中国企业之殇:竞底-第40部分

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　　　　第394节：二、典型的竞底技术

　　　　2厂家自己购买生产手机所需的元器件，或者委托k展讯购买15天；3厂家在深圳、天津、江苏等地寻找生产加工厂进行生产15天；4厂家自行对手机贴假牌后，包装销售。很少有正规厂家能跟得上这样的速度，因此最终连竞底精神超强的华为，都打算出售自己的手机制造部门。5以成本取胜：价格战对中国人而言，有一句俗话非常正确：没有两块钱买不走的品牌忠诚。酷爱低价，是竞底社会的一个重要特征，因为与质量和服务相比，价格是更显性的指标，而有竞底倾向的人更重视显性指标。价格战是破坏竞底空间最直接、最明显的方式，如果某行业毛利是30，有一天，一个不要命的家伙突然推出毛利10的产品，大部分厂家就只能被逼跳水。正是由于价格战的显效性，因此在中国广为各类企业所偏爱，当然也为他们所痛恨。中国响当当的知名企业，如华为、联想、长虹、海尔、格兰仕、tcl等，都是价格战的高手和受益者，而国美更是世人皆知的价格屠夫。与中国人降低质量以追求低成本相对照，亨利福特说：许多根本不会延长耐久性的精致改进会花费资金，但我个人的经验证明，使用最好的材料而且不断有更高的追求，的确能够降低成本怎样才能成为好企业呢，就是用最佳管理方式降低生产成本，把价格降低到购买力之下我成功的基础只有一个：大量生产。我们不想多赚钱，我们的目的就是制造任何人都有能力购买的汽车，并且比世界上任何工厂的产量要多。案例：波导的竞底式价格战波导曾经以生产手机中的战斗机而著名，其公司总裁徐立华对自己的价格战策略，描述得相当生动而血腥：率先降价，量就会上去；随后降，不但保不住价格，连量也不会上去。割肉，还要看谁割得更快。曾经一度，波导的竞底策略很成功，因此徐立华决定再接再厉，想用这种超强的竞底方式，在三到五年时间内，使波导进入全球手机生产商的前三甲。但是，靠竞底是不可能走那么远的。

　　　　第395节：二、典型的竞底技术

　　　　徐立华最终还是失败了，他就败在竞底上，因为他的对手比他还能竞底，目前没有人能比山寨机更会竞底。有些竞底者盲目发动价格战，但也有很多竞底者打价格战时，有明显的战略目标：1绞杀现有的对手，清理门户；2破坏该市场的竞底空间，削弱对手的赢利能力；3抬高行业底线，阻吓潜在进入者；4强力杀入某市场，或提高市场占有率。案例：华为运用割肉式竞底策略，打破cd进入障碍2008年，中国电信运营商进行重组，中国电信1100亿高价收购中国联通cd移动运营网，股价陡然下跌。8月份，中国电信开始对cd进行招标。8年前，由于任正非决策失误，华为痛失中国cd市场，以致在海外推销cd设备时，面对潜在客户的质疑你们的设备这么好，为什么本国却用得这么少华为的业务代表往往难以应对。到2007年年底，各大供应商在中国的cd市场占有率分别为：中兴通信30以上摩托罗拉23阿尔卡特朗讯22北方电信17华为2价格战是华为惯用的武器，也是强有力的竞底工具。电信市场是典型的跑马圈地型市场，谁在前期占有市场，就意味着后期更大的份额等着他去占领。华为在8年前打错算盘，以致家门口的cd市场绝大多数被对手占领，这次要打破整个市场的进入障碍，出狠招是必然的。但此次华为的报价，还是令人瞠目结舌：首次报价中，最高的上海贝尔阿尔卡特约为140亿元，中兴通信约为80亿元，而华为则报出69亿元的地板价。资深分析家表明，如果华为以这种报价拿到100的份额，必将亏损50亿元。如果按华为2007年5的净利润计算，为了弥补这50亿元的亏损，华为必须卖出200亿至300亿元的设备，目前欧美等国通信设备市场基本饱和，中国大陆虽然扩容需求不
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第45节

　　　　小，但价格都在地板上抖动，因此5年内华为很难在中国电信的cd项目上，再拿到200亿至300亿的订单。

　　　　第396节：二、典型的竞底技术

　　　　最终，该项目中兴拿下35份额，华为得到29，因此华为的亏损，能够控制在15亿元左右。用竞底的方式突破障碍，就必须得承受别人难以承受的底线，这一次任正非承受的是高额经营风险，他会不会又号召员工艰苦奋斗，来降低这个风险呢价格战是一把锋利的双面刃，当竞底者对某个竞底目标，显露出志在必夺的决心时，往往是对手竞底的最好时机，此时的的价格战会极为惨烈，当竞底者最终得到目标时，实际上已伤痕累累。2005年1月，华为以12亿人民币中标泰国cat项目，被打败的爱立信报价16亿，摩托罗拉20亿，华为的报价甚至比泰国政府预计的价格都低了50。但后来在执行项目时，华为却因为工程的延期，因违约被要求巨额赔偿。案例：另一种形式的价格战：联想对中国消费者的竞底联想常常以中国民族工业旗帜的形象，营造其在国人心目中的美誉度，但这并不排除其借用一切机会向国人竞底。联想在2008年发布了thinkpad的x300电脑。它有两个版本：低配版国内售价24999元，高配版34999元；而相应机型国外售价分别为2476美元和3000美元，分别折合人民币17548元和21262元，差价接近10000元。这就是说，中国人买中国公司在中国生产的中国货，比在美国购买贵了1万元左右。对这种价格歧视，联想大中华区是这样解释的：大部分电脑产品在不同国家都会有不同差价，这与一个品牌在区域市场不同的定位有关，也和劳动力成本等因素有关，中国消费能力已经不比过去，国内有消费能力的人群越来越多，更何况think几十年积累了大量的发烧友，对于x300的销售前景，联想很有信心。这段话被广大网民翻译成：x300在中国专门卖给那些很傻很有钱，死忠于think的fans，这只能导致从国外走私x300到国内的经销商越来越多。联想通过x300对中国消费者进行竞底，不是一个偶然的个别现象，而是由联想的整体竞底战略决定的：联想的大中华区总裁曾经说：大中华区要成为全球增长的营业利润和现金流的支柱。

　　　　第397节：二、典型的竞底技术

　　　　说通俗些，就是要从人均国民收入只占美国百分之几的中国市场，赚取利润去补贴联想的海外市场，包括美国市场。内仗内行，外仗外行，联想在国内面对消费者是一个巨大的竞底者，而到了国外，却成了被竞底者。6多元化多元化对竞底精神不强的企业家，有天然的巨大诱惑力，他们的口号通常是东边不亮西边亮，不把鸡蛋放在一个篮子里，岂不知东边搞不亮的人，西边也很可能搞不亮；不能看住一个篮子的人，更不能看住多个篮子。因此中国的企业在垂死之前，总要多元化一下。而很多企业兴盛时的多元化，也为后来的失败埋下了伏笔。竞底战略不鼓励多元化，而强调对某一行业、某一产品的穷追猛打。即使天赐良机，实在是不多元化就让大好的竞底空间白白流逝，也必须围绕着加强主营产品的竞底实力，去进行战略目的十分明确的多元化。案例：联想追求显性指标，折翅盲目多元化对企业而言，销售收入是非常重要的显性指标，而企业的长久赢利能力和发展后劲，则相对较为隐性。提升销售收入，最快捷的方法莫过于购并：a公司销售100亿，b公司销售500亿，a收购b，两个公司的报表合并，a的销售收入立马冲到600亿。联想收购ibpc业务就是典型的范例。第二快捷的方法则是多元化：假设pc的销量已达600亿，占市场份额30，要在这个基础上提升530亿，则需要强大的竞底精神和埋头苦干，那还不如风光十足地进入房地产业，几个高档楼盘一搞，凭着卖pc的经验和名声，很容易就能卖出30亿来，但要在这30亿的基础上更上一层楼，就又遇到了发展瓶颈，那么再进入手机行业去淘淘金，几款新机型一出，在全国的销售网中一铺开，也许50亿又出来了。购并和多元化，联想都曾尝试过。多元化已被证明暂时失败，而购并ibc，曾经有些成功的影子，但进入2007年后，这个成功的影子渐行渐远。

　　　　第398节：二、典型的竞底技术

　　　　谈到联想为何要多元化，杨元庆曾经说道：我们的主要问题就是联想从40亿美元往100亿美元进军的时候到底怎么走，无非两条路，一条国际化，一条多元化，我们都认为多元化要比国际化好走一些。这段话表明了联想的竞底企业本质：过于追求显性指标。为什么一定要追求100亿美元的销售收入呢为什么就不能静下心来认真思考：pc领域还有什么潜力可挖如何把pc做得、卖得比戴尔、惠普更好中国老板不是经常教育员工把事情做好，好日子就会有的，为什么轮到他们自己思考问题了，就拼命想过好日子高业绩，而不是首先想着把事情做好呢为了达到这个100亿美元的销售收入，联想不惜去搞一些不熟悉、不擅长的多元化，执行破绽百出的战略，不仅让对手看出自己的竞底实力薄弱，还损失巨额真金白银，挫伤了高层管理团队的信心。柳传志曾经谈到联想多元化失误的教训是在制定战略时，要把执行时遇到的问题想清楚，尤其是资源到底够不够。但实际上，他这个教训总结得并不恰当，因为计划赶不上变化是中国社会的一个常态，只有神仙才能在制定战略时，要把执行时遇到的问题想清楚：华为的任正非在下定决心，要成为通信制造业世界前三强时，根本不可能预见小灵通的出现，也不会知道自己会在小灵通上看走眼。任正非在上3g项目时，也没有看清楚中国电信当局，迟迟不在国内上3g这样生死攸关的重大决定。任正非也没有预料到手下大将李一男会反叛出去，给华为造成重大危机。应对这些无法预测的战略危机，常常就得凭坚韧的竞底精神，任正非就是以狼性坚韧，而不是眼光精到著称。没有竞底精神，当pc业务不好提升时，就想着去多元化，当多元化失败后，就又转去国际化，这种没有竞底精神的企业，即使能获得一时的侥幸成功，但决不能持久，因为它没有精神，没有信仰，而只有有信仰和精神的人，才可能站在世界的高峰。

　　　　第399节：二、典型的竞底技术

　　　　案例：找不准竞底方向，红塔集团多元化的失败1997年，褚时健是著名烟草企业红塔内部说一不二的最高竞底者。但他在国家的大范围内，到底还是个被竞底者，这一年，褚时健因贪污受贿而获刑。昆明市常务副市长字国瑞走马上任，成为红塔董事长、总裁。他推翻了褚时健创建烟草帝国的战略思路，开始多元化，四面出击，进军医药、旅游、金融、酒店、能源、交通等行业，并提出再造一个无烟帝国的宏伟目标。但由于没有找好竞底方向，这些总共投资150亿元的多元化，惨遭滑铁卢。仅从最有说服力的上缴利税总额来看：红塔集团1997年为1933亿元；1998年由于惯性上冲到2045亿元；从1999年起，上交利税总额开始直线下滑，2000年为164亿元；2001年为127亿元；2002年只有可怜的124亿元。同时，红塔作为知名品牌的价值，也一路下滑。只要看看红塔如何玩足球，就可以发现它的战略是多么糟糕。尽管有人预先警告说，中国的足球会成为国有资本流失的重灾区，但喜爱足球的字国瑞，为了借助足球提升红塔品牌的影响力，于1997年借壳深圳金鹏进入足球圈，1999年更是借来戚务生冲刺甲a成功，表面看来成绩不错。但到了2003年，红塔忽然以3800万的价格，将足球席位转让给他人，不顾一切离开中国足球的大玩局，退出的理由是：红塔在七年时间内，投了6个亿到足球里，却没有得到相应回报，也根本看不到回报期。有资深人士对这6个亿质疑道：红塔从未花巨资买过一名大牌球星，包括外援，手下都是二三流的球员，收入和待遇在甲a也并不算高，怎么会一年要烧掉将近1个亿呢这说明管理者的手实在太松了，造成国有资产大量流失。单从足球一例，就可以看出字国瑞的竞底能力太差，以这样的竞底能力，在任何一个多元化方向，显然都不能杀出一条血路。果然，2002年，为避免红塔滑到底线，字国瑞被免去红塔集团的董事长和总裁职务、他是个很有些浪漫主义的人，但商场如战场，在中国的商界，美丽、梦幻的浪漫，从来是和冷酷、铁血的竞底完全南辕北辙的。

　　　　第400节：二、典型的竞底技术

　　　　7大决战大决战是竞底双方或多方，集中最主要的资源，进行毕其功于一役的大博弈，这种博弈比一般的商战，更形同于战争。对此，孙子兵法说故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。对于保持战场的主动性，克劳斯维茨说：战争的一个基本原理，就是用不可完全处于被动地位战争指导之要诀，在于卓越的统帅与灵活的机动，对敌常立于主动地位，要在最有利的条件下进行决战。而对于集中资源，克劳斯维茨说：战争中制胜的第一条重要规律；是应以最大努力将自己的一切使用于军队竭尽我方能力以最强大的兵力开始战役，尽我所能用的最多数军队集中在决胜点，不问是否需要如此多的数目。腓特烈大帝说：一切战争的要诀，指挥官要能采取主动，自由攻击敌军阵地及其各部队。克劳斯维茨说：战略实行，根据国家所处的形势及种种关系测度战争可以达到的希望与结果，不难求出战争的方针，但主将以最周密的注意力确守这一方针，始终一贯坚持原则，实行已定之方略，纵使艰难百出，也绝不变更初衷，坚持最后的胜利。这种心气、才力谈何容易若不是聪明、才气冠绝一世，而又心思精密，精神刚毅的人绝做不到。在竞底博弈中，是仅仅依靠威慑、冷战，还是要进行热战是先发制人，还是后发制人是采取一步到位式竞底，还是渐次加强型竞底对此，军事家们已有大量的论述，兹摘录如下：孙子说：夫用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。故善用兵者，故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也，必以全争于天下，故兵不钝而利可全。

　　　　第401节：二、典型的竞底技术

　　　　克劳斯维茨说：保全我方兵力，歼灭敌方兵力，是统帅第一个任务歼灭敌方战斗力和保全我方战斗力两者互为表里，而有交互作用。一个战争到了重大决断以后，不但更行简单，而且更符合于本质，更没有矛盾，更客观在战争中，每一件事都是很简单，但最简单的事都是最困难的。攻者宜常保持有余不尽之力，不可竭尽优势而到攻势极点，超过此极点，攻者之势常日趋衰竭，而守者便常乘机发动，只一夕反攻，而转变攻守之势。拿破仑说：作战应遵守一句金科玉律，即永不要做敌人所希望做的任何事。战争之胜利常属于能坚持至最后5分钟者。里德哈特说：强者之战，以能速战速决为主，一战而决胜负，以迫使敌求和为上策；弱者之战，以持久消耗为主，拖到敌人师老兵疲，精疲力竭，无力再继续作战时，最后便能取得胜利。案例：pc产业的竞底大战2007年，pc行业的四大巨头的营收分别为：惠普1043亿美元；戴尔611亿美元；宏基160亿美元；联想145亿美元。除惠普外，其他三家的主要收入均来自pc。这场战局的特点是：a四巨头都曾觉得pc太难赚钱，因此都尝试过多元化经营，但都不如人意，不得不回到专业化的道路上。中国曾流行过一本名叫蓝海战略的书，其作者号召人们红海的竞争太酷烈了，大家应该发现并拥有属于自己的美丽的蓝海。但遗憾的是，四巨头就是没有发现蓝海，或者刚刚找到一点蓝海的苗头，就被对手杀入，变成了红海。显然，所谓蓝海战略不过是美丽的童话。b四巨头之间互相学习的劲头都非常高。因此，直销分销模式的不同，或对商业客户、个人客户的区别对待，都早已不能构成关键的核心竞争力，四巨头之间越来越同质化。那么，他们的大决战是什么呢不外乎还是性能价格比。谁的品牌运作得好，推出新产品快，质量和服务优异，就意味着综合性能强；而在价格方面，大家比赛的就是成本控制能力。

　　　　第402节：二、典型的竞底技术

　　　　四巨头在提高综合性能方面的招数很多，但效果有限，最重要的还是成本控制能力。联想拼命扩大规模，并不惜花一亿美元精简ibc的人员，主要就是为了控制成本，而控制成本是最富竞底色彩的任务。显然，pc行业的大战也将极富竞底色彩。联想紧盯戴尔，以其为假想敌制定竞争战略。但也许这是一个误区，不是说戴尔的营收高达600亿美元，就不能成为营收只有145亿的联想的假想敌，而是因为联想面对着更为现实的对手宏基。宏基是一家充满东方文化的台湾企业，而台湾企业给人深刻的印象，就是它强大的竞底能力，世界代工之王富士康就是其中的典型。而宏基的董事长兼ceo王振堂，与富士康的郭台铭有非常相似的经营风格。宏基曾在收购gate行业立足，显然应该首先击败像宏基这种作风的竞底对手，然后再用竞底的绳索勒紧戴尔等欧美巨头的咽喉。联想也确实准备和宏基角逐，但这是一种什么样的角逐战术呢联想打算夺回被宏基夺走的pc第三名的位置，不是主要通过加强内部的竞底能力，而是寄希望于下一次成功的并购。在前面的案例中，我们已经分析过，购并战略有其特有的底线，而且联想似乎已经接近了这条底线，即做大的同时，却不能做强。如果市场份额、销售收入的扩大，不能带来净利润同步增长，也不能保证今后的市场份额正常增长，那么每一次成功的购并，只不过是延缓了企业向底线下滑的速度。而购并并不是次次都能成功的，不成功的购并，却将加快企业向底线的下滑速度。8人民战争：山寨化

　　　　第403节：二、典型的竞底技术

　　　　大决战是将资源集中，希望毕其功于一役，而人民战争则是将资源尽量分散，将战争泛化，进行全方位的总体战。这种模式非常重视精神的作用，因此常常成为竞底者的厚爱。随着山寨手机的热卖，2008年开始流行山寨一词，手机、空调、汽车、酒店、文化、教育在中国似乎一切都可以山寨化。所谓的山寨化，实质上就是人民战争的一种：用小米加步枪，对抗飞机加大炮。而山寨化实则竞底的一种方式。当竞底发展到一定程度或一定时期后，必然会出现山寨化的形式。既然是竞底，在2008年全民欢呼山寨化时，我们必须知道：山寨化是有其底线，也是不可持续发展的。案例：山寨电影大获成功投资仅数百万，全由并不新颖乃至粗劣的小品、段子堆砌而成，类似武林外传却又没那么好笑的电影十全九美，在赤壁偃旗息鼓、一切娱乐皆为奥运让道的档期乘虚而入，竟所向披靡地狂捞了超过5000万的票房，创造业界奇迹，此谓山寨电影的成功。接着，电视上又推出丑女无敌中国山寨版的丑女贝蒂。它还真够无敌雷人的造型，弱智的情节，无休止的软性广告，惊人的收视率电视机前的观众们、显示器前的网友们，一面追看，一面狂骂，一面欲罢不能。于是山寨电视剧横空出世抄袭国外创意、加以乡土改造。实际上，中国影视早已在进行这种山寨化生存，如集结号拯救大兵瑞恩的山寨版远东第一监狱越狱家有儿女成长的烦恼好想好想谈恋爱**都市远东特遣队兄弟连山寨化最大的特点，就是制片上的低成本和题材上的擦边球。制片上的低成本，是对市场风险的合理规避。这种市场风险除了来自于制片公司对内容的不自信，更大程度上是因为无法把握市场。低成本必然导致制作质量粗糙和技术指标低下，这更让中低成本影片陷入恶性循环。

　　　　第404节：二、典型的竞底技术

　　　　另一方面，由于电影审查制度的存在，使低成本山寨电影不得不在内容上采取擦边球策略，导致它们在娱乐和消费性上并不彻底，只能在相对安全的内容领域进行挖掘，这种策略具体到娱乐类型片，往往就会出现内容上的低俗化。和其他山寨产品类似，山寨影视的投入产出比，就整体效率而言是非常低效的，但通过降低人工、压缩制作周期、缩减技术质量、分散风险成本等一系列降低成本的手段，山寨影视还能维持一个微弱赢利的状态。这一点和山寨手机一样，虽然每台手机赚得很少，但总还有得赚。作为一种产业形态，中国电影的山寨化生存只是一种无奈，而不是一条出路。要根本改变这一现状和向底线不断滑动的趋势，最终要靠竞优来解决，但是，竞优又是多么难以达到的局面。9综合案例案例：郭台铭的生存、成长之道郭台铭觉得做企业就像练武功，要从扎马步、站木桩开始打基础，