中国企业之殇:竞底-第29部分

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套子里的人。入模子三个字，也很容易使人想到纳粹德国时的口号：元首下命令，我们齐跟进。所谓的入模子，就是被联想的企业文化完全同化，否则就不能成为联想人。这种入模子，实际上就是类似于军训的高强度竞底培训，中国所有的竞底企业都热衷于那一套：天不亮起来跑操，然后是呆板枯燥的队列训练，高唱企业之歌或任何慷慨激昂的歌曲，然后再讲公司编撰的使命，收集最为吃苦耐劳的事件或光荣人物，再就是座谈、写心得体会、表忠心等。入模子的功能主要有两点：1把难以入模子，不可教化的顽劣之徒淘汰掉；2让留下的人，有足够的心理准备，以承受底线生存状态。这两点功能，与任正非的口头禅进了华为就是进了地狱，本质上相同：1不愿进地狱的，就不要来华为；2想待在华为的，就得接受地狱的生存环境。虽然没有华为的员工那么自我竞底，但联想的员工也非常能吃苦，他们很能把企业当成自己的家，可以没日没夜地工作，有一句典型的幽默，说明了这一点：第一次白天下班，真不习惯。只是，联想并不把自己当做员工们的家，所以网上联想不是家的文章四处传播。该文章作者真是浪漫得有点傻，竞底组织尽管常常宣传以公司为家，但这种空话怎么能相信呢公司是以老板的利益为第一的，怎么可能会是家呢这种洗脑文化还包括思想汇报制度、逐级谈心制度、重点帮教制度、教育整风制度，思想教育主要是开会动员、讲课辅导、学习讨论、表态发言、批评与自我批评、交学习心得。有很多企业的思想教育工作，都理直气壮地在业余时间进行。实际上，如果竞底者真的希望思想教育有好的效果，那就应该在正常上班时间进行，不然，被竞底者因为不想过多占用自己宝贵的工余时间，往往产生抵触情结，对思想教育更加抱着敷衍塞责、蒙混过关的态度。

　　　　第283节：五、洗脑

　　　　在竞底组织中非常讲究言传与身教相结合，而身教更重于言传。因此，我们不难看到中国的老板衣着朴素，并在车间示范性地做搬运等体力工作。如果在进行大会战时，他们也常常表现得能和被竞底者同甘共苦，甚至身先士卒。他们很想通过自己的对内竞底，对员工起到感召作用。案例：任正非竞底式的思想教育华为的新员工在入职时，必须进行培训。这种培训实际上就是洗脑，老师往往只进行单方面的灌输，而刻意忽视双向沟通，因为对竞底文化的质疑，必然使这种授课的效果大打折扣，甚至起到反作用。当然，能通过面试进入培训阶段的新员工，也往往会珍惜这一来之不易的工作，不敢在培训过程中公然表达自己的**意见。任正非极善于搞这种思想教育工作，可以说这是华为成功的核心竞争力之一。他对此有一个重要观点：做思想工作一定要作势。即努力造就一种强大的拥护主流价值观的舆论气氛，明确要求组织内部从上到下，要人人喊好，个个赞同。开始的时候，可能只有少数人是100地认同，绝大多数人会不同程度地保留不同，这不要紧，假也要跟着喊，只要最高管理层是真心、真说、真做，并且长期坚持下去，下面的人假久了，慢慢也能成真。这就是一个典型竞底者的妙论：有不同思想的被竞底者，在竞底压力下，至少会装作对组织文化的真心认同，然后慢慢地弄假成真，到最后，他也不知道自己是真的认同，还是麻木不仁了。任正非所追求的这种势，在心理学上就叫做集体无意识：如果一个组织形成了某些被竞底者欣赏的行为规范，根据心理学上的从众心理，那么新人加入后，会自觉或不自觉地跟着大家遵守这些规范，渐渐地就可以达到一种下意识的反应。这就是任正非提倡的：下面的人假久了，慢慢也能成真。这种态度和纳粹天才的宣传部长戈培尔博士的名言，完全相符：假话说一千遍，就变成真的了。只是任正非也许从未想到，他这样的操作，是对人性的严重扭曲，最后有些无法强迫自己扭曲的员工，只好纵身跳下。

　　　　第284节：五、洗脑

　　　　**是一员能征惯战的虎将，他能打胜仗，是因为深得中国式谋略的精髓，也敢于竞底。在其败亡之后，世间传出他的至理名言不说假话办不成大事；而希特勒的名言更富幽默：伟大的说谎者，同时也是伟大的魔术师。将任正非的思路和做法，与这些前人相比，不知他会作何感想，荣幸乎气愤乎不屑乎据他以往的性格评判，他的反应大致会是不屑，因为华为的成功为他铸就了强大的竞底实力，不惧他人的闲言碎语。与此对照，摩托罗拉的创始人高尔文说：如果你能让下属和你一样满怀热情地关心公司，那么你的事业就会取得令人羡慕的进展。他还说：我绝对相信，一个人如果能操纵自己的命运，那么他一定会比较有进取心，所以，我们将仍然继续不断地去创造一些适当的环境及计划，尽量让员工多参与跟自己有关的管理工作。杰克韦尔奇说：领导者必须想尽办法挖掘出员工的最大潜能，要相信员工的潜质绝对超乎你的想象，只要你肯去挖掘，你就会得到一笔惊人的财富。在追求卓越的过程中，挖掘员工潜能是所有工作的重中之重。记住，鼓励你的员工永远追求卓越的目标。他还说：让员工们意识到他们有潜力不断进步，比制定目标更为重要。使公司以最快的速度发展就是我们的目标。我希望员工能够发挥主动性，群策群力促进公司发展。对任正非来说，竞底组织遵守规范的集体无意识，确实是一种财富，因为这将使竞底毫无障碍、自动自觉地进行下去，整个竞底组织就像一台构筑严密、运转顺畅的高效机器。目前的华为，正是如此。而中国无数的企业家、政客，均对之心驰神往，纷纷去华为朝圣，希望能学到点有效打造竞底组织的真谛。但显然，把人尤其是21世纪的现代人，重新变成机器，这是一种多么悲哀的事呀这是人在向底线进行一种何等的退化。竞底组织通常十分注意培养和宣传先进典型，随着人们自我意识的兴起，这种先进典型也在不断升级，越来越拥有正常的人性，常常用庆祝的方式，加强被竞底者的成就感、归属感和与众不同的意识。如华为的胜则举杯同庆，败则拼死相救，不断通过企业内部的报纸、刊物在口头和文字上强调公司的价值观。

　　　　第285节：五、洗脑

　　　　案例：竞底组织的造神运动为了使洗脑高效地进行，竞底者还擅长于造神，造神是竞底文化的一个必然组成部分，能够造出有效的神，则对竞底有着事半功倍的效果。中国人的科技不如西方人，但中国社会的榜样、牌坊，却远远超过西方人。在中国五千年的竞底历史中，造神运动只有级别、版本的不同，却从未停止过：10版的造神程序，制造的是真正的神话人物，如黄帝、炎帝、女娲等；20版制造的则是圣人，如尧、舜、孔丘等；30版是把凡人塑造成神，如赵公明、关公、诸葛亮等；40版造神程序有了很大的升级，生产出来的已经是有血有肉的凡人，但这种凡人是不食人间烟火的，如雷锋；50版则有了更大的升级，造出的凡人开始食人间烟火，也会犯点小错误，但拥有崇高、坚强得不真实的人性，或者有真实生活中不可能的好运气，如电视连续剧渴望中的刘慧芳，亮剑中的李云龙，士兵突击中的许三多。为什么要造神呢一方面，中国的神在本质上是一种榜样，而竞底者相信：榜样的力量是无穷的；另一方面，榜样的成本也是几乎可以忽略不计的，一个竞底组织如果能找到，或树立一个合适又可信度高的榜样，那么对降低竞底成本大有裨益。但内涵虚假、用于竞底的榜样，虽然经过有组织的大力推崇，却渐渐越来越不管用了。按叔本华的话来说：强制信仰，只是引起不信仰罢了。因此这种造神运动，只能热闹一阵子。不管造神程序的版本多高，最终不过是用竞底的方法，来改进竞底技术而已，没有什么持续的价值。案例：团体动力学和竞底20世纪30年代，美国工业生产取得了迅速发展。科学上的创造发明竞优给美国物质生产带来了巨大好处，人们感受到了科学、文化与教育的伟大力量。但工业化程度的提高，也加剧了人们内心矛盾与冲突：原有的价值标准、群体生活方式以及人们之间的相互关系，都受到了强烈的冲击，它们已经不适合工业化高度发展的要求。美国的移民问题、黑人问题、青少年犯罪问题，都日益尖锐。

　　　　第286节：五、洗脑

　　　　拓扑心理学家勒温根据这一社会需要，于战后发展出团体动力学。勒温早年深受纳粹迫害，渴望民主、自由，他相信社会的健全有赖于团体的健全，科学的方法可以改善群体生活。研究表明，任何一个团体都面临内聚和分裂的压力，分裂的压力可能源于团体内部成员之间有太强的障碍，或个体的目标同团体的目标有强烈的冲突，为了抵抗分裂，就要加强团体内部的内聚性，使团体内各部分有机地结合在一起。勒温在研究中发现，团体决定比单独作出的决定，对团体中的个人有较持久的影响。他给予一些孩子妈妈以个别指导，说明婴儿用餐最好加些橙汁；而让另一些孩子的妈妈六人一组，请她们充分讨论改善孩子食谱的作用，最后达成有关加橙汁的共同决定。结果表明，参与团体决定的妈妈要比那些接受个别指导的妈妈，更遵守加橙汁的做法。显然，团体讨论促进决定的做法，将强化决定的执行。勒温将这一研究用于社会工程，他提出了改变社会最好分三个阶段来进行：第一，解冻及减少与团体过去标准的关联；第二，引入新标准；第三，坚实地建立在新标准之上的再冻结过程。勒温60多年前提出的这个三阶段论，很容易使人联想起任正非的先僵化、后优化、再固化的三部曲。比较之下，勒温的方法更为科学，尤其是他强调：在所有这三个阶段中，个体参与团体决定，比仅仅是向他们提出要求改变，效果要好得多。勒温对团体气氛与领导方式的著名试验还表明：民主型领导，优于**型领导。在**式领导下，团体成员的主动性差所以中国员工的敬业精神、主动精神都表现较差，而且对小组内其他成员的行为蛮横窝里斗；而民主式领导的小组在这方面表现很好，民主的小组更富有成果，更少需要领导花费时间，创造性也相当高；**式小组比民主式小组，不是更放肆就是更漠然，但漠然的小组当领导不在时，往往会爆发出放肆行为，这表明他们的冷漠是受领导压抑的结果，而不是自身中真的缺少侵犯性。

　　　　第287节：五、洗脑

　　　　勒温试验中最有趣，也是最令人迷惑不解的是，从民主气氛过渡到**气氛，要比从**气氛过渡到民主气氛更容易。这也许应验了中国人说的学坏容易学好难。实际上，要用竞底的原理解释让勒温感到迷惑的民主**转换，是相当容易的：因为**比民主是一种更接近底线的状态，人们向底线下滑总是更容易。而要从底线状态离开，则需要更高的智慧和更强大的意志力。团体动力学在西方社会产生了巨大的影响，随后演变成社会认知心理学，成为现代社会心理学的主导领域。不过遗憾的是，由于受竞底流毒影响太深，这门学科对中国社会没有造成可察觉的推动。案例：呆若木鸡与任正非的板凳文化据传，周宣王爱好斗鸡，纪渻子是一个有名的斗鸡专家，被派去负责饲养斗鸡。10天后，周宣王催问道：训练成了吗纪渻子说：还不行，它一看见别的鸡，或听到别的鸡叫，就跃跃欲试。又过了n个10天，纪渻子汇报说：现在差不多了，骄气没有了，心神也安定了，虽然别的鸡叫，它也好像没有听到似的，毫无反应，不论遇见什么突然的情况它都不动、不惊，看起来真像木鸡一样。周宣王于是去看鸡的情况，果然呆若木鸡，不为外面光亮声音所动，可是它的精神凝聚在内，别的鸡都不敢和它应战，看见它就走开了。任正非所提倡的板凳要坐十年冷，就和训练斗鸡相似。他认为科学是老老实实的学问，要有思想上艰苦奋斗的工作作风，要有坚定不移的精益工作目标，这显然是正确的，但问题在于，这种精神要靠员工发自内心，而非由于外部的强压。任正非以爱因斯坦、居里夫人、瓦特与贝尔为例，来阐述他的板凳理论的正确性，这只是用表面的相似，来论证本质的相同。实际上他列举的这些科学伟人，从来没有认为自己是在坐冷板凳，而是觉得自己在从事最热爱的活动。彼得德鲁克认为伟大的组织之所以有别于一般组织，正是因为其成员有奉献精神，这和中
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第33节

　　　　国企业家所强调的如出一辙。

　　　　第288节：五、洗脑

　　　　问题是德鲁克所说的奉献精神，是其成员发自内心的。而中国企业家是通过单方面的要求，或者通过一些外在或者文化层面的奖惩制度，来迫使员工做出奉献行动。杰克韦尔奇说：让你的种子发芽，让你身边的人不断发展和创新，而不是控制你身边的人。公司的成功需要集思广益，所有的人都要有激情。亨利福特说：任何一个有创造性头脑的人都没有理由去做单调的事情，因为有创造性思维的人到处都需要。如果任正非有机会问爱因斯坦，是什么精神让他能够坐冷板凳，爱因斯坦会怎么回答呢是为了德国的强大是为了证明犹太民族的智慧是为了光宗耀祖当然不是，爱因斯坦最可能回答的是：热爱按任正非的竞底精神，他一定会锲而不舍地追问：如何才能产生热爱爱因斯坦恐怕会回答：呵呵，您问了个比相对论更难的问题。不过我至少知道，靠说教不能产生热爱。案例：人类可以没有私心吗利他行为通常是指人不受任何自我得失的影响，完全自愿地帮助他人。从这种意义上讲，为了沽名钓誉而从事慈善事业并不是利他行为。利他行为的最高形式就是舍己救人，这在中国也屡见不鲜。对于利他和利己，进化心理学认为，只有那些能帮助个体成功繁衍生息的行为才能被世代传承，而利己行为能保证个体基因的繁殖，因此经过很多世代都能保持下去，而利他行为则会灭绝。因此，从进化心理学的观点看，人类不可能完全没有私心。而社会文化心理学则认为，利他行为是社会和文化经验的结果。每个人都是很多文化和社会关系的产物，这些关系随着时间的推进会不断地发展，因此，如果文化教人们要善良、不要计较自己的得失，那么人们真的就会没有私心。中国竞底者通常的问题是：他们教别人采取社会文化取向，而对待自己和自己的后代，则采用进化心理学取向。他们常常因为成功而本能地觉得高人一等，希望自己的优秀基因能够比被竞底者更有生命力地保持下去。

　　　　第289节：六、竞底式的用人文化

　　　　六、竞底式的用人文化有人说，平庸的老板用人如下跳棋，有能力的老板用人如下象棋。这二者有何区别呢跳棋的棋子都是一样的，而象棋的棋子却各有差异。竞底的企业倾向于将员工变成跳棋，使他们除了在工作技能上有差别外，不应该有自己的个性特点。所以马云特别喜欢管理50个傻瓜组成的团队，特别痛恨50个聪明人组成的团队。因为傻瓜是没有区别的跳棋，而聪明人则是各有不同的象棋。而马云在中国商界，却不算平庸的老板，由此可以看出中国的管理是多么落后。为什么中国的竞底组织，最初都是靠家族血缘关系、亲缘关系或地缘关系来组成的呢因为中国是一个低信用的社会。一个人的圈子从家、家族、乡亲、同学战友、熟人等逐步扩展开来，而信用也渐渐降低。随着信用降低和关系疏远，舍弃这种信用和关系的成本也相应减少。而血缘关系是难以舍弃的，一个人不会因为一些普通的磨难，就像离开外人一样离开自己的父母、长辈，因此，血缘关系能承受更严厉的竞底。人们常常可以看到，在家庭或家族企业中，父辈的竞底者可以对儿女随意呵斥，但在讨论重大决策时，却很郑重其事地让他们参与，甚至让他们去完成一些秘密的特殊使命，而对企业中的其他人，竞底者往往戴着面具，既不随意呵责，也不会真正信任，因为他们是随时会离开的外人，既难对他们竞底，也难委以重任。案例：任正非的用人文化现代社会重视人的价值，像所有的竞底者热爱赶时髦一样，任正非常常也把华为唯一可以依靠的是人挂在嘴边，他真是这样想的吗实际上，比起重视人才来说，任正非更为重视的是对人的管理技术，也就是对人的竞底技术。他特别强调我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，是企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制，对人的管理才是最大的财富。

　　　　第290节：六、竞底式的用人文化

　　　　当我们依赖于技术、依赖于人才、依赖于资金时，我们的价值评价体系就存在一定程度的扭曲，我们还不能说是获得了自由。显然，他认为只要修炼、掌握好这种对人的管理技术，就可以摆脱对人才的依赖，就可以自由自在、随心所欲地竞底，这就是他梦寐以求的自由王国。任正非所表述的，其实是任何一个竞底者的终极梦想，但实际上这是不可能实现的乌托邦。这个梦想并不高明，它只是竞底落差理论的一个极端发挥，因为当任正非对任何人才都不依赖时，所有员工在他面前都没有任何竞底实力，反过来他对这些员工的竞底落差最大，自然竞底最顺畅。华为接连发生横死事件，和任正非的这种理念显然有不可分割的关系。即使在高科技最发达的美国，任何一家稍有理性的公司，绝不可能向世界宣布我们不依赖于人才，不依赖于技术，不依赖于资金，如果他们的作为自己学习的标杆，但任正非和ib才能成为行业领袖，为行业制定标准。而在竞底者任正非的带领下，华为只能针对西方人制定的产业标准，利用低廉、勤劳的知识工人，去以低价进行竞底。清华大学教授秦晖曾撰文评论中国的经济：

　　　　第291节：六、竞底式的用人文化

　　　　中国的市场竞争力，来源于中国的低自由、低福利、低人权。中国如果不搞全球化，就相当于朝鲜，不可能有什么奇迹；如果不是低人权，也就相当于现在的东欧国家，也不会有太大的奇迹全球化和低人权这两个加在一起，就有了奇迹。中国经济奇迹的终极因素，就是两个：圈地运动，农民工如果没有这两条，就无法想象爆炸性的城市化和世界工厂地位。华为是中国经济的一个缩影，它成功了吗是，它暂时获得了成功，但我们并不能按成者王侯败者寇的原则来认为：一家暂时成功的公司，就是值得全面肯定的，甚至是全盘值得鼓励的。因为成王败寇，本身就是典型的竞底思维。结果好重要，但过程好更重要，因为通过不良过程获得的好结果，绝不可能持续，在中国这样的事尤其数不胜数。华为为什么能在中国成功因为中国是一个竞底社会，有大量低自由、低福利、低人权的知识工人可供竞底。如果说任正非有何神奇之处，正如他所说的，他能比其他中国人更善于把毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。华为能成为行业领袖吗靠竞底当然不能。华为能转变成竞优企业吗靠任正非恐怕不能。与此对照，杰克韦尔奇说：我们能做的就是把赌注压在我们所选择的人身上。因此，我们的全部工作就是选择适当的人。他还说：个人的能力是缺乏持续性的，如果所有的想法都来自ceo，ceo告诉每个人如何做每一件事的话，这样的公司是不可能长久成功的。比尔盖茨说：人才是微软最宝贵的资源。若就代表公司的意见而言，我可以说公司真正相信知识产权保障、自由贸易和自由移民，以便我们可以从世界每个角落网罗到最优秀的人才。他还说：我们获胜是因为我们雇用了最聪明的人把我们最顶尖的20个人挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。微软ceo巴尔默说：你也许会拥有使你骄傲的技术或者产品，但是只有人才才能决定你是否还能发展出下一个使你赢利的产品或技术。

　　　　第292节：六、竞底式的用人文化

　　　　中国的竞底者对人才选拔，大抵有两种方式：一为相马，二为赛马。把人才比作马，而自己是相马、赛马、骑马、赶马的人，这显然是竞底社会的一大特色，西方社会会把人才比作动物吗竞底组织大多实行人治，因此非常流行相马。要通过相马发现千里马，就必须先有伯乐。竞底者由于往日的竞底成功，或其他方面的业绩，往往非常自信地认为自己就是伯乐。中国的老板有时会在某件事失败后，承认自己没看准项目，但他们从来不会认为自己看不准人，即使看人失败，他们也会认为是对方不好，而不是自己的眼神不好。相马很容易掺杂竞底者的个人喜好，比如某伯乐喜欢毛色亮丽的马，可能就会排斥腿长、善跑的马。这会引导下属察言观色，研究竞底者的爱好，尽量把自己打扮或扭曲成竞底者喜好