中国企业之殇:竞底-第26部分

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的工作，当成自己的事业。但在他们身上，拥有太多潜在竞底者的素质，
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第29节

　　　　因此往往会获得他们的上司真正竞底者的猜忌，如韩信与刘邦，魏延与诸葛亮，袁崇焕与崇祯。他们反而会因自己的优秀和献身精神，成为竞底的目标。

　　　　第252节：五、竞底组织内部的博弈

　　　　案例：以怀孕避免被炒育龄已婚女性，一直是竞底企业头疼的人群，如果公司遇到困境，最先考虑裁员的，主要是她们。而为了避免被竞底，她们也各出奇招，以求自保。2008年的金融海啸引发企业裁员潮，令中国的众多白领甚感恐慌。为避免被炒鱿鱼，北京一些公司的白领，近来突击怀上金融海啸宝宝，不但可以保住饭碗，还能享受带薪休假。听说总部正在制订全球裁员计划，如果我怀孕了，公司就不能辞退我了。一位在it公司任职软件运营测试工作的邱女士表示，她正在酝酿造人，反正早晚要生，现在时机最好。北京金融街一家外资企业的王小姐则已突击怀上了金融海啸宝宝。与其被公司裁员后没有生活着落，还不如借怀孕之机，回家带薪休息。王小姐有些无奈地认为，你以为我愿意没准备好就要孩子啊谁让女员工最容易被裁案例：华为的内部股华为成功诀窍之一是内部股。在创业初期，公司增长很快、资金短缺，内部股一方面在一定程度上解决了这一问题；又因为分红很高，对员工有较大的激励和凝聚作用，确实推动了公司的发展，提高了员工的收入。按深圳市工商局的登记，华为的股东由一个自然人华为财务总监和一个法团社人组成。法团社人即华为职工持股会，持有超过99的股权，任正非在其中的比例是多少，谁也不知道。但大多数人相信，他是实际上的控股人。股权比例在华为内部是最高机密，不仅严格保密，而且不允许员工之间互相议论：每一个员工只知道自己的股权和分红情况，即使是主管，也只知道直接下属的情况，不清楚其他任何人的情况；公司与员工之间有关配股、分红的文件，根本不允许员工复印和留底。这样，华为在内部股方面实际上不对员工存在任何法律责任，员工只有凭着对华为的信任，相信自己的内部股还能值钱，华为会分红、兑现。

　　　　第253节：五、竞底组织内部的博弈

　　　　2008年11月，华为因20亿美元出售终端业务49股权未获成功，资金出现困难，对其员工实行了40亿元的内部股融资：公司精心选择了100名忠诚可靠的监签人，监督员工完成融资所需的全部资料的签署工作。融资程序是这样的：1监签人告知员工的配股数据、不接受配股即自动离职的后果，以及融资金额不少于两万的要求。2监督接受配股的员工按要求在现场完成签署所有文件，不许将这些文件带出或复印，这些文件包括：虚拟受限股配股通知与认购确认函、持有虚拟受限股承诺书、授权委托书，贷款合同等。实际上，内部股并不是真正的股权，而只是一种职工集资。当华为员工辞职时，必须按公司政策退出内部股，而且这种退出是不能按双方协商的价格公平交易的：退股协议是华为法律部门印好的格式合同，退股价格就是华为自己说的净资产账面值。而实际上，华为在进行资本运作时，都是按照评估市值报价并以此为基础成交的，如出售华为电器、华为3的股权以及2008年准备出售的终端业务股权。但为何华为的员工将股权卖回给华为就不能参考市值呢有人估计，华为的净资产和账面值至少相差五六倍。显然，任正非在内部股方面，一方面打着全员持股，公司是大家的这种美丽动听的旗号，激励员工拼死奋斗；一方面却用最低标准对员工的股权进行清扫。这显然是一种店大压客式的竞底，这种方式就像中国股市上众多小股东被控股大股东玩弄于股掌之上，尽情盘剥是一回事。华为的内部股还有其他的妙用：如某员工去北非筹建代表处，由于组织机构不健全，所有经费就都打到该员工在当地开立的私人存折上，每月高达十多万美元，而报销单据要寄回深圳。由于报销周期相当长，常常等于该员工向公司借用了五六十万美元。华为并不是对该员工有如此高的信任度，而是因为他们选择的这名员工在华为的工作时间很长，内部股已经有了相当的金额，如果出现任何差错，就可以拿这些股票来抵债。因此，该员工成天提心吊胆，既怕存折被抢或被盗，又怕报销单据在长途邮寄中丢失。因为他知道，如果给公司造成损失的话，他的股票就是抵押。

　　　　第254节：五、竞底组织内部的博弈

　　　　2004年，华为就受到其离职的高层员工联名起诉，称公司在购回离职员工的股权时没有按市值作价，但最后华为摆平了这件事。和华为严苛的人力资源条款一样，内部股也是一种双面刃：当华为高速成长，有较高的利润维持内部股的高回报时，它能产生较大的凝聚力，让员工忍气吞声地全盘认同华为的企业文化，但这同时也给华为造成了很高的资金成本负担；而一旦业绩增长表现不佳，内部股的回报不能远高于民间资本利率，那么华为的员工不仅会离心离德，而且由于大批员工退股，很可能引发雪崩效应，使华为的资金链猛然断裂。因此，内部股既是华为锁住员工的金手铐，也是悬在自己头上的达摩克利斯之剑。案例：推脱责任的竞底某公司的ceo严格要求手下人认真负责，因此对他认为不认真的人，处罚得非常严格。日子一久，他那些聪明的手下就学会了推诿扯皮，而不会玩这一套的，就被边缘化，甚至淘汰。该公司的质量控制流程是：技术部制定质量标准和检验方法，质检部按照标准检验。如果产品出货后有问题，质检部则推脱道：我检验的时候没问题，这是质量不稳定，应该找技术部；而技术部为了防止责任落到自己身上，则把检验标准提得很高，使生产难度加大，成本增加，交货期延长。如此一来，竞底的压力显然转嫁到销售部头上。如果销售部有意见，检验部就说：我可是按照技术部的标准检验的，如果想要产品放行，先得技术部把标准降下来；而技术部则死死地坚持自己的原则：如果检验标准降下来，出了问题谁负责你们能负责吗销售部对技术细节并不了解，因此，最后扯皮扯到ceo处，而该ceo并非技术全才，像富士康的郭台铭那样，熟知工厂的所有细节。他因此被下属竞底，只好虚张声势地各打五十大板，使软弱的部门受打压；或者凭着对某些下属的忠诚印象，判断正误，最终使爱打小报告的人占了上风。

　　　　第255节：五、竞底组织内部的博弈

　　　　强势的竞底者喜欢通过压服解决冲突，他们不愿意接受谈判，因为谈判将使自己显得缺乏竞底实力，从而酝酿更大的冲突发生。实际上，在竞底社会，被竞底者也确实很可能认为竞底者接受谈判，是一种示弱的表现，从而提出更高的要求。而理性的竞底者通常会选择有限度的沟通，他们倾向于让大家认为冲突之所以发生，主要来自于沟通不良，而不是由于竞底战略所必然产生的。这种方法在冲突刚刚发生时往往能够奏效，但次数一多，将会引起被竞底者的警惕而渐渐失去作用。当竞底组织越接近底线运转时，发生冲突的概率越高，冲突的强度越大。当最终到达底线时，冲突不可解决，竞底组织就寿终正寝。案例：韩国一号国宝崇礼门的焚毁：一个韩国老人的竞底和反竞底70岁的蔡宗基只是一个平常的韩国老头，小学没有毕业，自学周易摸到了一些算卦的门道，靠给人算卦过了一生。2001年，他一辈子攒钱买的房子因市政修路而被征用，当地政府按标准给了他相应的补偿。但蔡宗基却认为政府应该增加补偿金额，他每两周至少去市政府，谦恭而执著地表达自己的意见，市政府的公务员几乎都认识他。虽然大家都劝他接受赔偿金，但无济于事，蔡宗基总是说：我一生赚下的财产除了这个，再无其他。同时，他还对负责修建公路的工作人员说：我要去死，我要自残。显然，因为房屋被征用而没有得到自己能接受的赔偿，蔡宗基渐渐被打到底线。2006年3月，在走完所有的法律程序后，30名拆迁人员强行闯入，并砸了蔡宗基的家。屋漏偏逢连夜雨，蔡宗基的老伴一怒之下，与把事情彻底搞砸的蔡宗基离了婚。至此，蔡宗基被彻底打到底线，他经常连续几个小时自言自语，咒骂当地市政府和总统府，并形成反社会型人格障碍，他要向整个社会竞底。2008年2月10日，蔡宗基决定拿韩国的一号国宝崇礼门下手。

　　　　第256节：五、竞底组织内部的博弈

　　　　当天深夜，韩国一号国宝化为废墟。接着，韩国文化遗产厅厅长引咎辞职。韩国民众没有将最大的矛头对准蔡宗基，而是对准了政府。他们反思认为自己的民主化程度还是低了，强势的政府对弱小的国民还是缺乏足够的耐性，否则不会去强行砸毁蔡家，让这个平常的老头子精神失常，同时也让多次历经战乱守护下来的一号国宝毁在自己的手里。按韩国媒体说法：公营事业征地，经常发生肢体冲突。韩国政府为了公营事业，而对一个老头竞底，蔡宗基最终被重判10年，但这对一号国宝已没有任何意义，双方博弈的结果，最终引致双输的局面。我们对比来看看美国的相应事件。100多年前，美国俄亥俄州雅典城的一位老人，非常爱自己后院的一棵老橡树时，他担心自己去世后橡树会遭到不测，便在遗嘱里把这棵树的所有权，连同周围八英尺半径内的土地，都赠给了这棵老橡树。后来，后院变成了街道，老橡树在路中间，正好占掉一个车道，来往车辆到此都得先看看对面是否有车才能通过。为了讨论要不要移走这棵显然阻碍交通的老橡树时，当地专门举行了听证会，附近社区的居民在会上表示：美国宪法第五条修正案规定，任何人未经正当法律程序，不得剥夺生命、自由和财产。非有相应的补偿，不得征用私有财产以供公共使用。而公众受影响的利益，在质和量上并没有压倒这棵老橡树的财产权，这棵树应该原地保留。因此，这棵碍事的老橡树和它的子孙，便一直矗立在街道当中。对美国人的这种做法，台湾财主郭台铭一定会嗤之以鼻：民主是最没有效率的。但靠着竞底的小聪明，可以把血汗工厂做大，不过治理一个国家，尤其是大国，却是需要大智慧的。如果韩国政府对待蔡宗基，有美国人对待老橡树的一半耐心，他们的一号国宝至少能逃过一劫，蔡宗基也不会精神失常和蹲十年牢狱。

　　　　第257节：五、竞底组织内部的博弈

　　　　中国古人说贫汉无罪，怀金有罪，韩国政府的强悍竞底作风，完全有如一个文明上的贫汉，因此最终使他们失去了自己的一号国宝。反观中国，中国的一号国宝应该是什么呢是那些富有创新精神的人才，而这些人才正通过留学、持国外绿卡的方式，源源不断地流失海外，这种损失在场面上不如韩国一号国宝那么酷烈惊人，但对中华民族的损失，却比韩国的一号国宝可怕得多。竞底组织中的沟通在一个组织中，沟通主要起到四种作用：控制、激励、情绪表达和传递信息。竞底组织中占大多数的是自上而下的沟通：竞底者向下属分配目标、告知规章制度、确定工作，指出需要注意的问题以及提供考核绩效的标准；而员工则必须遵守组织中的权力等级，按照工作说明书认真工作，遵守组织的政策法规。这样就实现了沟通的控制功能。而自下向上的沟通，主要是员工汇报工作进度，反映工作中存在的问题，使竞底者了解下属对工作对组织的整体感觉。在这种沟通中，员工有时希望表达自己的不良情绪，以获得宣泄和实质性的帮助，但竞底者往往容易认为这是员工对工作中出现的问题寻找借口，使员工得不到负面情感的释放，从而积累失落感。在组织中还有一种水平沟通，它发生在同一工作群体的成员之间或不同工作群体但同一层面的成员之间。竞底组织一般不鼓励水平沟通，因为这容易使被竞底者更容易地揣摩竞底者的意图，从而使竞底效率降低，更可能受到反弹。沟通曾被称为组织的神经系统，这种系统可以用沟通网络来表示，其中，组织的每一个成员都是一个节点。沟通分纵向和横向两种，在竞底组织中，纵向的沟通主要是从上到下命令的发布，而缺少从下往上的信息反馈。所有的竞底者都有爱听好消息，厌恶坏消息的本能，因此被竞底者为了自身的生存需要，也养成了报喜不报忧的恶习。因为如果报忧的话，很容易被竞底者视作拼搏精神不够，喜欢找借口而打为另类，为了维持竞底实力，竞底者通常不愿意被竞底者对自己发布的命令评头论足，稍加质疑，因此这种沟通只是单向的。

　　　　第258节：五、竞底组织内部的博弈

　　　　在竞底组织的起步阶段，由于竞底者的实力还不够强大，沟通还有双向的可能，随着竞底组织越来越成功，竞底者的实力越来越强大，沟通的单向性将越来越凸现，从上到下的命令和控制将是不容置疑的。对于组织中的横向沟通，竞底者向来是不提倡的，因为他本能地觉得，属下的沟通很容易导致抱团结伙，形成一种反抗竞底的力量，这就是上有政策，下有对策。竞底者不仅主导着组织中的正式沟通系统，他还想极力影响非正式沟通系统，这些非正式系统包括小道消息和流言，虽然是非正式的，但信息传递得更快，而且被竞底者往往会认为这些信息比正式系统中传递的信息更精确、更可信。这是竞底者难以消除的一个悲哀。在竞底组织中，特别要提到小道消息的作用，有时竞底者特意通过非正式渠道发布出来小道消息，以测试被竞底者对某种底线的承受能力。例如，当竞底者要加大对迟到、旷工的惩罚力度时，他可以先有意识地透露自己心目中的新规则，然后暗中搜集人们对这一新规则的反馈，以评价实施新规则的风险；如果他认为风险较低，就将通过正式渠道公布新规则，否则他会暂时按兵不动。越是竞底色彩浓厚的组织，小道消息越容易满天飞，尽管这种消息的准确性和真实性是值得怀疑的，但聪明的竞底者往往能达到自己的竞底目的。有时竞底者为了保持领导的神秘性，有意无意地鼓励小道消息盛行，甚至利用小道消息保持或增加竞底的压力，使得人人自危，而组织在这种危机中，产生向前冲刺的动力。竞底组织中还有一个普遍的问题，是竞底者常常故意把竞底问题混淆为沟通问题，即被竞底者对自己的生存状态有所抱怨时，竞底者对他的状态不予以重视，而故意说成是沟通的问题，被竞底者往往不好意思承认自己在沟通上存在问题，因此抱怨，最终只有不了了之。竞底者表现出尽职、公平、胜任是极其重要的。因为正直就会让人认为是说话算数，就容易获得信任。当竞底者令人信任的形象遭到破坏时，竞底组织的效率可能会受到重大打击，因为被竞底者会担心自己的权利没有保障。一个聪明的竞底者总会尽力保持诚实、令人信任的形象，以赢得下属的信任。

　　　　第259节：五、竞底组织内部的博弈

　　　　案例：逮捕入狱：柳传志果断竞底，扑灭叛乱1988年，山西青年孙宏斌进入联想。凭着满腔热情和刻苦的对内竞底，他做起事来肯出死力，为达目标可以不择手段，大有山西人不见棺材不掉泪的劲头，这使他赢得了柳传志的信任。从1989年10月起，孙宏斌领导的企业部建立了13个独资分公司，营业额据报达到了2400万，在解决干部配备的问题上，他们有创新思想，敢于进有能力的人，这对于我们有震动、有思想突破。柳传志曾经夸赞道。良好的业绩使孙宏斌迅速在联想积聚竞底实力，逐渐拥有自己的权威，联想的创业元老都被他慢慢压下去。而柳传志因为在香港筹备香港联想，国内市场便全部交给了孙宏斌。孙宏斌在联想成了一人之下，万人之上的第二号竞底者。有了这一条件，孙宏斌开始在企业部树立自己的权威。他规定，企业部的员工只对自己负责，所有的新员工都要回答自己的直接老板与公司大老板是什么关系，并规定要按直接老板也就是孙宏斌的指示办。孙宏斌的这种做法，其实是一种很老套的权术。袁世凯在小站练兵时，就亲自将饷银一一发到士兵手里，让士兵明白：袁大人给我钱，袁大人给我食，要听袁大人将令，最终袁世凯就将清朝政府的新式陆军，变成了自己的袁家军。但柳传志是个精明的竞底者，绝非昏庸的清朝政府可比，在他的鼻子底下玩这一手，那可不行。同时，在联想报以外，孙宏斌还自己办了一份联想企业报，在头版的企业部纲领中明确表示企业部的利益高于一切，企业部经理拥有分公司经理任命权。不仅如此，孙宏斌的手下甚至多次扬言，要将公司的款卷走。按古话说，这就是反形已露。联想元老们有关孙宏斌权力太大，结党营私，分裂联想，联想要失控的告急信，让柳传志极为震惊，他火速赶回北京，发现孙宏斌确有问题后，对他及他的团队做了数次工作。

　　　　第260节：五、竞底组织内部的博弈

　　　　据说，最后一次，柳传志找孙宏斌谈我们都是能力强的人，我领导不了你，咱们好聚好散，联想的分公司你随便挑一个，你自己去干。但心高气傲的孙宏斌冷冷地拒绝了：不必了，柳总，我才26岁，我可以从头再干。这种态度，让柳传志感到自己被打到底线，他开始毫不犹豫地对孙宏斌竞底。第二天一早，柳传志亲自主持企业发展部会议，宣布自己暂时担任该部经理，孙宏斌另作安排。从这一天起，他的昔日爱将失去自由。1990年5月28日，孙宏斌被刑拘；1992年8月22日，法院以挪用公款13万元的罪名，判处孙宏斌有期徒刑5年。孙宏斌刑满出狱后，创办了房地产公司，依然不改竞底的本性，竞底目标对准中国房地产业的老大：万科，曾经一时风头无二。但由于扩张速度过快、资金跟不上、人才跟不上、房屋质量太差，最终还是击穿底线，将公司卖掉走人。有人后来总结，孙宏斌对中国房地产业最大的贡献，就是教训。那么竞底对人类社会最大的贡献，又会是什么呢难道也主要是教训吗这是一个发人深省的问题。案例：陆强华和创维老板黄宏生的冲突1996年，黄宏生两赴上海，找到担任上广电销售中心总经理的陆强华。给他的目标异常明确：进入彩电销售前五名。陆强华是营销高手，他按照自己的策略，使创维的销售额从1996年的78亿，上升到2000年的434亿，提前两年进入行业五强，利润从8000万上升到3个亿。但黄宏生和陆强华就营销模式产生重大分歧，有人认为陆强华在创维内部建立了一个**王国，针插不进。2000年8月初，黄宏生安排陆强华担任中国区总经理。陆强华
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第30节

　　　　提出异议，认为当时自己加盟创维，是对中国区销售总部总经理这一职位签约的，而中国区总经理只是有名无实的虚衔，他觉得黄宏生这一招表面上是把自己扬起来，实际上养到一年半载，自己的武功废了，到那时还会有相同的待遇吗他没有接受新的安排。

　　　　第261节：五、竞底组织内部的博弈

　　　　11月初，陆强华带领原创维150多名营销精英，加盟创维的对手高路华。中国人千百年来都生活在大家庭或者大家族中，中国社会很强调集体主义，因此，中国的员工有很强烈的归属需要。集体为中国人提供了一定程度的安全感，而中国人吸收并不假思索地遵守集体的标准、规则和禁忌。归属需要是高于安全需要的人类需要，人们希望与别人建立友谊，有和谐的人际关系，能被组织接纳，有归属感。归属需要高的人非常害怕被拒绝，他们表现出避免冲突、从众，为了得到赞许或承认，他们希望自己表现出高绩效。中国的竞底者很会利用被竞底者的这种需要。他们号召大家以公司为家，但实际上这只是一个单方面的口号。因为家是一个让人身心放松的地方，竞底者担心被竞底者身心放松之后，工作绩效会受到影响，因此从本质上他们并不想让被竞底者把公司当成家，他们只是希望被竞底者把组织当成家，来奉献他们的忠心、热情和劳动力。因此从这一层面来说，中国企业提倡家文化是无聊和可笑的。但从更深的层次说，中国的家本质上也是一个竞底组织，父母以望子成龙的心态，对子女进行竞底，子女以不听话和没出息，来对长辈竞底；丈夫以提供经济保障，作为对妻子竞底的实力，而妻子则以性生活的配合程度，来对丈夫竞底。因此从这种意义上讲，公司提倡家文化，本质上还是提倡一种竞底文化。竞底者对被竞底者最温和的竞底方式，是疏远。疏远常常是无形的，平时老板的一个点头、一束微不足道的眼光，就意味着关系的确认，但疏远就代表了老板对下属某种程度的不认可。办公室政治或职场文化中关于疏远