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营销管理学-高等院校工商管理系列教材-第13部分
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保竞争优势，必须保持适度的危机感人人都向最安全处努力，“防乱于未乱，
备急于未急”，不打无准备之仗，做到居安思危，使自己永立不败之地。
“有备无患”的防御战略，可运用到产品，市场、人才、资金等竞争的
各个环节。
产品是企业竞争的有力武器。但是，任何企业的产品都有一个市场寿命
周期。随着科学技术的发展和人们消费水平的不断提高，产品的市场寿命周
期已出现越来越短的趋势。因此，企业的每一个新产品都是相对的“新”。
如果企业满足于“几十年一贯制”的老产品，就必然会被淘汰。企业的决策
者及营销人员应当认识到，产品一上市，就等于“泄密”与人，人家马上可
以仿效和赶超。企业的决策者应当深谋远虑，居安思危，把竞争的眼光投向
“明天”和“后天”，掌握产品寿命周期的变化特点，重视抓产品品种的研
制储备和更新，建立“预备队”，一旦产品出现衰退迹象，就应推出“预备
队”，这样才能在竞争中保持自己的优势。
市场竞争对于企业来说，犹如穿激流，过险滩，企业欲在市场上处于领
先地位，必须“有备无患”。其主要内容包括：分销渠道的准备，促销手段
的准备，市场供应的准备，市场控制与监测的准备等等。其具体内容在其它
有关章节中作了详细深入的阐释，这里不再赘述。
人才是企业立于不败之地的支柱，企业间的竞争归根结底是人才的竞
争。因此，企业领导者不仅要会用人才，更重要的是会育才，形成自己的“人
才库”，造就一支源远流长的人才梯队，从而在人才上做到“有备无患”。
有些企业领导者在投资方向上考虑较多的是设备和技术，而不大注意智力投
资。这实际上是“竭泽而渔”，须知人才开发不能“等、靠、要”。特别是
当今正处于科学技术突飞猛进的时代，坐吃山空就不能适应企业发展的需
要。为此，要实施有备无患的战略，就必须重视人才投资，人才培训，依据
长远的目标和规划来培育自己的人才。这样，企业在竞争中方能做到人才济
济，不论遇到什么样的艰难险阻，都会有“能人相助”，从而保持自己的领
先优势。
资金和原材料是企业竞争的食粮。试想，企业缺乏资金，原材料严重不
足，其生产和经营就会陷入困境，在激烈的竞争中也就会失去主动权。因此，
企业在任何时候，应有一定的资金和原材料储备，特别是预测到市场将要发
生变化时，与竞争对手将要进行正面较量时，必须要有一定的资金和原材料
做后盾，“手中有粮，心中不慌”。否则，将是后患无穷。
二扬长避短，自我完善
俗话说：“尺有所短，寸有所长”。企业亦如此，或大或小，或强或弱，
皆因每个企业的主客观条件不同而各有长短。长即优势，短即劣势。扬长避
短是指企业在竞争中要从实际出发，发挥自己的长处，暂时避开欠缺之处，
从而掌握竞争的主动权。
“扬长避短”的防御战略有两种含义：其一，企业在竞争中要确切地了
解自己的长处，把握自己的长处，发挥自己的长处。即使自己在某些方面劣
于对手的情况下，也要围绕优势巧做文章，充分施展自己的优势，从而取得
使竞争对手相形见继之效。其二，用自己的优势去攻击对手的劣势，或者用
自己之长，补市场需求之短，从而避开自己的短处，发挥自己的优势。
案例［52］瑞士钟表制造业具有历史悠久，做工精细，产品质地优良
等优势，在国际市场上长期保持最大销量的地位，是举世公认的“钟表之王”。
瑞士生产的钟表全是机械表，后来，随着电子工业的发展，受到日本率先推
出的石英电子表的冲击。石英电子表较机械表走时准确，物美价廉。因此，
它一出现，便倍受广大消费者的青睐，其销售量扶摇直上，轻松地登上手表
行业霸主的地位。然而，人才济济的瑞士钟表业并没有就此而善罢甘休。他
们分析了市场趋势，把握住自己的优势，认为电子手表时代的到来，并不意
味着机械手表时代的结束，电子手表越是普遍，机械手表越是短缺。因此，
他们顺应世界手表市场上追求轻、薄的潮流，发挥瑞士人传统手工艺精湛、
细腻的优势，把金表的厚度降到不足一毫米，比当时最薄的电子手表还薄15
毫米，使世界上的同行们望尘莫及。经过十多年的艰苦奋斗，瑞士又重登世
界钟表业冠军宝座，并且把钟表制造技术提高到别人难以逾越的高度，为巩
固冠军宝座打下了在日本与瑞士的这场“手表之战”中，日本以科技先进、
产品价廉扬其所“长”，攻陷了瑞士传统工艺、产品价格昂贵之。“短”；
而瑞士反败为胜则在于，以做工精细、产品新奇之“长”，弥补了市场需求
之“短”。在竞争中，双方至有长短，但都能通过扬长避短取得成功。
在这里必须强调指出的是，扬长避短，“长”与“短是可以相互转化的。
在竞争中，企业切忌只看到自己的优势而看不到劣势。忽视劣势，不做“劣”
向“优”的转化工作，无疑等于给企业埋下“定时炸弹”，企业劣势长期得
不到解决，久而久之，优势也会变成劣势，企
………………………………
第14节
业就会丧失竞争的主动权，从
而导致在竞争中败北。因此，大企业在积极防御战略中，必须做到扬长避短，
不断自我完善，争取主动，以不断进取的资态来维持自己在市场上的领先地
位
三以退待进，把握时机
把握时机，以退待进，实行“退让营销”战略，如同把伸出去的拳头暂
时收回来，目的是要更有力地打出去，赢得竞争优势。
以退待进的作用就在于使企业在不利的竞争环境中，找出自己的优势，
并充分利用别人未曾顾及的空隙，乘虚而入，从劣势中重新崛起。从表面上
看，企业实行以退待进战略要吃些亏，如放弃一部分市场或大幅降价等。实
际上，企业在“退让”中不断取得新收获，保持了产品畅销，防止了资金滞
留现象发生，在商品流转加快过程中利益源源不断产生。同时，“退让”又
是暂时的，在下一轮销售高峰来到之时，更有能力发起冲刺。
运用这一防御战略时应把握如下要点：1在竞争时机上，主要是避开
竞争强手和销售高峰期的较量，根据自己的实力适时进入市场，选择最佳的
销售良机；2在价格方面，主要是从坚挺的价格向疲软的价格过渡，有时
可以迅速降价，实行微利或保本经营，以击败竞争对手：3在顾客关系上，
尽可能地满足客户供货期限短、质量要求高、品种多样等要求，以良好的信
誉吸引客户，推销产品，进而保持自己的市场领先地位。
二、正面进攻战略
正面进攻战略就是通过向竞争对手发起主动进攻以求得自己的生存和发
展。具有一定实力的企业可以考虑采用正面进攻战略，向第一流企业发起攻
击。但也应看到，同第一流企业相比，发起正面攻击的企业在消费者心目中
还没有树立起威信，它们在市场上的地位还不够稳固。鉴于这种情势，企业
在主动迎战强大的竞争对手时，必须制定正确的进攻战略。
一避实击虚，把握主动
一般说来，进攻既是逼迫对方，同时又是弥补自身不足的过程。在激烈
的竞争对抗中，这是唯一能不断完善自己的有效手段。
因而企业应保持不断开拓进取的精神，主动地使用具有竞争性质的思维
方法，迎接强大竞争对手的挑战。
任何企业都有自己的弱点，大企业也不例外。但不能把进攻对象的所有
弱点都作为进攻的目标，有许多弱点，一旦遇到功击，很容易得到补偿；有
时弱点则是双方共同的。比如面对一个以高价出售商品的大企业，你认为高
价是对方的一个弱点，对此发起正面攻击。殊不知在通常的情况下，价格问
题是所有企业的弱点所在，因为任何企业都需要以一定的价格补偿各种成本
支出。轻率地发起一场价格战，其结果只能是对资金实力雄厚的大企业有利，
而这正是大企业所企望的。对发起进攻者来说，要想一击得手，使自己在被
动中争主动，就必须审慎地选择攻击目标。这个目标不是对方的一般弱点，
更不是双方共同的弱点，而只能是对方致命的弱点。中国人常说的打蛇打七
寸，牵牛要牵牛鼻子，正确地表达了这种正面进攻战略的思想。
案例［5一3］可口可乐是一种已有100多年历史的老牌软饮料。自1915
年以后，长期以一种特有的65盎司的瓶子出售。直至20年代末，可口可乐
公司从未遇到过向其正面发起进攻的挑战。30年代开始，百事可乐公司抓住
了可口可乐公司的特殊弱点老牌货，对其发起正面冲击。老牌货既是可
口可乐的优势，又是它的劣势。老牌货有自己特别的口味，但青少年要有一
个过程才能适应它。更甜更便宜的饮料更容易被青少年所接受。百事可乐公
司在口味上动脑筋，同时抓住可口可乐65盎司的瓶子大做文章。它推出了
12盎司容量的瓶子，每瓶售价5分，打出了“5分钱也能喝两份”的促销口
号。可口可乐公司对此无法及时还击，因为要保住老牌货的声誉就不能轻易
地变更配方。再说，库存的10亿只65盎司的瓶子价值也很可观，因而不容
许简单放弃。由此，百事可乐的市场占有率逐步提高。当然，可口可乐公司
也有自己的防御对策，但百事可乐则继续在青少年顾客身上做文章，打出了
“新一代的抉择”这一广告主题，使百事可乐的市场份额持续上升。
50年代它的销售额与可口可乐之比是1：5；60年代是1：25；80年代
中期已达1：115。
以上事实说明，具有一定实力的企业向处于霸主地位的企业发起正面进
攻，就必须避实击虚，抓住对方无法迅速返击的要害之处，这就可能使自己
首先立于不败之地。
二因势利导，顺势应变
竞争是一个不断变化的动态发展过程。企业向强大的竞争对手发起进
攻，会遇到许多意想不到的困难和挫折。因此，如何应变已成为竞争成败的
重要问题。企业应变主要是指企业能否根据客观因素变化，迅速作出反应，
调整生产、经营与管理，以保证攻击目标的实现。
企业应变能力的提高，最好的谋略莫过于“顺势应变”。“势”即情势，
系指企业诸种客观因素发展变化的趋势；“顺”指适应正在变化或即将发生
变化的客观因素的发展趋势。顺势应变就是指企业应当根据客观因素的发展
趋势和状况，以变应变，因势利导，牢牢掌握应变的主动权。
要做到顺势应变，首先要不断提高自己应变素质，这是应变能力的基础。
企业的应变素质主要包括如下内容：
1适应竞争对手变化的素质。企业欲在竞争中获胜，就要及时了解竞
争对手在经营管理中发生了哪些变化，如竞争策略的变更、决策的调整、新
产品的开发、新技术的使用；并及时调整自己的对策，”采取有力的措施，
使自己的进攻能取得胜利。企业适应竞争对手变化的素质包括：能否及时、
准确、全面、系统地了解竞争对手的现状及其可能发生的变化；对竞争对手
变化的反应机制；能否根据竞争时手的变化制订正确的措施。
2适应市场变化的素质。市场是决定企业命运的“法庭”，也是竞争
各方充分表演的舞台。各种利益、需求在这里冲撞、摩擦，各种矛盾错综复
杂，为了取得进攻的胜利，就必须要求企业提高适应市场变化的素质。其基
本内容包括：市场调查与预测水平；市场信息反馈机制；市场营销人员的业
务能力；促销手段的协调机制；能否制订正确的市场应变策略等。3生产
应变能力。企业的生产是以市场为导向，市场的变化，必然要求提高企业的
生产应变能力。其基本内容包括：生产管理组织和管理人员的应变意识、应
变准备和应变能力；生产技术与应变的协调机制；产品的应变计划和准备；
新产品的研制和开发等。
4企业人员适应社会环境变化的素质。社会环境的变化，必然会给企
业的经济活动带来影响。这就需要企业面对变化的社会环境，做出灵敏的反
应，制定应变策略，提高企业人员适应社会环境变化的素质。其基本内容包
括：企业营销人员理解国家方针、政策的能力和水平；经营者掌握的信息量
和预见能力；企业决策者的应变能力等。
因势利导，顺势应变，不仅要培养和提高自身的应变素质，还应通晓应
变的技巧和策略。通晓应变之术，需要从书本中学，从实践中学；向前人学，
向今人学；与洋人学，向国内同行学；既可以直接从经济领域里获取，也可
以从军事、政治、外交等领域里引进和借鉴。但是，不管是自己亲身体验总
结的，还是从别人手中“拿”来的，应变之术都必须与本企业的实际相结合，
“水无常势，兵无常形”，时间、地点、条件不同，竞争对手也不同，就不
能照搬别人的经验和做法。为什么在现实经济生活中，有的企业越变越活，
有的企业则越变越死，其关键就在于能否从实际出发，做到主客观相一致。
此外，顺势应变还包含着变中之不变。既可以产品不变经营方法变；又
可以市场供销手段不变产品变。但无论怎样变，都应“顺势而变”，实事求
是的变，这样才能在进攻中稳操胜券。
三、侧翼进攻战略
侧翼进攻战略是指避免从强大竞争对手的正面发起攻击，而是利用时
间、空隙等各种因素，最后给对手以出其不意打击的竞争战略。这种战略常
被实力较差或因为其他原因而不能或不愿实行强攻的企业所采用。其基本意
图是避免导致激烈对抗，而达到扩大市场份额的目的。在激烈的市场竞争中，
运用侧翼进攻战略需要考虑以下相互联系的两个问题。
一细分市场，乘虚而入
细分市场，乘虚而入对于采用侧翼进攻战略的中小型企业来说，尤为重
要。中小型企业如果与技术条件优越、资金雄厚、阵容强大的大型企业在市
场上硬碰硬地对抗，其结果犹如以卵击石，势必被碰得粉身碎骨。只有对消
费者需求进行深入的了解，对现有市场有较强的分析和洞察能力，寻找市场
“空虚”，攻击市场“空档”，乘虚而入，方能占领市场，取得成功。
60、70年代，日本企业在美国市场上展开了一系列卓越的侧翼进攻战，
一举奠定了日本商品在美国市场上的稳固地位。美国公司历来重视高价厚利
产品，出于实力等条件的考虑，日本企业采用简易小型产品、低价薄利，从
侧翼迂回，向美国市场发起攻击。
案例「5一3］摩托车行业一直是欧美公司一统天下。至50年代，活跃
在美国摩托车市场上的产品主要是哈利戴维森、利物浦等一些欧美公司，
它们所生产的产品汽缸容量大多在500以上，售价高达1000多美元，并轻
蔑地把小摩托车称作是一种玩具，认定是没有前途的，日本本田公司恰恰就
把轻便摩托车市场视作是“未开垦的处女地”。该公司配备了700多位设计
师推出当时质量最好的轻便摩托车，这种轻型摩托车结构小巧玲珑，便于驾
驶，有三档变速，自动离合器，发动机为5马力，而售价低于250美元。针
对当时美国西部的工业基础较东部落后的情况，本田公司首先在洛杉矶组建
了自己的销售公司，以后一个地区一个地区逐步向东推进。这是一个典型的
侧翼迂回进攻战略的范例。其战略内容包括：产品摩托车；价格250
美元以下；地点美国西海岸的洛杉矶市。由于本田公司的进攻战略正确，
因而成功地在美国市场上站住了脚跟，建立了自己的前沿阵地。
以建立的前沿阵地为基础，整个60年代本田公司将其产品系列从低于
125逐渐向大容量延伸。
1975年，一年内本田公司推出了25种新产品，见下表5－2。
表5－2
汽缸容量种 类市场售价幅度
125
350
450
750
合 计
14
6
2
3
25
304─809美元
897─1175美元
1176─1443美元
1555─2112美元
70年代后期，本田公司进一步推出1000的摩托车，正式进入重型摩
托车市场。从此，本田公司的摩托车逐渐在汽缸容量上、价格档次上，全系
列地遍布美国市场，获得了辉煌的胜利。见表5－3。 1974年美国摩托车市场
份额情况
表5－3
公司名称市场份额
本 田
雅马哈
川 崎
铃 木
哈里戴维森
43
20
13
11
6
在这里需要强调指出的是，采用细分市场，乘虚而入的战略，就应当敢
冒风险。市场上出现“空虚”，其原因往往是由于人们占领一定的市场或推
出新产品要冒一定的风险，由于人们常常怀有“求稳”的心理等，因而敢冒
风险的人很少，有时甚至无人问津，这时市场就会出现“空白”点。就拿我
国医疗器械市场来说，每年存在约2亿美元的消费需求，但是，为什么生产
者寥寥无几呢概说，就是因为生产医疗器械，尤其是现代医疗器械，必须
要有雄厚的科技实力，并且每一种产品都具有投资大，试制周期长等特点，
很多企业搞不了，或者说不愿意生产，其结果是给市场留下了“空档”。企
业实施侧翼迂回进攻战略，就必须敢于冒风险。
二稳扎稳打，乘胜追击
一套完整的侧翼进攻战略应由相互关联的两个部分所组成。即打入与追
击。一个公司取得了打入市场的胜利，意味着其产品终于获得了消费者的欢
迎；但是，企业需要继续扩大和发展，巩固已夺取的阵地。这就要求企业进
一步稳扎稳打乘胜追击，不断扩大自己的市场份额。
稳扎稳打乘胜追击的基础是“稳”，没有稳，便不能站稳脚跟。无立足
之处，便不能休养生息，发展自己，更谈不上施展企业的优势，实现乘胜追
击的目标。“稳”不是指办事四平八稳，行动迟缓。企业在竞争中，无论是
进攻还是防御，是正规战还是游击战，双方的势力是可以相互转化的。特别
是各种机遇，稍纵即逝，如果没有灵敏的反应，快速出击，稍有懈怠、迟疑，
就有可能铸成大错。因此，“稳”也是快中求稳，稳中求胜。“稳”的目的
在于减少损失，少走弯路。而反应迟钝，决策迟缓，则会坐失良机，丢掉竞
争的主动权，这与稳扎稳打，乘胜追击的内在要求是相悖的。
“稳”中求速，是否就可以急于求成呢答案是否定的。企业在竞争中
必须考虑内部和外部的各种因素，不能操之过急，更不能拔苗助长。脱离实
际，超过企业自身实力的许可范围，就会欲速不达。
此外，企业在不同发展阶段其各种主客观条件是不尽相同的，因而企业
在不同阶段的发展也是有“轻”、“重”、“缓”、“急”之分的。但无论
是“轻”还是“重”，是“缓”还是“急”，都应该稳扎�
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