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中国企业之殇:竞底-第20部分
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第192节：二、竞底者
看来，如何把毛巾拧好，还是任正非必须不断研究的课题，他在这个课题上如能有创新，将有助于华为突破底线，找到新的竞底空间。同时，这也是中国竞底者的永恒课题，谁研究得好，谁就更有可能创出较大的成就。竞优者与竞底者的对照越来越多的国际政府领导人意识到，一个国家的发展水平，依赖于人口的智力发展水平；而越来越多的国际商界领导者意识到，为了继续生存和发展，任何企业都必须通过持续提高雇员的心理能力，以增强智力资本。对这一点，中国竞底者也大致认同。关键是，应该如何提高智力资本呢西方人说倾听是理解的开始，智慧是倾听的终身奖赏；倾听是智慧的本质，能增长学问。但竞底者一般不是好的倾听者，他们有过强的自我意识，不能带着真正的理解和同情，用心倾听他人，尤其是被竞底者的意见。他们的倾听，往往有作秀的成分，即使在危难之际，他们能够真正倾听，也只是想看看：是否真的到了底线；是否还能持续竞底。而在平常时候，他们边倾听，边在心里保持审视、猜疑的态度，先入为主地给他人的观念或意见，打上主观的烙印。比起从倾听中吸收智慧，他们更希望从倾听中判断：他这么说是什么居心他对我是否忠诚西方高效率的管理者，通常会花费大量的时间倾听，他们是真正的思考者和策划者；而中国的竞底者更像消防队员，他们不肯花大量的时间去倾听，却不得不花更多的时间四处救火，结果身心疲惫，最终效果与他们的付出不成比例。他们阻断别人的观点，很难发展别人的想法。正因为如此，所以任正非痛斥盲目创新是中国人不灭的灵魂，他不明白盲目创新实际是有效创新的基础，没有牙牙学语的婴儿，何来顶天立地的成人竞底者很少考虑别人观点的长处，也懒得一对一地去影响别人的观点，他们习惯于召开群众大会，发表慷慨激昂、令人不容置疑的强势讲话，单向地向下属灌输自己的理念和想法，他们不知道只有在产生真正的共鸣时，员工的心理能量才会被激发起来。
第193节：二、竞底者
最有意思的是，即使他们的观念如此落后，中国的竞底者们却仍然自以为是地认为日本人和德国人并不聪明，而中国人是聪明的，只是聪明没有被规范起来。竞底者智慧上的盲目和狭隘，莫过如此。案例：海尔张瑞敏津津乐道对欧洲人的竞底海尔是一家主营家电的中国企业，和国内绝大多数公司一样，它的销售人员的薪酬与其市场业绩紧密挂钩，有时负责一个片区的经理岗位，还拿出来内部竞争，合资格的选手，谁提的销售目标高，谁就可以来做，如果最后完不成承诺的任务，就得马上下来。这一套竞底机制，在海尔内部非常管用，它很符合张瑞敏要效果不要借口的竞底理念。随着国际化的脚步，海尔在欧洲建立分公司，并雇用当地的经营人员。但张瑞敏发现，在欧洲，薪酬跟业绩完全挂钩是违法的。在确定员工的年薪后，企业觉得不好可以辞退，但不能说因为干得不好就可以少给钱，如果到了年底，因为没有达到目标要辞退当地员工，至少要支付9至22个月的工资。在中国，企业雇用一名员工，可以要求他签订一条xx时间内，不得到同行业的竞争对手那里去就职的条款华为在员工离职时，用制度规定必须签订这样的霸王条款，否则员工的奖金支付和内部股变现，就马上有问题。在欧洲也可以要求员工签这种条款，但如果这个员工离开企业，确实没有到竞争对手的企业去就职，那么原企业就要支付高额赔偿金。张瑞敏面对这样的法律底线，一时觉得在欧洲经营企业寸步难行。确实，张瑞敏的困扰不是个别现象。台湾明基公司收购了西门子的手机业务，就是因为无法用台湾人的竞底方式管理欧洲员工，最后不得不向当地法院申请无力清偿保护，以巨亏85亿欧元而告终。但海尔比明基在这一点上更有创造性，张瑞敏不愧是经营大师，他很快想出一招：你的年薪不是不能动吗好，我就不动你的年薪，但是你做好了，我可以给你增加更多的奖励。
第194节：二、竞底者
这当然不是竞底，还颇有竞优的色彩，但张瑞敏的着眼点并不在这里。如果你做不好，又赖在公司混饭吃，海尔当然不能辞退你，因为那样要付高额辞退金，但我们采取了一个办法，现在看也有一定的效果。欧洲人毕竟还是比较要面子的，我们去了一个副总，待在那儿解决这个问题中国有一个非常优良的传统，做政治思想工作，每天早晨上班一开始把他叫进来，我跟你谈话开着办公室的门，让所有人都看见了。这不是搞政治运动，但是意思差不多。这个人最后就受不了了，就辞职了。自己辞职我一分钱不要付。一般人我们测了他一个星期，准保就不行了。张瑞敏的这套办法，在中国公民看来就是给人穿小鞋，管理学的术语，称之为冷暴力。它实质上就是一种精神竞底，但并不违背欧洲的当地法律。中国员工被竞底惯了，脸皮早已练出来了，他们本质上是破鼓，因此必须重锤。中国企业对中国员工通常用更直截了当的竞底手段，如扣薪水、炒鱿鱼、大会小会的批评与被迫的自我批评等，才有显效。而欧洲员工较少被竞底，又受到较完善的法律保护，因此对他们的竞底就得更无形，让法律抓不到把柄，这就叫响鼓不用重锤。张瑞敏的创新对症下药，看人下菜碟，不可谓不高明。聪明的中国人最善于发掘这种小智慧。但这种方法并非有智慧的、可持续的管理手段，张瑞敏可能没有想到，如果他稍稍多用几次这种竞底方式，很快就会到达底线。欧洲人不傻，他们一旦明白张瑞敏耍的这点小聪明，那么不仅是海尔，而且可能是所有中国公司，都很难再聘请到真正有才能的欧洲人。孔丘的始作俑者，其无后乎，说的正是这种情况。2竞底者的性格特征1959年，美国旧金山的两位心脏病专家弗里德曼与罗森曼发现了一个非常有趣的现象：负责维修病人候诊室里沙发与椅子的人员告诉他，这些沙发和椅子只是坐面前沿部分严重损坏。似乎这些病人都只坐沙发与椅子的前边缘。这一现象促使弗里德曼怀疑这些心脏病患者的总体行为可能有些特异之处，继而对此展开了深入研究。这是人类首次用科学的研究方法，验证了性格特点与病症之间的对应关系。之后，弗里德曼将认得性格分为a、b、c、d四个类型。
第195节：二、竞底者
弗里德曼总结的a型人格性格具有6种基本特征：1强烈持久的目标动机；2处处追求完美的内在倾向；3强烈持久的追求赞誉与进步的**；4连续卷入多项事务，挑战极限压力；5习惯于突击完成工作；6经常特意地使自己的心理与身体处于机警状态。总结起来，a型人格集中体现两大心理行为特征：过强的时间意识和过强的竞争意识。b型人格与a型人格相反，属于一种舒缓的、善于自我调节的人格特点。研究结果表明，人群中a型人格患心血管病的几率是b型人格的2~3倍；而在冠心病患者当中，a型人格的比例更是高达709。北美的一项研究也表明，心肌梗塞的发病率a型人格是b型人格的2~4倍。此后，有关人格与疾病的研究大量涌现。c型人格是大多数癌症病人的一种普遍人格特征，表现为：好忍声吞气，过度压抑自己的情绪，负性情绪体验过多。d型人格又称为忧伤症人格，这类人常常比较忧伤而且孤独，同时对自己忧伤与孤独的心情一味地进行压抑，比较沉默寡言。这种忧伤与压抑会导致心血管系统承受巨大的压力，时间一长极易出现心血管类疾病。竞底企业家通常具有a型人格，他们有很高的进取心、很强的使命感、坚定的自信心和强烈的成就需求，他们总是愿意从事高强度的竞争活动，不断驱使自己在最短的时间里，干最多的事。并对阻碍自己实现目标的其他人或其他事，进行持续不断的攻击，因此他们表现得相当有侵略性。华为对竞争对手港湾的竞底经历，完全证明了任正非拥有上述人格特质。一般而论，竞底企业家的共同特性是：1坚定地向自己拟定的目标迈进。如任正非在创办华为不久，就提出做一个世界级的领先的电信设备提供商，并到处传播他这个目标，即使被人称为任疯子也无所谓。2渴望得到别人的肯定。任正非虽然刻意低调，并避开媒体，但还是极其隆重地将中央首长对华为的视察、肯定，以及在某个重要市场获得重要订单的消息，很策略地宣扬出来。
第196节：二、竞底者
3竞争心极强。华为尽管将对手称为友商，但首先要全力打到底线的，正是那些友商。4从事许多事情，关心的范围非常广泛。中国的企业家最喜欢铺摊子、搞多元化，任正非虽然将专业锁定在通信设备制造上，但对政治、宏观经济、文化也投入大量精力。这种关心，既是一种无奈，也是一种权力欲的投射。5典型的工作狂。休息会让他们手足无措或有罪恶感。这是所有中国企业家的通性，也是他们成功的一大要素。他们着迷于数字，以每件事中自己获益多少来衡量成功。6超级的现实主义者。任何鸟语花香与浪漫主义，都被他们视为时间、精力的浪费。任正非的手下李玉琢，因不能照顾妻子而提出辞职，任正非当面斥责道：这种拖后腿的女人，要她做甚。让李玉琢夫妇哭笑不得。7永远感到时间紧迫。他们时时感到对手的竞底脚步，在向他们逼近，因此本能地想把对时间的利用，打到底线。他们的工作极其讲究效率，生怕浪费时间。他们对很多事情的进展速度，感到不耐烦，总是试图同时做两件以上的事。他们更重视数量而不是质量，愿意长时间从事工作。由于他们不断给自己施加时间压力，总为自己规定最后期限，所以竞底者常常处于焦虑状态，容易患高血压和心脏病。8相信成功之道是艰苦奋斗，是比别人更能吃苦，因此也要求下属特别能吃苦。也许，不让任正非提倡艰苦奋斗，他在华为的群众大会上，就会处于失语的状态。9相当自大，很难承认错误。10说话声音铿锵有力，果断自信，吃饭走路动作非常迅速，唯恐将时间浪费在无聊的事情上，缺少娱乐方式，很难欣赏大自然。11遇到问题常常依赖于自己的过去经验。正因为如此，竞底者很少具有独创性，遇到一个新问题，他们很少会专门花较多的时间来研究和开发具体的解决方法，而常常就自然而然地想到用竞底的方法解决问题。比如华为在研发中常常采用大会战的方式，让工程师们不分昼夜地编写程序。
第197节：二、竞底者
燃烧着的激情竞底企业家崇尚激情，对他们而言，平凡的人生就是平庸的人生，那样的人生是毫无价值的。他们想用自己对生命的理解，通过慷慨激昂的话语，和身先士卒的亲力亲为，去点燃员工的激情，使他们将全身心投入到工作中去。他们很相信人的力量，尤其是人的精神具有无限的潜力。激情式的领导，对于那些热衷于挑战、容易激动、想干一番大事业的新鲜人，特别有效，他们往往会被高效率地组织起来，迎接某项富有挑战性的任
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第23节
务，每个成员在短期内往往全力以赴，可能攻克难度很高的问题。人生不能缺少激情，但激情不能是人生的常态，尤其被竞底者通常都是平凡的芸芸大众，他们关心自己和家人的衣食住行，个人的兴趣爱好，并不都是为了激情而生活。竞底者往往倾向于将激情式的领导，变成一种长期的工具，从而使这种方法异化为某种性质的欺骗，这就不幸转为可怕的竞底了。激情领导的另一面是：任何人都不会愿意被他人竞底，因此在公司内部，老板对员工的竞底，是难以言说的，老板不可能直率到会告诉员工本公司的发展就建立在对你们的竞底上，而基于漂亮的口号、崇高的理想之上的激情式领导，就能将竞底遮掩过去，使员工们忽略被竞底的事实。西方公司是如何运用激情的呢ib始人沃森说：几乎每一种宣传鼓动，都是为了激发热情当初我们强调人与人的关系，并不是出于利他主义，而是出于一个简单的信念：只要我们尊重下属，并帮助他们自己尊重自己，公司就会不尽财源滚滚来。显然，他们是通过对人的价值重视，来鼓励员工的激情，而非以激情作工具。案例：马基雅维利主义和中国竞底者意大利人马基雅维利曾于16世纪写下著名的君王论，专门论述如何获得和运作权力，传给后人马基雅维利主义。马基雅维利主义者讲究实效，与情感保持着冷静的距离，相信结果能替手段辩护，这非常类似于中国的成者王侯败者寇。
第198节：二、竞底者
马基雅维利主义者一贯相信：只要行得通，就采用它。他们比别的人有更强的操纵欲，很难被别人说服，却往往更多地说服别人。典型的竞底者和马基雅维利主义者，有许多共同点：1当他们与别人直接面对面交往，而不是间接地相互作用时，他们的工作更有成效。中国的竞底者喜欢越级直接指挥下属，也钟爱现场办公，因为那样的显性效率最高。2当环境中要求的规则与限制最少，并有即兴发挥的自由时，他们也会表现高效率。什么是规则与限制呢那就是底线。竞底者当然希望底线越少越好，对他们而言，人治社会远比法治要高效。富士康的郭台铭大力宣扬独裁为公、民主是最没效率的做事方式，并获得中国企业界的尊崇，就因为在竞底社会，这种理念有特殊的效果。与竞底者不同的性格竞底者通常有a型人格，而和a型人格相反，b型人格则很少有时间上的紧迫感，他们充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价，去实现自己的最佳水平。a型人和b型人，谁更容易成功呢在中国，显然是a型人更容易成功。但在西方公司，尽管a型人工作十分勤奋，但他们通常只是最优秀的销售人员。而高级经理却常常是b型人，因为a型人倾向于放弃对质量的追求。西方公司一般有较完善的机制，他们通常将那些睿智而非匆忙，有创造性而非仅有好胜心的人，升到高位。而在中国的民营企业中，占据高位的竞底者，绝大多数都是a型人，同时他们也要求所有的手下，都应该变成a型人，如柳传志要求杨元庆快速成长，同时因杨的销售业绩出色，而定为接班人。在一个竞底社会，智慧难以战胜坚忍和决绝，因此b型人是难以成功的。但a型人集中的结果，是一个竞底组织从上到下都充满了焦虑、压力，成为一个激烈竞争的高压锅。任正非的拧毛巾哲学、压强原则、狼性文化，正是这种高压锅的真实写照。
第199节：二、竞底者
而与之相对照，沃尔玛创始人沃尔顿说：对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇浇灌他们，适时移植，以保证最佳的搭配，必要时还要悉心除去园内的杂草，以利于他们的成长。案例：比尔盖茨的个性比尔盖茨天赋极高，在商业和技术两方面都极有远见和实干能力，他是个相当以自我为中心的人，喜欢率性而为，不太顾及别人的感受，在任何时候都强调保持自己的个性，而不迁就别人。通常这种个性很容易让人心生反感，使自己处于孤立地位。但比尔盖茨在自我的同时也尊重别人，他虽然武断，但却不专横，允许别人保持自己的个性，也能容忍别人的针锋相对。这样，大家在同等权利下平等交往，就不会有受伤害的感觉。很多人刚开始时不习惯比尔盖茨，但后来却越来越喜欢他。比尔盖茨的例子说明：拥有强大的自我不是问题，问题是不能凭借这种强大的自我去挤迫、打压他人的自我。3竞底者的成长历程竞底者都有相当强烈的成就需求，他们渴望有自主权，能够控制局势，他们敢于面对风险，也急于展示领导才能，他们认为自己应当是有影响力的大人物。一个真正的竞底者，其幼年及青年时期，通常充满了磨难，顺境是难以培养竞底精神的。只有在重重的逆境压力下，能够迎头破浪前行，才可能造就坚韧、昂扬的斗志，排除万难的决心。许多竞底者在幼年时代家境贫寒，缺乏起码的自尊和安全感，正是为了和这种不安全感进行搏斗，培养了他们坚强的意志，使他们从众多被竞底者中脱颖而出。他们比普通人更能吃苦，深深相信吃得苦中苦，方为人上人的信条。只要读读中国伟大人物，如勾践、朱元璋的传记，就可以千篇一律地发现众多头悬梁、锥刺股的竞底故事，在此我们描述几个有代表性的现代竞底者的成长历程。案例：竞底者的成长：任正非的成长历程
第200节：二、竞底者
任正非曾经谈到他的青少年时代：我们兄妹七个，加父母共九人。全靠父母微薄的工资来生活，毫无其他来源。本来生活就十分困难，儿女一天天在长大，衣服一天天在变短，而且都要读书，开支很大，每个学期每人交23元的学费，到交费时，妈妈每次都发愁。与勉强可以用工资来解决基本生活的家庭相比，我家的困难就更大。我经常看到妈妈月底就到处向人借35元钱度饥荒，而且常常走了几家都未必能借到。19591962年，由于大跃进的失误，也由于三年的自然灾害，国家陷入了经济困难。我正好在那时念高中，当时最大的困难就是饥饿，天天都是饥肠辘辘，无心读书。任正非由于优点很突出，缺点也很突出，因此在大学时代没有参加共青团，在军队干了近20年也一直不能入党，直到粉碎四人帮才解决组织问题。在当时强调政治的环境中，受到这样的边缘化，任正非必然承受了超人的思想压力，这无疑培养了他极强的竞底精神，以致了解他的人跟他直言：你这个人只能当老板，如果你要打工，没有公司会录用你。有意思的是，任正非也本能地不喜欢那些有创业经历的员工，这可能是他以自己的体会出发，知道曾经创业的人难于管理。案例：竞底者郭台铭富士康的掌门人郭台铭常被以霸气、枭雄等字眼来形容。他在富士康实行军事化的严格管理，军队是富士康常给人留下的印象：富士康的基层员工，都要进行为期五天包括稍息立正、列队行进等基本的训练；公司的命令从来都不容置疑和抗辩；做不好不能找任何理由。也许因为郭是来祖国投资最成功的台湾人，所以说话尤其率性，在言论中表现出比任正非还要典型的竞底性。郭台铭对下属训话，总是行军打仗的口气：哪一次行军的时候，不昏倒几个人呀难道下雨天或大太阳，就不出操了吗郭台铭还特别爱宣扬他的独裁为公理念：因为要争取速度，所以独裁，但独裁所得到的利益是回到公司，股东可以分享，员工也可以分享。
第201节：二、竞底者
对于民主，他的话代表了竞底者的典型态度：民主是最没效率的做事方式。郭台铭不仅对下属竞底，同时对自己的竞底也身体力行。早年创业的时候，遇到一个中秋节，为了见一个客户，郭台铭在客户门外淋着雨站了四个小时，客户收下他的礼，却连门都没让他进，郭台铭就全身湿透地回了家。由于把资金全部用于企业，家里没钱买奶粉，郭的孩子常常�
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