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中国企业之殇:竞底-第41部分
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第46节
放弃这一市场，从而为自己赢得某个局部市场的领导地位。c寻找避免被挑战的位置，确保产业生态位置。
第405节：二、典型的竞底技术
所谓避免被挑战，实际上就是避免被竞底。富士康是从不起眼的电脑连接器做起的，连接器单价不高，毛利不厚，大厂都不感兴趣。郭台铭把全副精力用于改善连接器生产工艺，通过到低成本的大陆设厂，终于做出了大气候。然后以连接器作为前沿进攻阵地，最终成功跨入电脑主机板、台式电脑、手提电脑、手机等制造领域。d设定价格，创造效益，为顾客增加更多的价值，改变产品或市场性格。具体的做法：发展模具技术，确定重点客户。这是富士康在成为电子代工领域的强力竞底者之后，开始对竞争对手和客户有选择、有策略的竞底。此时，它已拥有了很强的竞底实力，尤其在模具研发和制造方面。案例：英雄：张艺谋的竞底之作中国人习惯竞底，不仅仅局限于商界，连搞教育、搞文化、搞娱乐的，也都擅长竞底战略。2000年，美国导演李安的卧虎藏龙获得奥斯卡金奖。张艺谋从中嗅到成功的味道，他把卧虎藏龙当做自己的竞底目标，开始拍摄英雄。实际上，张艺谋的这一竞底战略存在先天的缺陷：好莱坞刚给中国式的武侠剧颁奖，即使英雄再成功，怎么可能马上又给同样的片子颁奖呢英雄完全走的是好莱坞的套路：投资29亿人民币，演员不是大腕，而是具有国际号召力的手臂。对一部中国电影来说，花钱可谓多到了底线。在影片主题上，张艺谋也对中国人彻底竞了把底：暴君嬴政，居然被打扮成了爱好和平的英雄。但纵然如此，观众还是认为英雄情节松散、单薄，人物简单、乏味，视觉效果夸张、媚俗，只能算是一部底线成品，他们毫不客气地呼吁：张艺谋应该先学会讲好一个故事。观众的评论虽然不高，英雄却获得了空前的票房成功，这主要得益于张艺谋团队的竞底式营销。在英雄之前，中国影片的营销模式还停留在手工作坊阶段：在媒体上炒炒演员的花边、八卦新闻，导演带着明星走走场子，开个新闻发布会，这种营销模式投资小，但没有震撼力，尤其难以迅速炒热全国市场。
第406节：二、典型的竞底技术
英雄的营销突破了传统模式的底线：尚未投拍就高调宣传：这是中国最著名导演张艺谋的第一部纯商业片，第一部武侠巨制，超级明星云集，是对奥斯卡大奖影片卧虎藏龙的追赶、比拼之作。然后安排报纸忽然曝光英雄的多张剧照，同时高调发表文章剧照泄露剧情，惹恼张艺谋。郑重其事地向国家电影局书面申请：推荐英雄进军奥斯卡。提前上市小说英雄。将英雄的拍摄过程，摄制成纪录片提前播放。公开拍卖音像版权，竟拍出1780万的超级天价，引得媒体爆炒。在北京、上海、广州开媒体见面会时，不惜巨资包下比尔盖茨和联合国秘书长安南坐过的两架公务机飞来飞去，又成为媒体报导焦点。而首映式则选在人民大会堂宴会厅，用两百名秦军武士在现场狂呼大风大风。同时在中央一套、三套、八套、北京电视台、广东电视台、上海电视台和各类娱乐新闻上同时发力，全面推销；英雄在北美卖出了2500万美元的版权，这个佳绩令人震撼。但纽约时报却不合时宜地捅出了内幕：迪士尼公司为英雄的发行埋了单，因为他们在此事上受到来自中国的压力，迪士尼正在香港筹建主题公园，对这种压力自然怠慢不得。如果说电影主管部门对英雄的支持还较为隐晦的话，那么，对张艺谋的另一部武打电影十面埋伏的支持，就完全是竞底式的：十面埋伏在2004年7月16日公演，而广电总局早在5月中旬就口头通知：为了扶持国产大片，原则上6月底至8月初的暑期档，将不再引进国外大片。也就是说在整整一个暑假，中国人除了十面埋伏这个所谓的大片，就没有其他的大片可看。中国人的大片消费被打到底线。案例：黄光裕和国美的竞底战略1987年1月1日，汕头孩子黄光裕在北京珠市口，开了一间100平方米左右的小店，国美电器宣告成立。
第407节：二、典型的竞底技术
为什么要特别指出黄光裕是汕头人呢因为20世纪80年代末至90年代初，汕头一直是中国走私最猖獗的地区之一，而家用电器又是走私物品中的主要产品，据报道，直到1996年，国美才从单纯经营进口家电转向兼营国产合资品牌家电。国美创立当初，并没有明显的实力和经营技巧，他只有对自己进行残酷的竞底，他的销售策略和别的想在短时间内获得暴利的商家不同以市场上最低的价格尽快将进口家电卖给消费者。黄光裕唯恐消费者不知道国美的销售价格最低，1991年，率先在北京晚报的中缝直接登出进口家电的价格广告，即向自己竞底，也向其他商家竞底，使北京的消费者在购买进口家电之前都要参照国美的价格，进行对照，由此国美开始在众多商家中脱颖而出。1993年，国美开始在北京地区开设多家门店，1999年开始向全国扩张。国美的经营战略有着特别典型的竞底色彩，他简直可以被称为在家电领域集中反映了中国人的竞底特性，这种竞底特性，极其简单明了，那就是便宜，便宜，再便宜。国美凭借着他通过对内竞底而形成的市场控制力，首先对家电制造企业进行赤刀见红的竞底。国美的大部分利润并不是来自正常的销售环节，而是来自上游制造企业的销售返利。向供应商收取的进场费、广告推广费等名目繁多的费用，占据了公司利润的很大比重。国美以低于供应商定价的方式推动销售所产生的亏损，甚至要供应商进行弥补；另一方面，则对供应商的货款久拖不付，让供应商生存在叫苦不迭的底线状态。为了加强自己的竞底实力，国美采取了竞底战略中最常用的手法扩大规模，因为规模扩大后，就可以增加销售。2006年，国美以53亿收购另一家电销售巨头中国永乐；2007年，以36亿收购大中电器；2008年，则曲线收购三联商社。在不断收购的同时，国美还大规模地开设新店，但由于内部管理水平的局限，规模的扩大，并没有形成规模经济。2003年至2006年，国美单位面积销售额一直在向底线下滑，2005年的营业面积增加了108，但营业收入却只增长38。
第408节：二、典型的竞底技术
管理界有句行话说：货架上是买不来核心竞争力的，靠购并和开设新店这种扩张模式，国美的竞底之路似乎慢慢走向尽头。也许此时更应该转身变为对内竞底，改善内部经营管理水平才是真正有效的途径。但此时的黄光裕已不是1987年那个汕头孩子了，他还能真正坐得下来对自己进行竞底吗黄光裕早年从底层做起，虽然是个小小的竞底者，但所处的位置基本等同于一名被竞底者。因此，他对被竞底者所有的使奸耍滑的伎俩都清清楚楚，这使得他习惯性对下属不信任，爱用亲戚及潮汕老乡。一次，某同行企业的一位高管由猎头公司推荐到黄光裕面前进行面试，这位高管的感觉是：黄一言不发，坐在宽大的老板桌后看着你，让你感觉自己仿佛是笼子里的一头猎物，你不可能有和他平等对话的机会，这是我几十年工作中最紧张的一次面试。走南闯北几十年，我也和不少大老板直接共过事，但是黄光裕是最不可捉摸的人。这位高管所感到的芒刺在背和手足无措，其实就是黄光裕等竞底者所刻意追求的竞底效果。2004年，黄光裕发现国美总务部有个别员工吃拿卡要，借此在国美上下刮起一股总务风暴，几乎所有在总务部工作过的人员都被撤换，接着又进行全国性的组织架构大调整，而这些只是国美公开的频繁人事大手术之一。这种大手术使得人人自危，大家时时都在等待着下一次人事大调整，而手上稍有权限的员工，就抓紧时间能捞就捞，据说有些卖场的销售毛利，连支付电费和租金都不够。对许多家电供应商来说，国美也是他们的竞底舞台，他们一方面哀叹自己养虎成患，另一方面却不断和国美合作，割肉喂虎，期望在这一过程中能将自己的竞争对手其他的家电供应商打到底线，最终选择离开。到了那时，自己就有向国美竞底的资本。按照竞底法则五：竞底不可持续，任何竞底者最终将被他人竞底。2008年年底，黄光裕因商业操纵，被警方控制，也许是到了该为其竞底式经营总埋单的时候了。
第409节：二、典型的竞底技术
案例：联想收购ibc的战略局限性2004年，联想在持续三年的全面转型失败，海外业务占总体收入不到3的情况下，以175亿美元拿下ibpc业务。因此，联想的营收突破百亿美元，排名世界第三。联想的壮举让中国人大大扬眉吐气了一把，有人甚至以为，日本收购美国往事的重演，指日可待。柳传志兴奋地对外宣布：收购ibc，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了。但货架上买得到的东西，是不能构成核心竞争力的，柳传志也许没听说过这句话，他可能高兴得太早了。投资者如何看待这项交易呢并购交易宣布的第二天，联想股价猛挫374，此后连续下跌；而ib股价连连上升。显然投资者普遍觉得，这项交易联想亏了，而ib了。投资者的感觉是可以理解的。当时ibc部门的情况是：2001年亏损397亿美元；2002年171亿；2003年285亿；而2004年上半年，已亏损139亿美元。显然这是个烫手的山芋。对于联想如何消化这个烫手山芋，柳传志发出了他的竞底宣言：从毛巾里拧水很有意思的是，他当时也用拧毛巾这一形象比喻，和华为的任正非拧毛巾哲学完全雷同，可能这只是竞底者之间的一种巧合。柳传志这样解释他的拧毛巾战略：我们在进行深入调查后，了解到ibc的毛利润高达22，而联想的毛利润稳定在14，其他竞争者毛利大概在10，联想14有利润，ib2没有利润的原因，在于成本大。这样，联想找到了一个比自己大得多的竞底平台。它要从廉价的人力资源、削减费用等方面，来产生利润，这是个合理的竞底战略。在第一章我们论述道，竞底战略的优点是显效和速效。果然，柳传志预计中的竞底，在2006年获得巅峰般的成功：由于裁员、减少运营费用、加上大规模采购的节省，联想营业收入增长12，高于市场平均增长的10，全年赢利161亿美元。
第410节：二、典型的竞底技术
但我们一直在强调，竞底战略有其固有的底线，ibc这块毛巾肯定会越拧，出来的水越少。渐渐地，联想整合不力和进展艰难的问题暴露出来。到2008年，根据idc的最新数据显示，第一季度联想笔记本电脑的销量，较去年第四季度下跌12，与2007年同期相比，仅增长了01。而在惠普、戴尔和宏基的竞底攻势下，联想2007年在中国本土市场的占有率，已从2006年的36缩小至29。2008年春节前后，ib于仿佛离开沼泽地的猎人一般，接连大幅抛售因出售pc部门而得到的联想股票，显然不看好联想的未来。而此时宏基发出全面超越联想的口号，业界更有传言称，联想在三年内的业绩将进入谷底，因为它一直仅仅是个大买办，没有任何创新可言，甚至会被兼并。无法竞优的企业，即使做得再大，也很可能只是泥足巨人。案例：中国芯片业的竞底式大跃进芯片俗称信息工业的粮食，其重要性可以和传统工业的血液石油相提并论。中国有强大的电子制造业，但高价、新款的芯片，都从国外进口，不仅造成巨额利润外流，同时产品的升级换代也控制在外方手中，使中国的电子制造业一直处于加工厂的末游环节。要进行产业升级，必然需要有自己的芯片制造业。但芯片是高科技行业，不像制衣、鞋业和低端电子制造业，西方国家牢牢控制着不肯放手，中国没有人才、技术、设备，难以对西方人竞底。张汝京是个台湾人，曾为美国的芯片巨头德州仪器，在美、日、台创建并管理了10个芯片厂。2000年，中国加入wto，张汝京选择在上海成立了中芯国际公司。当时中国的芯片行业与国外相差5代，整整落后了20年，巨大的竞底空间给了张汝京大展拳脚的舞台。因为中国是世界工厂，从玩具、汽车、电器、手机到计算机，无一不需要芯片，这样的芯片需求大国，其芯片的自制率居然不到10，这巨大的市场，现成的订单足以让中芯国际吃喝不尽。
第411节：二、典型的竞底技术
前景如此广阔，张汝京自然豪情万丈。在上海的一间工厂，当然不能满足他的宏伟畅想，他宣布要一口气兴建10座芯片厂。这种打算当然不是问题，如果每建一间工厂，都能赢利的话。作为一个理性的创业者，至少应该在第一间厂赢利，找到合适的商业模式后，再一口气去兴建另外的厂。中芯国际的建设，创造了世界最快的建厂记录：从2000年8月1日打下第一根桩，到2001年9月25日正式建成投产，前后只用了13个月，上海一厂更被半导体国际杂志评为2003年度最佳半导体厂，并授予世界一流厂房的最高荣誉。然而，竞底法则三早已表明：竞底者为了追求显性指标，倾向于牺牲隐性指标。张汝京对建设工期、厂房质量、设备先进程度都追求到了极致，这并不难办到，因为只要把钱投下去就可以了。相对这些显性指标，中芯国际的另一项指标却极为惨淡：自建厂起，它就开始了漫长的巨大的亏损历程。有人很形象地形容中芯国际像一头胃口极大的吃钱怪兽，实际上它是一个吞钱的无底洞：2002年亏损9235万美元；2003年亏损103亿美元；2004年中芯国际安排在香港和纽约上市，报表出奇的好看，营业收入达到975亿美元，净利7000万美元，但尽管如此，香港和纽约的投资者并不看好它，中芯国际在两个市场上市后，立刻全部跌破发行价；接着2005、2006、2007、2008年，中芯国际连续巨额亏损。在连续巨额亏损的情况下，张汝京四处寻找投资支撑他的扩张大计：他在海外找不到资本，就说动包括国家开发银行、中国建设银行、中国银行、招商银行等11家银行组成银团，为其提供巨额贷款。经过这种竞底式的扩张后，中芯国际的产能排在台湾的台积电和联电后面，成为世界第三。张汝京的竞底战略是在大陆多建厂、扩张地盘，超过行业内头号巨人台积电；另一方面是增大高价芯片的产量，降低成本。而要实现这两条就得不断地投入巨资，上更先进的设备、建更大的厂房，也就是说加大竞底强度。
第412节：二、典型的竞底技术
但实际上，作为一个竞底者，张汝京太看重资金市场等显性因素，却忽视了芯片行业中的重要隐性因素：一是群居效应，芯片制造业的上游，是芯片设计行业，这在中国是极为缺乏的高科技领域。因为设计就意味着创意、创新和创造，这和中国的竞底文化是相悖的。而国外的芯片设计公司，大多与台积电、联电有长期密切的合作关系，这种合作关系很难凭低价进行竞争；另一方面，芯片设计及制造是一项极为专精的产业，大到电路的整体设计，小到电路的转弯抹角如何减少或引导静电，都是专利的范围，如果研发脚步稍慢一点，专利被对手抢先注册，那必然被对手掐住咽喉。2003年，台积电状告中芯国际侵犯一项网络芯片的专利，该芯片使用在多种相关产品中，因此不仅该芯片的销售受影响，连带所有使用该芯片的电子产品都受到影响。尽管中芯国际做了大量工作，与台积电达成和解，但最终还是赔偿了175亿美元。张汝京受这个官司影响，不得不对内竞底，杀入毛利润率很低、风险很高的dra存制造业。但这实在是饮鸩止渴，dra然能使中芯的产能利用率维持在九成左右，却导致连年亏损，到2008年4月底，中芯由于不堪亏损，不得不宣布退出dra产。2008年，大唐电信以172亿美元取得中芯国际166的股份，而之前中芯曾以20的股份换到5亿美元。显然，中芯的价值越来越缩水，而中芯在香港的股价，也从2004年上市之初的2港币，一路下跌到0155港币。中国政府把已经陷入泥潭的大唐电信拉来，与同样陷入泥潭的中芯国际进行弱弱联合，其未来恐怕都不被人看好。这，恐怕又是一次更大的竞底豪赌。
第413节：三、竞底战略的风险
三、竞底战略的风险战略是面向未来的，而未来充满不确定性，因此所有的企业经营战略，都存在风险，但竞底战略有其特殊的风险：1被他人竞底的风险根据竞底法则五：竞底不可持续，任何竞底者最终将被他人竞底。而根据九斤老太法则，竞底组织接班人的竞底精神一定会大大弱化，竞底实力也将劣化，因此被他人成功竞底的可能性，非常大。中国为何没有百年老店呢就因为第一代竞底者创办的名店，往往在后代中被他人打到底线，不再能处于数一数二的地位。中国富不过三代的长期性和普遍性，就说明了这种风险是竞底组织的最大梦魇。2竞争对手跟进的风险，战略的同质化一旦竞底者发现了新的竞底空间，立刻会有大量的潜在对手对此虎视眈眈，他们很快就会把先行者的竞底战略拷贝过来，他们就是令竞底者讨厌又无奈的跟进者。在竞底社会中，跟进者是与竞底者伴生的生物种群，他们的产生和存在均可避免。从本质上说，他们的生存战略就是对第一代竞底者进行竞底。有的跟进者竞底实力非常强大，他们在进入同一竞底空间后，立刻喧宾夺主，使原有的竞底者只有退避三舍，以躲开其锐利的锋芒。如中国家电行业的竞底高手格兰仕，在微波炉领域竞底成功后，转身杀入空调，对美的、格力等形成巨大威胁。也有的跟进者竞底实力不够强大，但他们的杀伤力可能更为可怕，因为他们为了短期的微薄利益，不惜毁坏整个行业的竞底空间。山寨机在整个手机行业，扮演的就是这种跟进者。不论是大的跟进者，还是小的跟进者，他们的进入都必然导致竞底空间的快速劣化，但他们的存在和进入又不可避免，因此竞底者必须时刻关注这类风险。在观察到这种风险日益加重时，提前进入另一个有油水的竞底空间。中国企业常常不得不打一枪换一个地方，可说是主动规避这种风险的无奈之举。3
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第47节
击穿底线的风险在前面的论述中，我们已经大量谈到了击穿底线的问题，这是竞底战略面临的一个最主要危机，但竞底战略的本质，又决定了不得不在底线边缘生存。这正如任正非所阐述的：就如拧毛巾，只要拧出水来，就说明还有竞争空间；毛巾拧断了，企业也完了；只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。
第414节：三、竞底战略的风险
击穿底线，就是毛巾拧断了，其后果常常是竞底者不能想象的。案例：为效率而牺牲安全切尔诺贝利核电站事故俄罗斯人作为斯拉夫民族的一支，素以坚韧著称，这种坚韧形成了俄罗斯人所特有的竞底本性。1812年，俄罗斯人为把入侵的拿破仑大军打到底线，彻底焚毁莫斯科，迫使拿破仑在大风雪中退兵，几乎全军覆没。这是俄罗斯人以对内竞底，克敌制胜的典范战例，托尔斯泰曾以此为背景，著有战争与和平，成为俄罗斯文学的经典流传于世。第二次世界大战时期，前苏联靠着不怕牺牲，敢拼硬战，打垮了纳粹德国，并建立与西方阵营对垒的华沙组织。不幸的是，他们也把这种竞底品性，带入了高科技发展领域。1960年10月23日，前苏联金星号运载火箭发射时，发动机未按程序点火，为抓紧时间查明事故，数十名专家违规接近火箭，忽然，火箭发动机喷火爆炸，导致近百名科学家与军人丧生。但更严重的是前苏联在核电站上击穿底线所酿成的大祸。1942年12月，著名科学家费米在美国芝加哥大学，成功启动了人类第一个核反应堆，为人类运用原子能开启了先河，并直接促成原子弹的问世，加快了结束第二次世界大战的进程。西方人首先搞出了核反应堆和原子弹，前苏联人决定在这方面超越他们，以争得自�
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