗如果没有竞底理论，这种现象确实是非常神奇的。其实，像这种非专业人士的表现，远远胜过专业人士的事例，在中国的历史上屡见不鲜。如清朝的曾国藩在创建湘军、东征西讨之前，不过是礼部的一介文官，全然不知带兵打仗为何物；而他同时代的知名统帅如胡林翼、左宗棠、李鸿章，也都是书生从军。曾国藩草创的湘军，之所以能从40多支团练武装与绿营等正规军中，脱颖而出，成为镇压太平天国的主力，他的两个特点起了很大的作用：一是敢杀人。即使被称为曾剃头、曾屠夫，他也毫不退缩。二是敢给钱、给官。湘军善于劫掠名城，搜刮地皮，分赏财宝；也很能封官许愿来鼓舞士气。这两个特点可归结为一条，即竞底：既善于竞底，又敢于竞底。曾国藩说：带兵之人，第一要才堪治民；第二要不怕死；第三要不急名利；第四要耐受辛苦。这四条中的后三条，全部是要求将帅要善于和敢于对自己竞底。胡林翼的话则更加强调了竞底：将以气为主，以志为帅。专尚驯谨之人，则久而必惰；专求悍鸷之士，则久而必骄。兵事毕竟归于豪杰一流，气不盛者，遇事而气先慑，而目先逃，而心先摇。平时一一禀承，奉命唯谨，临大难而中无主，其实力既钝，其胆力必减，固可忧之大矣。
第185节：二、竞底者
可以说，在中国成事，有没有专业知识是次要的，能不能竞底是关键的。在中国广为传诵的修身养性、为人处世奇书菜根谭就强调嚼得菜根，百事可为，何谓嚼得菜根实际上就是高强度的对内竞底。因此竞底精神能使人成功，古时如此，现在如此，如果中国一直是竞底社会，将来也必定如此。对中国第一代军人企业家而言，他们虽然家庭背景不同，从事的行业不同，经营理念和文化貌似不同，但他们都由于多年的艰苦军旅生涯，磨炼了坚定的竞底意志，使得他们在商业生涯中，不管是对内竞底还是对外竞底，都游刃有余。有人认为，美国的商业界也有许多军人担任高级管理者，并振振有词地论证道：二战以来，西点军校出来的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总裁有5000多名。但这个论据却刻意忽略了这样一个事实：二战之后，有数千万人次的优秀美国青年曾经从军，而他们之间最优秀的，才会进入西点军校培养。因此，并不能以特殊时期的个别案例，来说明美国的军校比商学院更能培养高级管理人员。否则，按美国如此发达的市场经济来说，哈佛商学院早已把西点那一套搬过去了。案例：竞底者任正非任正非曾经的手下李玉琢，在离开华为后，曾著书描述任正非：任正非的脾气很坏，是我见过的最为暴躁的人，我常看到一些干部被他骂得狗血喷头高级干部尤甚。有一天晚上，我陪他一起回了公司，到了会议室，他拿起几个副总裁准备的稿子，看了没两行，就啪地一声扔到地上，你们都写了些什么玩意，于是骂了起来，后来把鞋脱下来，光着脚，像怪兽一样地在地上走来走去，边走边骂，足足骂了半个小时。任正非的这种脾气，给华为塑造的气氛压力相当大，员工常常不知什么时候、什么地方、因为什么忽然遭遇毛病，让人每天精神紧张。李玉琢认为，在这样的环境下培养出来的干部，讨论一件事情到最后就会说：你这个方案不行，任总不会同意的，老板会生气的。大家讨论问题已经离开问题本身，常常以老板的喜怒哀乐为转移。
第186节：二、竞底者
任正非提倡对事负责，可华为高层很多人恰恰是对人负责，他们在渐渐失去**思考能力的同时，可能丧失**的意志和人格。那些**意识和自尊心比较强的人，要么走掉了，要么其智慧和能力也慢慢退化了。和富士康的郭台铭喜欢推广他的血尿哲学类似，任正非也常用这样的话鞭策下属：为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干。显然，在任正非的潜意识中，如果大家累到了底线，累病了，他心里才觉得这些人确实努力了，才真正物有所值。由于上面这段话在网上广为传播，对华为造成了不良影响，任正非后来专门辩解道：网络这东西有好处有坏处，如果没有网络和通信，也就没有华为的今天。坏处就是一大批不负责任的人，可以在网上胡乱说话。记得我在一篇讲话中说道，我有高血压、糖尿病，但我仍然努力工作，所以你们更要努力工作了。这一句话一到了某些人的嘴里，就成了我诅咒别人也得病的证据了。你们说我是资本家，是剥削阶级，如果我真的想多剥削点，我会希望你们都高血压吗当初这么说，只是希望大家能努力工作、艰苦奋斗罢了。任正非当然不希望下属得高血压，因为身体垮了，自然不能再拼搏了。但按照他的拧毛巾哲学，他肯定希望员工既拼命工作，又刚好把身体保持在不垮的状态，这才是最佳的状态。正是在任正非这番辩解的话之后，华为的横死事件更为频密。从表层意义上讲，任正非绝对不希望员工得高血压，甚至得感冒，但如果面临丢失订单的局面，他一定会鼓励员工艰苦奋斗，而这种艰苦奋斗是没有底线的。前华为人张贯京在华为四张脸中写道：老板任正非首先是位军人，是一个军事家、战略家，然后才是一个企业家。老板也是一个性情中人，很有个性，爱憎分明，但是脾气很大，甚至有些军阀作风。老板骂起人来很有名，但是从来不骂普通员工普通员工看到的老板，就是每天中午在公司里带着计步器散步的一个和蔼而朴素的老头。职务越高就越有机会和老板一起工作，也就越有机会享受到老板那种独特的批评和教导，不过实在是太难听了，让人感觉不到是工作上的指导和教诲，简直就是对人格的一种侮辱。
第187节：二、竞底者
该书有几个案例特别有代表性，兹摘录如下：案例一，这是我亲身经历的一件事。我加盟华为之后不久，陪同老板、董事长等公司领导到前南斯拉夫进行合资企业项目的谈判。华为准备将程控交换机c&c08的技术转让给前南斯拉夫的邮电部，和对方组建一个合资企业，在当地以skdckd的方式组装生产华为的c&c08交换机。当时我是华为进出口部总经理，并被老板指定为首席谈判代表，负责制定具体的谈判方案。头天晚上，我向老板汇报了第二天谈判的策划预案，老板在听取了我的汇报后批准了我的方案并且作了批示。因为老板和董事长将不参加第二天的谈判。第二天，我按照准备好的预案和前南斯拉夫邮电部进行了谈判。谈判进展得很顺利，对方提出要我们的skdckd报价，我按照方案提供了数据。然而，令我没想到的是，老板听了汇报以后突然勃然大怒，他咆哮着对我们说：你们有没有脱开裤子，让相亲的对象直接看一下，你们的xx有多大那样不是更快吗当时是整个华为代表团的全体汇报会议，在座的还有两位女同胞。我因为刚到华为，从来没有受到过这样的侮辱，气得把文件一摔，离开了房间，真的不想在华为干下去了。然而，董事长找到了我，劝我说：其实老板很器重你的才华，他就是有些脾气不好，但心地很好，对员工很好，其实他对我们也是这样，越是信任越会骂你，你慢慢就习惯了。事后证明，董事长的话没错，但老板的话真是让人难以接受。案例二，我清华大学的校友，那时他是华为的副总裁，长期担任公司的宣传部部长和首席新闻发言人，筹办展览会是他的一项本职工作。记得参加北京电信展期间，我和他陪同老板到一家五星级酒店去拜会一个参展的外国运营商。当我们和老板一行人到达酒店大堂时，老板发现资料袋华为人袋中缺少了一份技术资料，立刻发怒，对我的校友骂道：你们都是白吃饭的吗那么重要的资料怎么没有带同时顺势狠狠踢了他一脚。
第188节：二、竞底者
事后，他委屈地对我说：事前没有明确交代，我怎么会知道谁会和老板一样高水平。他撩开裤脚给我看了看他紫青的腿。我真佩服他的修养，比我强多了，我挨句骂都受不了，他被踢青了腿都不吭声怪不得他最后做了华为常务副总裁，而我却没有很大的进步，惭愧啊案例三，我在华为的搭档，一位略微发胖的中年女士，是华为的高级副总裁，非常能干，性格很好，人缘也不错。一次在项目汇报会上，老板认为她在决策上犯了错误，马上当众骂道：你看你笨得像头猪，只会吃，什么都不会这位女士被羞辱得无地自容，气得非要辞职不干了，在家
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第22节
休息了一个月没有上班这些发生在我身边的案例，在华为，太平常了任正非被公认为华为的教父，正是由于他那强大的竞底精神灌注在华为的每一个角落，华为才得以铸造出坚韧的狼性，从而获得过去令人炫目的成绩。中国有很多竞底企业家，他们的经营理念是怎么赚钱怎么做，他们还有着极为雷同的经营目标在x年进入世界五百强，总之就是要做强、做大，但没有人提是否要做好，仿佛做强、做大了，自然就做好了。为什么中国企业家们会有这样的心态和本能竞底组织有一个非常显著的特点，就是追求显性指标，如中国体育对金牌数量的追逐，中国学生对分数和名次的追逐，各地政府对gdp的追逐因为显性指标的提升，将短期扩大竞底实力。中国的企业家们很少会这样想：我实在非常喜欢别人坐我的出租车，所以我要把我的出租车公司，管理成本市最好的出租车公司，让每个顾客坐过后，都铭记我们的优质服务。这种出租车公司，也可以换作制造业、it公司、医院、学校、运营商，等等。很多读者会觉得奇怪，这不和我们公司的宗旨类似吗怎么会说没有企业家这样想呢实际上，中国企业家并不是以上述的想法，作为企业真正的宗旨，而只是作为竞底、作为赚钱的一个口号，或者只是一个手段。
第189节：二、竞底者
我们在这里说的，是这个目标是否成为企业家的终极目标，他全力以赴就是为了这个目标，而赚钱，只是为了去更好地实现这个目标。在他终日为这个目标奋斗时，他可以不去考虑兼并别人的公司；不到别的城市开连锁分店；也不考虑自己能否进入中国五百强或世界五百强；甚至在企业能正常经营的情况下，短、中期内不考虑是否能赚多少钱。但实际上，这种以竞优为己任的企业，在中国太少。即使出现，也很不容易在竞底的大环境中存活，因为面对低质低价的竞争，要想把事情做到最好的企业，往往死得最早。一般中国企业家内心考虑最多的是：怎样赚钱；怎样从赚小钱，升级为赚大钱；怎样从实业赚钱，升级为靠资本赚钱；赚钱后移民，离开竞底大环境，造福后代；移民后换个身份，在中国赚更多的钱。因此，他们热衷于追求做大、做强，并不真的追求做好，做好只是赚钱的手段。虽然他们总是教育自己的员工把事情做好，好日子就有了。但他们自己却并不相信这一套。做大、做强的目的，还是出于竞底的需要，因为至少从表面上看来，吨位大的舢板在抗击竞底的冲击中，总是比小舢板要强一些；同时在对其他对手进行竞底打击时，自己的实力也更大些。案例：柳传志的经营底线看一个竞底者如何进入新行业，最能看出其真实的经营理念。对此，柳传志阐述过他的底线原则：没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱，但是没有可靠的人去做，这样的事，也不能干。这些原则没多少新意，因为归并起来，还是中国老板们那句口头禅：做生意嘛，怎么赚钱就怎么做。没钱赚的事当然不能干；有钱赚但是投不起钱的事和有钱赚也投得起钱，但是没有可靠的人去做的事，明摆着都是赚不到钱的事。联想正是在柳传志这种经营理念的带领下，倒卖过彩电，尝试过技工贸的道路，也走过贸工技的道路，然后进入计算机、打印机、手机、媒体、系统集成、房地产等令人眼花缭乱的领域。
第190节：二、竞底者
经历了这一切，还远远不够，联想最终进入投资领域，终于全方位地突破了产业限制，实现最高自由度的怎么赚钱怎么做的境界。但这一切辉煌的背后，正投射出一个竞底企业，培养不出核心竞争力的百般无奈。竞底者对下属和员工的一般看法美国管理学家麦格雷戈曾提出完全不同的两种理论：基于消极人性的x理论和基于积极人性的y理论。中国历代的竞底者们，通常倾向于信奉x理论，他们大多对下属持有以下四种假设：1员工天生不喜欢工作，只要有可能，他们就会逃避工作。2必须采取硬性的或软性的监督控制措施，或采取以惩罚、威胁为主的管理手段，使他们实现目标。3只要有可能，员工就会选择逃避承担责任，因此，必须使他们不要有任何借口。4大多数员工没有远大的志向，他们只是为不被炒鱿鱼或增加工资而工作。这种看法常常在中国的竞底者言论中流露出来，如任正非说：中国人就是因为太聪明了，五千年都受穷。日本人和德国人并不聪明，但他们比中国人不知要富裕多少倍。中国人如果不把这个聪明规范起来，将是聪明反被聪明误。中国人的劣根性之一就是永远不愿规范，盲目创新是他们的不灭的灵魂。规范当然是有必要的，但竞底者常常用规范的旗号，行竞底之实。据说华为对提前一分钟午餐的员工，永久降薪500元，直接领导连坐罚款200元，外加全公司通报。提前一分钟午餐，就如此严刑峻法，其他方面的惩戒，可想而知。华为为何能大胆地实施这样的严刑峻法呢就因为它暂时还是成功的明星企业，往日的成功使它拥有了对员工巨大的竞底落差。而在这种残酷的竞底条例下，竞底者还抱怨员工永远不愿规范，实在是证明了中国竞底者的智力成分中，最缺乏的是反思能力。因此，生活在底线状态的被竞底者，他们的工作毫无趣味，职位没有安全感，常常过度忙碌、工作超负荷，精力透支、身心疲惫，上司的监管过于严厉，对薪酬不满却又无可奈何，因为门外等着进来端这个饭碗的求职者还在虎视眈眈。
第191节：二、竞底者
案例：任正非巧用鲶鱼效应对员工竞底，华为员工击穿心理底线自杀鲶鱼效应在中国管理学界广为流传：挪威人捕捞沙丁鱼时，如果到港口鱼还活着，卖价就高很多。经过不断摸索，渔民终于发现：如果在鱼槽中放入一条鲶鱼，鲶鱼出于天性，会不断追沙丁鱼，
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