中国企业之殇:竞底-第38部分

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便宜：打移动电话只收市话费，接听电话不要钱。从2008年的观点看，小灵通实际上就是手机的山寨版。中国人普遍有山寨情结，只要是山寨化的东西，没有不火爆的。于是，将小灵通带入市场的ut闪现出眩目的光彩：2000年在纳斯达克上市，2003年总收入近20亿美元，2004年入选财富杂志1000强。竞底产生的效果如此巨大，连华尔街的分析师们都看走了眼。从2000年至2004年，ut的业绩连续17个季度超过华尔街的预期，吴鹰也获得了极大的荣誉，如入选美国商业周刊拯救亚洲金融危机的亚洲50位明星，当选2001年中国10大最具人气企业家2003年中国年度经济人物2004年中国企业家最具影响力的行业领袖改变我们生活的10大企业家，ut在2002年和2003年分别被美国商业周刊和财富杂志评为成长最快企业之一。但小灵通毕竟是个竞底产品，ut在享受成功的同时，时刻没有忘记这一点，他们非常想为自己打造新的业务增长点。由于ut自身的研发能力不够，他们就想用购买技术的手段获得新产品。非常需要强调的一点是：吴鹰等海归曾在高科技的摇篮美国贝尔实验室搞过研发。而任正非在1997年参观贝尔实验室时后，曾感叹道我年轻时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情。但为何ut的研发能力远远无法和华为相提并论呢竞底精神的差别是一个重要原因，吴鹰虽然也有些竞底精神，但比起任正非来，那可是太小巫见大巫了。虽然ut花费巨资投在3g和iptv领域，但并没有形成富有战略意义的销售，很快小灵通触到了底线：2004年第四季度，ut开始亏损；2005年，亏损高达487亿美元；2006年1173亿美元，2007年1956亿美元。长期的亏损和对前途无望，使ut很多内部斗争，日益变得加剧，董事会博弈的结果是：吴鹰于2007年被迫离职。

　　　　第374节：一、竞底空间

　　　　从本质上讲，ut的高管们主要由海归组成，他们的竞底精神比任正非、柳传志这些军人出身的土鳖要弱得多。这样的公司，在早期可通过从海外拿来一些新产品、新技术，在中国市场上找到一定的竞底空间，ut因为小灵通而辉煌就是如此。但随着华为、中兴等本地企业的兴起，中国市场上的产品底线快速抬高，ut们能够发掘到的竞底空间将越来越小，生命周期将越来越短，以致无底可竞。因此，ut的衰败也就理所当然。ut不到十年的兴衰史，正印证了那句话成也竞底，败也竞底，这句话在长虹的倪润生、三鹿的田文华、蒙牛的牛根生、国美的黄光裕等人身上都得到了印证，下面还可能在华为、伊利、联想、海尔等企业得到印证。从以上的案例中，我们可以知道，对竞底企业而言，竞底空间是一个重要、宝贵的发展指标，它有地域性、行业性、时效性、大小性和质量分别，我们有必要进行深入探讨。b竞底空间的生命周期竞底空间如一只新鲜出炉的美味蛋糕，一旦暴露在空气中就开始**，如不及时将它吃掉，必然会变质而难以下咽。在紧张的战争中，优秀的指挥官大多善于捕捉战机。因为战机是敌方失误或运动中偶然产生的，稍纵即逝，而杰出的指挥官则会因势利导，制造有利于自己的战机，并抓紧使之成为战果。由于竞底的酷烈，中国商人常常把商场比作战场，商业竞争比作战争。从这种意义讲，竞底空间实质上就是商场上的战机，战机稍纵即逝，竞底空间也是如此。在势均力敌的战场上，战机是对方出现失误的时刻；或我方在局部地区形成优势的时机，这种时机有极强的时效性，我们称这种竞底空间的这种时效性为生命周期。有多种因素决定竞底空间的生命周期：1商业环境的变化。经济、政策、法律、道德等，都在快速变化着，这必将带来底线的变化，谁能更快、更有效地抓住这种底线的变动，谁就可能抓住战机。

　　　　第375节：一、竞底空间

　　　　2对手的跟进速度。每一个竞底空间都是企业发展的良机，所有同行企业都可能虎视眈眈地盯着，想抢先将其占为己有，为已所用。3市场的底线提高速度。任何一种产品上市后，顾客对它的熟悉程度就不断提高，对其质量、功能要求也不断上升，而心理对价格下降充满预期，这都意味着该产品的竞底空间在不断缩小。4新产品快速推出，原有的竞底空间被蒸发。竞底者必须对产品的性价比不断改善，或者快速提高其性能，或者快速降低其价格，唯有如此，竞底者才能跑得过产品底线抬高的速度，为自己不断赢取竞底空间。正因为竞底空间存在极强的生命周期，因此竞底者要用最快的速度、最彻底的手段，对千载难逢的战机全力应用。因此，速度就是衡量竞底实力的一个重要因素，这种速度体现在：1发现并准确识别竞底空间的速度。2组织学习的速度。包括为利用竞底空间调整组织的知识结构、组织架构、制度、战略等。3推出新产品、新服务的速度。4成本下降的速度，以及在成本下降的同时，控制质量劣化的速度。5产品、服务品质提升的速度。富有竞底精神的企业，一定在速度上有良好的表现；而竞底精神弱的企业，往往相对拖沓、迟钝。但并非速度快的企业就有好的竞底精神，因为有些蛮干的竞底者，也能够表现出一时的高速度，但却由于方向性的错误，最终形成极强的破坏性。为了充分利用竞底空间，竞底者在发起竞底前，必须自问：1要多久才能到达抢占竞底空间的出发阵地，即何时能将企业资源调整完毕2多长时间内，能抢占多少竞底空间3主要对手的争夺速度如何4如何抢占制高点，形成对跟进者的阻击案例：隆美尔为抓住竞底空间，不惜对上司置若罔闻战争是人类社会最残酷的竞底，在战争中竞底空间就**裸地表现为战机，善于抓住战机，往往是名将成功的诀窍。

　　　　第376节：一、竞底空间

　　　　闪电战名将隆美尔曾写作步兵攻击一书，书中贯穿了德**事理论的进攻精神，高呼进攻，进攻，进攻隆美尔在1940年入侵西欧时，曾率领装甲师以令人难以相信的速度，直捣法国西海岸。为了利用战机，隆美尔认为：指挥官在作战中的全部精力，应集中于消灭敌人，不顾一切并使用一切，毫不留情也绝不留丝毫余地，凶狠、勇猛、毒辣、狡诈，凡是能打胜敌人的手段都是对的。因此，隆美尔有时候会故意将上级的命令置之不理，他认识到最高指挥部有时候并不会根据实际情况去处理，所以隆美尔经常先执行自己的命令，等做完了再去向上级报告。隆美尔的参谋人员对隆美尔这种行为并不赞同，而他们更多的时候是根本找不到他。因进攻神速，隆美尔的部队被称为魔鬼之师。而在他统率非洲军团，驰援北非战线时，以最好的防御就是进攻为宗旨，率领装甲部队冒着沙漠风暴，勇猛穿插，直逼亚历山大和苏黎世，赢得了沙漠之狐的美誉。隆美尔的名言是猛进、猛攻、猛打、猛追，为制胜之要诀，不问敌我之优势与劣势，或战况之艰巨与险恶，总是坚持前进、坚持攻击、坚决追求胜利之目标，唯此只有最英雄而胆略超人之猛将，方能为之。猛烈的进攻是高强度的竞底，这种竞底需要最强大的竞底实力作后盾，没有竞底实力，巧妇也难为无米之炊。在德军入侵苏联后，隆美尔的非洲军团得不到足够的兵力和物质保障，最终以5万军队和550辆坦克，在阿拉曼地区败于蒙哥马利的195万军队和1029辆坦克。c竞底空间的大小和质量中国俗语说将军赶路，不追小兔，为什么呢因为对统率大军的人来说，小兔的利益太小。既然竞底空间意味着战机，那么它一定有大小之分。在商场上，竞底空间就是潜在市场的销售总收入。如苹果推出ipod，中国的企业紧紧跟踪，推出类似产品。由于跟风的企业太多，那么这个竞底产品的生命周期可能只有短短的5个月，市场总值可能只有20亿人民币。

　　　　第377节：一、竞底空间

　　　　如在ut的案例中，任正非也知道小灵通存在竞底空间，但他志存高远，看不上这只小兔，因此刚开始没有加入追逐的行列。后来由于ut、中兴做得火热，而通信业的冬天实在太冷，华为终于动了心，也来抢这一杯羹，希望从中获得一点热量。如何准确地评估竞底空间的大小1竞底者的远见和眼光。有些企业家借助于专业的咨询公司，提供对未来趋势的研究报告，这虽然有一定的帮助，但对这些报告的评判和采信，依然有赖于企业家自身的眼光。2准确全面的信息。3正确合理的评估手段。商业社会的一大特点是遵循测不准原理：对趋势的预测和判断，本身就不可避免地影响着趋势。企业家不能把握好这一特点，很可能过于相信，或过于忽略评估工具，从而判断失误。竞底空间的质量以投资回报率来衡量竞底空间的质量和状态。竞底空间存在着产生、成熟、衰竭、消失四个时期：1当竞底空间刚刚萌芽和产生时，投资回报率相当低，很多人会误以为这个时期和新产品研发试销相类似，但实际上，竞底战略面对的不是全新的产品或市场，它追求的是如何对竞底目标进行竞底，因此，和通常的产品研发周期不同，这一周期通常非常短，以消费电子类产品为例，假设研发一款全新的手机，从市场调研、确立研发项目到市场试销，需要两年的话，那么对这款手机进行模仿式竞底，也许只需要四个月，很多不太内行的竞底者往往会对这一时期做出错误估计，因而贻误战机。2当竞底空间进入成熟期时，投资回报率大大升高，很多热衷于跟风的竞底者，会受此美丽的投资回报率吸引，像飞蛾扑火似的，匆匆忙忙撞进来以分食这块竞底空间。这种从众行为将大大加速竞底空间的消失，使这个行业或这个产品沦为微利。当联想进
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第43节

　　　　入手机制造业时，就犯了贻误战机的错误，柳传志当时不舍得对自己竞底，因此不愿冒抢先进入的风险，同时对手机制造业的竞底空间周期估计错误，结果在该竞底空间已进入成熟后期才冲进去，加上联想的竞底精神不强，因而酿成了一次失败的竞底。

　　　　第378节：一、竞底空间

　　　　3当竞底空间进入衰竭和消失期时，该行业或产品已成为鸡肋，越来越食之无味，这时如果企业没有发现新的竞底空间，则必然弃之可惜。因此，一个有远见的企业家必然在竞底空间尚处于成熟期时，就不断为自己寻找新的增长点。衡量竞底空间质量最明显的量化指标，就是产品或市场的行业毛利率。毛利率高的产品或市场，其竞底空间的质量则相对较高。为什么不以净利率来衡量竞底空间的质量呢因为竞底空间是**于企业外部的机会，而净利率和个别企业的成本控制水平有关，不能较客观地加以反映。一个行业从朝阳走向夕阳，就是竞底空间的质量不断劣化的过程，其重要表现是毛利率的不断下降。随着毛利率的下降，竞底空间越来越狭小，只有竞底实力最强大的企业才能生存下来，它们试图通过开发新产品、新市场，来开拓新的竞底空间，而该行业也演变成一个传统行业。最好的竞底空间如同隐秘的肥沃土地，既不被外人知晓，洒下种子不用太多辛劳，就能获得丰饶的果实；而最糟糕的竞底空间，并不是一望无垠的沙漠，因为一个正常人不会到这种沙漠上播种，而是那些看似肥沃的土壤，当你辛辛苦苦地建起篱笆，把种子播撒下去，却忽然冒出一大群后来者，他们在这块土地上播种、斗殴、践踏，最后使你血本无归。中国人有句古话说，家中有粮，心里不慌。竞底空间就是一个企业的家中之粮，它对于企业的可持续发展非常重要。大型而长期的竞底空间，可以决定一个产业对外来巨额资本的吸引力。如中国的房地产业存在数十年的巨大竞底空间，因此众多资本纷纷杀入该行业。中型较长期的竞底空间，则能吸引行业内企业的投入。如无辐射微波炉在日本开发成功，很多中国家电企业就会立刻盘算如何引进这个产品，最快最便宜地在中国市场推出。而一个小型的、短期的竞底空间，则会让某家企业权衡。如伊拉克重建计划的电信项目招标，华为就会盘算怎样绕过种种障碍，去参与竞争。

　　　　第379节：一、竞底空间

　　　　竞底空间的安全性竞底战略既然是一种跟进战略，竞底者就很容易被他人竞底。当一个竞底者发现竞底空间后，其他的跟进者蜂拥而至，希望分享这块空间的竞底者。因此，当竞底者发现了一个竞底空间，他必须要问：1多少对手在觊觎这个空间，他们的竞底实力如何这要求竞底者有完善的情报搜集系统，这就是孙子兵法所说的知己知彼中的知彼。2自己的竞底速度有多快能否在竞底空间消失之前，积聚足够的实力，将它吞下能否迅速修建起一道防火墙，阻挡跟进者的脚步这是知己知彼中的知己。d如何为自己创造竞底空间虽然竞底企业普遍是反应型组织，优秀的竞底者还是能主动去寻找竞底空间，而杰出的竞底者则更善于创造竞底空间。a制造事件以扩展竞底空间在中国历史上，很多人使用这一招数，并获得了成功。如武则天杀死自己的亲生女儿，将对手打到底线，从而赢得皇帝的独宠。而希特勒也曾制造国会纵火案，以此为借口铲除了德国**。b突破底线竞底空间的本质，是竞底者通过审视自身和外部的资源、条件，为自己找到的、底线之内的运作空间。它虽然能让竞底者有一定的成长，但毕竟受底线的约束和限制。对竞底者而言，创造竞底空间的根本方法，就是突破底线，让底线远离自己，这样竞底空间就相对扩大了。案例：adidas通过搬迁，扩大竞底空间adidas在中国的制鞋工厂有一条重要的底线，就是人工成本，随着中国经济的发展，adidas的中国工人平均日薪已涨到5美元，adidas开始将工厂迁往越南，因为那里的日薪为35美元，这就比中国离adidas的底线相对远了15美元，因此可以说，通过搬迁，adidas在人工成本方面的竞底空间相对扩大了。富士康将深圳的工厂，大规模地迁往湖北山区，也是同样的道理。案例：联想的战略底线

　　　　第380节：一、竞底空间

　　　　2008年3月，联想董事长杨元庆表示，联想很擅长并购手段，这是其在产品和技术之外的另外一个竞争力。联想收购ibc之后，已经形成了一个很成熟的模式。一个小公司并购大公司，一个中国公司并购一个国外公司都可以成功，可以说联想在收购方面已经驾轻就熟。但就在杨元庆高调宣布自己的核心竞争力前后，联想的大股东ib持不懈地进行了两次大幅抛售，将在购并事件中获得的联想份额在市场售出，导致联想股价猛然下挫。坊间评论认为，联想实际表现不如表面数据理想。靠购并来实现快速扩张，在商业历史上已有多年的实践，既有成功，但更多的是失败。购并战略能否成功的关键，在于这种购并能否使两家企业，通过整合带来核心竞争力的飞跃；或者将购并方的核心竞争力，成功注入被购并方，形成竞争力在量上的倍增或扩大。联想购并ibc，就目前的成功来说，意味着联想将自己的竞底能力注入了原ibc部门，实现了总成本的下降。但联想手机业务在中国市场的适应，表明联想的竞底能力和国内其他企业相比较并不够强大，否则借助于联想巨大的市场、品牌等资源，它的手机应有足够的竞底能力将对手打到底线，而不是被对手打到整体出售的底线。在企业的连续购并中，由于核心团队的分散，同时受被购并企业的文化感染，购并方的竞底能力通常会被摊薄，竞底文化将被冲淡。尤其在欧美地区，竞底基本被法律所禁止，明基购并西门子手机业务的失败就是一个例证。因此，联想如果希望通过购并，而不是希望通过发展自己的竞优能力来进行扩张的话，它必将在不断的收购过程中，面临竞底能力快速削弱的困境。当它的竞底能力不足以应付对手更强大的竞底功夫时如联想的手机业务，那么，它的购并战略就将到达底线。c炒作竞底空间是宝贵的发展机会，并非容易找到或等到，因此有不少善动脑筋的竞底者，处心积虑地为自己打造竞底空间。公司也可以通过使自己的产品和服务与对手产生差异，而获得竞底空间。这种差异可能是真实有效的，也可能只是某种虚幻的概念。

　　　　第381节：一、竞底空间

　　　　炒作，就是一种常用的方式。中国的保健、家电、房地产等行业，极其热衷于炒作概念，就是为了用差异化和对手区别开来，让消费者认为他们的产品时尚而物超所值，而实际上在这些概念背后，往往只是换汤不换药。低水平的炒作，是对顾客的心理认知能力进行竞底，一旦顾客了解、熟悉了这种炒作手法，往往会产生逆反心理，从而反过来对炒作的公司进行反竞底。因此，在进行炒作之前，竞底者必须扪心自问：1顾客会在多大程度上认可我宣扬的竞底空间2市场会在多长时间内接受我的这种炒作3对手跟进的速度4市场出现反感的信号是什么到时如何应对e如何维持竞底空间当公司进入某个行业或某一市场领域时，他们立即开始构筑底线，也就是抬高这个行业的进入壁垒。美国人发明东西，日本人把东西做精，韩国人把东西做烂，中国人把东西做死，这种把东西做死的策略，其实就是构筑了一条严酷的低成本底线，让其他竞底者无法再做。在中国，构筑底线的方法多种多样：国有企业可以通过政策性的垄断，构筑最蛮横的进入壁垒，限制民营公司提供与之可能的竞争产品或服务。形成规模经济，以吨位吓阻对手。中国的企业家都全力追求做大、做强，因为做大、做强了，就能有规模效应，就能增加自己的竞底实力。联想敢于蛇吞象，以重金收购ibpc部门，tcl收购汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务，都是为了尽快做强做大，这样就有了对别人竞底的实力。孙子兵法说善守者藏于九地之下，这种方法也可用于维持自己的竞底空间。但现代社会，仅仅会藏于九地之下还远远不够，维持竞底空间有以下几种方法：1不让潜在跟进者发现该竞底空间。2制造进入障碍。规模化、企业联盟、产品低利润化，都属于这一类。

　　　　第382节：一、竞底空间

　　　　3制造退出障碍，对潜在对手进行威慑。4误导潜在对手，使其注意力转向其他领域。案例：四川长虹的竞底之路四川长虹的总裁倪润峰是个作风强悍、霸气十足的竞底者，每次长虹在遇到销售瓶颈时，他就主动祭出杀价的法宝，因此被彩电业内称为价格屠夫。1998年，国家对消费者竞底，开征彩电特别消费税，导致市场万般萧条，倪润峰率先将每台彩电降价300元，一出手就大有斩获。随即倪提出漂亮的长虹使命：以产业报国，民族昌盛为己任，在1996年发动降价大战，所有品种彩电让利幅度从18到30，长虹的市场占有率很快从22猛增到35。1998年，长虹与国内八大彩管厂签订近乎垄断的供货协议，将76的21寸、63的25寸和约100的29寸彩电据为己有，想以规模打垮对手。再接着长虹进军海外，导致47亿美元的货款无法回收，以惨烈的教训印证了竞底法则五：竞底不可持续，任何竞底者最终将被他人竞底。案例：弱者在夹缝中创造相对优势李志强的实力有限，无法为他的电话机厂建立绝对竞争优势，因此，他谋求相对的竞争优势。电话机制造业可以说没有技术门槛，李志强也无法控制销售渠道，他的产品谈不上自己的品牌，因此最后通过价格竞争，志强厂每年虽然有4个亿左右的营业额，但净利润一直徘徊在200万左右。虽然可以占用供应商的资金，但李志强还是需要将近1000万的流动资金，同时基本上每天得在工厂干满10个小时，应付层出不穷的问题。这么巨大的产值，不是一个小老板能够操作的，但这么微薄的利润加上长时间的艰辛工作，又不是一个大老板喜欢干的事。李志强就在这样的夹缝中，找到了自己的竞底空间。f如何破坏对手的竞底空间优秀的竞底者不仅善于通过竞底打击现实的对手，更能发现对手的潜在竞底空间，并预先破坏之。破坏了对手的竞底空间，就等于削弱了对手未来的竞底实力，这将扩大自己与对手的竞底落差，从而有利于将对手打到底线。中国人说的未雨绸缪防微杜渐，就是这种战术。

　　　　第383节：二、典型的竞底技术

　　　　二、典型的竞底技术现在，企业已经找到了自己的竞底目标，确定了明确的竞底方向，同时也发现这个方向存在足够吸引人的竞底空间，那下面应该如何办呢亨利福特说：如果有了一个好主意，最好是集中力量把它完美地做出来，而不是把时间花在四处闲逛，寻找更好的主意上。一次只坚持一个主意，这是一个人能做好事情的最重要的基础。显然，对于一个竞底企业而言，下面就是真正的竞底了。1增加自己的竞底实力孙子兵法说昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可