营销管理学-高等院校工商管理系列教材-第26部分

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　　　　标。如树立服务品牌形象、扩大市场份额、取得竞争优势等。服务组织的各

　　　　个部门必须根据不同的特定目标，制订相应的服务营销策略，为共同实现企

　　　　业的总体目标而努力。

　　　　4顾客满意度的衡量

　　　　为了了解服务人员是否依据所设定的标准和营销策略服务于顾客，服务

　　　　组织有必要对顾客进行满意度调查。顾客是服务质量的衡量者，服务营销策

　　　　略的优劣取决于消费者对它的认同和满意程度，因此，服务营销之后，需要

　　　　明确顾客对服务活动的评价，以作为服务人员绩效评估的参考和服务质量改

　　　　进的依据。目前，许多企业在衡量顾客满意度时，大多偏向于被动地了解消

　　　　费者意见，亦即通过顾客投诉来分析企业服务质量的高低，而且尚未完全针

　　　　对顾客的抱怨进行处理和采取改进的措施，这些将不利于服务营销质量的提

　　　　高。要了解服务营销质量的高低，除了做好顾客投诉、分析以及适当的处理

　　　　之外，还要主动地进行顾客满意度调查，广泛建立信息网络，收集意见，分

　　　　析本企业有待改善的服务活动，并将之返馈到相关部门，追踪其是否对用户

　　　　的要求做了改进，以寻求无缺陷的服务质量。如上海福克斯波罗有限公司

　　　　的销售工程师，为了切实提高服务质量，按照公司的远期和近期销售目标，

　　　　主动经常地去拜访市内外用户以获取直接信息，然后，填写走访工作周报，

　　　　汇总分析、结果在销售工作中，帮助用户解决了技术、资金、讨款、交货期、

　　　　发运和产品配套等各方面的服务，实现了合同满意顺利签约，深受用户欢迎，

　　　　从而使公司成为上海合资企业中效益最好的企业。

　　　　5加强管理，提高员工素质

　　　　服务营销组织的信誉不是靠一件产品、一次买卖能树立起来的，而是在

　　　　无数次的买卖和提供的服务中逐渐形成的，是靠全体员工的素质和职业道德

　　　　积累起来的。因此，要使企业兴旺，从根本上达到尽善尽美的服务，关键是

　　　　要提高企业员工的素质，严格维护职业道德，精通业务，牢固地树立信誉观。

　　　　新加坡航空公司以其优质服务广揽八方宾客，成为与40多个国家70多个城

　　　　市通航的国际大型航空公司。在当今国际航运业的激烈竞争中，连续三年荣

　　　　获世界第一，成为首屈一指的佼佼者，其奥妙之一在于盲一大批高技术高服

　　　　务水准的员工。

　　　　三、质量战略的制度化

　　　　企业对新质量观和系统管理的接受还只是走向新质量管理的第一步。质

　　　　量战略得以成功的关键条件是将其制度化。这个过程是由企业的总体文化、

　　　　企业的领导与组织等方面的因素所共同决定的。首先，发展一种质量文化乃

　　　　是质量战略制度比的关键。新的质量文化要求企业每个成员都须明白质量的

　　　　无缺陷标准以及质量管理的各项责任，必须摒弃那种容忍工作可有差错并相

　　　　应规定出偏差允许标准的陈旧企业文比。当然，要抛弃这种旧观念决非一朝

　　　　一夕可以实现，这也是质量战略成为一项长期工作的原因。其次，企业成员

　　　　一般是从高层管理部门获取质量战略意识的，企业的素质，正是企业家本身

　　　　素质的外比。因此，管理部门必须身体力行而不仅仅是发号施令或指手划脚；

　　　　同时，为使质量战略贯彻到底，持续不断的组织落实工作是不必可少的。一

　　　　旦质量最终成为企业的战略时，这些企业就会真正成为服务质量的保障组

　　　　织，而不只是服务维修组织或质量检验组织。思考题1如何认识服务创新的

　　　　本质2现代服务营销有哪些特点3怎样实现服务创新4如何系统管理

　　　　服务质量

　　　　第十二章　管理创新

　　　　管理在当代认为是继劳动力、劳动资料、劳动对象之后的第四生产力。

　　　　西方经济学者又称前面三者为劳动、资本、土地。管理作为第四生产力与其

　　　　它三要紊的区别是：其它三要素可以相互替代，如劳动可以代替资本，资本

　　　　可以代替土地。管理要素与其它三要素的共同点是：其运动具有趋同性，如

　　　　劳动力、劳动资本投入越多，也要求管理具有相应比例的投入。

　　　　我们为什么要强调管理，而把它提到第四生产要素的高度。这是因为在

　　　　没有管理组织要素作用于其它要素时其它要素的单个增长，往往会形成

　　　　投入的浪费，导致边际报酬率递减；而组织要素的正确发挥，则可导致边际

　　　　报酬产生递增效益。

　　　　管理具有两重性：一方面它是一切社会化大生产所要求的一种自然属

　　　　性。在这一点上，无论美国、英国、俄罗斯和中国都是一样。另一方面则是

　　　　它的社会属性：它是一定生产关系的要求，是一种监督劳动，它是维护和巩

　　　　固特定的生产关系，实现特定社会目的的一种重要技能。

　　　　管理既然如此重要，那么随着经济社会的发展，以及由济社会发展所决

　　　　定的管理创新自然显得更加重要

　　　　1

　　　　。

　　　　所谓管理创新，就是运用管理科学发展的新成果，根据管理对象的特点

　　　　和环境条件的要求，创造一种能够明显地提高管理有效性的管理方案的过

　　　　程。创造新管理方案，是管理创新的基本持证新管理方案必须具有明显提高

　　　　管理有效性的功能，即以已知的和正在实践的管理方案更好。由于新管理方

　　　　案的必备功能所决定，管理创新过程具有风险性，有可能成功也可能不成功。

　　　　为此，必须加强管理创新过程的组织领导，注重管理方案的适用性与合理性。

　　　　管理创新与产品创新、市场创新、服务创新、技术创新密切相联。在现

　　　　代企业中，管理创新是其它四大创新的原动力，没有管理创新，就不可有产

　　　　品创新、市场创新、服务创新和技术创新；反过来，其它四大创新又是管理

　　　　创新最后成果的集中体现。

　　　　本章从企业管理创新的思维模式入手，着重分析管理创新的途径。

　　　　1　参阅刘若基：组织管理：不容忽视的生产力第四要素，武汉经济研究1994年第5期。

　　　　第一节　创新思维的一般取向

　　　　正确的思维取向是引导管理创新的重要因素。为了组织好管理创新，企

　　　　业管理人员必须认识提高管理有效性的意义、性质、途径和条件，树立正确

　　　　的创新哲学。

　　　　许多卓有成效的企业家都是在大胆从事管理创新的过程中取得成就的，

　　　　不少管理学专家也都在管理创新中显过身手。企业家的代表如福特、斯隆、

　　　　巴纳德、亚柯卡、松下幸之助和我国的周冠五、马胜利、张兴让等，管理学

　　　　专家的代表如泰勒、梅奥、杜拉克、西蒙和我国的孙冶方、蒋一苇等。他们

　　　　在管理创新中所表现出来的思维定势，值得我们研究。

　　　　一、事业与福利的统一观

　　　　从事商品生产和商品经营，是企业的中心任务。通过组织适应社会化大

　　　　生产的分工协作要求的、有效的商品生产和商品经营，企业就能够获得一定

　　　　的盈利，达到企业经营目标。重视商品生产和经营的效率，力图圆满地实现

　　　　计划目标，其合理性是不容置疑的。一个企业家如果没有强烈的事业心和成

　　　　就欲，就不可能成为成功的企业家。

　　　　有人认为，企业不是福利机构。追求企业的经济利益与改善职工福利是

　　　　相互冲突的两回事。表面上看来，这种观点是有道理的。追求企业的事业成

　　　　就需要把企业所有生产要素有效地严格地加以控制。实现企业上下“心往一

　　　　处想，劲往一处使”，任何贪图舒服、享乐的动机都是与企业精神格格不入

　　　　的。从分配的角度上看，职工多得必然引致企业少得。

　　　　可是应当注意，片面强调企业所得，容易让职工产生“企业的事业并非

　　　　自己的事业”和被人奴役的感觉，继而产生离心力，缺乏工作热情。在本世

　　　　纪初期，大多数资本主义国家工业比有了显著的发展，企业规模不断扩大，

　　　　生产技术日益复杂，对管理的要求也越来越高。尽管企业界出现了资本家与

　　　　管理人员的分离，出现了专门的经营管理阶层，但是，由于当时的管理并没

　　　　有把改善职工福利当一回事，从某种角度上看，还有不断加强对工人的剥削

　　　　的趋势。一方面继续推行长劳动时间，高劳动强度和低工资报酬的管理模式，

　　　　另一方面又通过垄断市场和限制竞争、限制产量以哄抬物价、肆无忌惮地剥

　　　　削劳动群众，结果使得阶级矛盾更加尖锐，劳资关系更加紧张，罢工、暴动

　　　　现象不断发生。有人估计。即使是在正常生产情况下，工人实际的劳动生产

　　　　率只有他们可能发挥的劳动生产率的二分之一。历史的教训是值得深思的。

　　　　随着管理科学的发展，管理界不再把追求企业成就作为唯一的使命，而

　　　　是寻求把事业与福利统一起来。密执安大学的一个研究组根据调查研究结

　　　　果，把管理模式分为员工导向的和生产导向的两类，员工导向的管理者特别

　　　　关心人，注意职工的利益需要的满足。由于职工觉得企业的成就与自身利益

　　　　有利益与共的关系，个人与组织是不可分割的，因而生产效率恨高，生产导

　　　　向的管理者片面强调企业目标，把职工当作为完成生产任务的工具。因而

　　　　多数情况下。职工处于不安和不满的状态，反抗情绪很浓，生产效率自然很

　　　　低。这一研究结果的发表，引致了企业管理模式的普遍转变。

　　　　可是，单纯重视职工满足的管理模式也受到了挑战。1958年到1959年

　　　　美国经济萧条，企业的利润率下降。其后，尽管经济形势有所好转，但多数

　　　　企业的利润率仍处于下降状态。利润率持续下降导致人们对“人群关系”理

　　　　论的重新评价。有的企业家说，针对日益严重的企业形势，如果通过人群关

　　　　系或满足职工的方式，就能奏效的话，那么管理也太容易了。

　　　　1964年，德克萨斯大学的布莱克和莫顿提出了“管理方格理论”，则使

　　　　得人们对事业与福利相统一的管理模式的探索有了发展。管理方格理论认

　　　　为，关心职工与关心事业不能完全分离，二者之间存在着相互促进的关系。

　　　　不同管理模式的差异，只表现为是对人关心多一些还是对生产关心多一些的

　　　　差异。然而，任何一个不能对人和生产两者的关心都达到最大程度的管理模

　　　　式，都不可能是有效性最高的管理模式。只有既高度地关心人，也高度地关

　　　　心生产的管理模式，才能够使生产效率达到最高并自动得到维持，因而才是

　　　　最理想的。

　　　　在社会主义制度下，追求企业的成就与提高社会福利，改善职工生活具

　　　　有内在的统一性，首先，企业按照社会化大生产的分工与协作的要求从事商

　　　　品生产和商品经营，本质上还是增加社会财富，提高企业职工与社会的福利；

　　　　其二，企业既是生产资料所有者寻求投资报酬的组织，也是职工寻求自身利

　　　　益满足的组织，职工与生产资料所有者的利益事实上都来源于企业的事业成

　　　　就；其三，企业生产经营活动的效率和收益，从管理者角度上看，主要地取

　　　　决于职工积极性和创造性的发挥，而改善职工福利状况，是对职工的重要的

　　　　激励手段。这就是说，提高社会与职工福利，在企业所追求的事业中和对事

　　　　业成就的追求中，都占有十分重要的地位，以致两者必须作为一个统一体，

　　　　来加以管理。我国优秀企业家鲁冠球倡导的“上对国家有利，下使职工受益，

　　　　内添企业后劲，外让用户满意”的管理模式，正是实现事业与福利二者有机

　　　　统一的理想模式。

　　　　二、谋求合作同心奋斗的进取观

　　　　原日本九州大学心理学家三隅二不二在60年代至70年代进行了一项长

　　　　达15年的实证研究，从而提出了著名的p理论。这项研究的对象涉及矿山、

　　　　冶金、造船、化工、铁路、电力、运输、银行以及学校、医院、家属、地方

　　　　政府和政党等各方面。他和助手们用p量表测定了十多种职业的员工达15

　　　　万人次。尽管测量的行业不同，工
………………………………

第28节

　　　　作性质不同，但却获得了一致的结果，验

　　　　证了p理论的科学性和有效性。

　　　　p理论认为，管理活动不单是管理者个人的行为，它还包括对下属的影

　　　　响过程，是一种团体的社会现象。管理的根本任务在于提高团体的两种机能：

　　　　一是目标达成机能，一是强化团体或组织体的机能。前一种机能高低由工作

　　　　成效来反映，简称为pperfor－nce，后一种机能反映团体存续能力，

　　　　简称为aintenance。不同管理模式的差异可用相对应团体中两种机能

　　　　的差异来衡量。团体机能不一致必然导致管理绩效的差异。认真分析团体的

　　　　两种机能的健全状况，可以为提高管理有效性提供有意义的指导。

　　　　三隅把团体的两种机能p和作为两个**机能联合加以研究。从p机

　　　　能方面看，为了保证团体有效地进行工作，并实现团体目标，不仅要求领导

　　　　者有周密可行的计划和组织能力，而且要求对下级严格规定应完成的任务，

　　　　期限和质量责任，制定规章制度和岗位职责范围，对执行情况要严格进行检

　　　　查，并加以督促。从机能方面看，为了增进上下级之间的了解、信任、友

　　　　谊和合作精神，增进人际关系的和谐和协作，应当给下级进行激励和支持，

　　　　给予表达意见的机会，刺激其自主性和责任心，鼓励和支持成员之间的友好

　　　　交往和互帮互助，满足下级需求，以各种方式表示对下级的关心和体谅。

　　　　管理者的作用在于创造、执行和提高团体的两种机能。

　　　　p机能的状况至少可以用两类指标加以评价，一类是客观指标，包括工

　　　　作成效、事故率和离职率等，一类是主观指标，包括人们对工作的意欲、对

　　　　待遇的满意度、对公司的满意度、集体工作精神、会议成效、信息沟通、心

　　　　理保健和制度规范等因素的评价结果，由于管理模式不同，因而出现p两种

　　　　机能有强弱之差。三隅等人对各个行业团体的领导进行了测定，同时在实验

　　　　室进行了实验，最后得出了这样的结论：强p强的管理模式有效性最高；

　　　　弱p强的管理模式有效性次之；强p弱的有效性第三；弱p弱的效果

　　　　最差。实地测定和实验室研究所得出的结论是一致的。上述结沦的有效性对

　　　　于企业最为显著。

　　　　根据三隅的结论可以认为，维持和强化团体，提高组织内聚力的机能在

　　　　企业管理中最为重要，它对企业管理有效性的影响最大。在强化机能的基

　　　　础上强化p机能，是进行管理创新的基本方向。

　　　　强化机能的关键在于提高职工的集体意识和合作奋斗的精神。企业对

　　　　于职工来说，是一种观念而不单是工作场所，是由人们的“合意”而形成的

　　　　精神和力量的统一体。提高职工的企业观念，是社会化大生产对管理者提出

　　　　的要求。企业观念和集体意识强的职工把在企业中的工作当作为获得安全

　　　　感、归宿感、表现机会和成就机会的条件，因而能够把自己的言行与集体联

　　　　系起来，对自己所在的集体有一种责任感和荣誉感。在集体意识强、具有合

　　　　作奋斗精神的组织里存在着这样一些特点：人人主动关心生产、勇于挑担子；

　　　　人人重视质量、把出废品视为组织的耻辱：互帽关心，互相帮助、互相爱护

　　　　成为人们效法的高尚风尚；出了问题，个人争着去接受惩罚。

　　　　我国学者凌文輇通过调查和研究后提出，在一个企业内，集体意识形成

　　　　的条件主要有：

　　　　1管理者要提出、并且要使所有下属明白什么是组织的共同利益和共同

　　　　的目标，没有不关心臼己利益的人，也没有不关心与自身利益相联系的共同

　　　　利益的职工。一旦职工明确了组织利益和目标，并把个人利益和目标与组织

　　　　利益和目标结合起来，职工们就会为组织利益与目标而竭力奋斗。

　　　　2组织内要制定合理的规章制度和奖励制度，明确职工的劳动分工与相

　　　　互协作关系，约法三章，保证在共同奋斗中保持良好的协调关系和有序发展

　　　　状态。没有良好的计划，组织和控制职能，就无法避免劳动力浪费，也无法

　　　　避免懒惰和怠工。管理计划和制度必须透明，执行也必须透明。制度不透明

　　　　无异于无制度。

　　　　3管理者要善于培养与下属之间的感情纽带和影响下属的认可权力。认

　　　　可权力不是行政权力，而是基于人际吸引，感情一致，信任和共识、功德等

　　　　因素建立起来的对他人态度和合作奋斗精神的影响力。

　　　　4组织内要和睦、充满友爱、使成员拥有温暖、安全的感觉。组织内要

　　　　树立良好的风尚。

　　　　在改革中我国企业普遍推行的企业内部经济责任制，是提高企业职工的

　　　　企业观念，使他们为企业利益和目标而共同竭力奋斗的一种管理方式。许多

　　　　企业通过实行企业内单位集体的经济责任制和职工个人岗位经济责任制，明

　　　　确每个生产单位、每个管理部门以及每个职工对企业应承担的经济责任和应

　　　　享有的权力，以及相应的经济利益，切实做到责、权、利相结合。国家、集

　　　　体、个人利益相统一，职工劳动所得同劳动成果相联系，迅速改变了职工吃

　　　　企业“大锅饭”的局面，有效地调动了职工为企业利益和目标而努力工作的

　　　　积极性，进而导致了企业经济效益的快速增长。

　　　　三、策略无穷尽的开拓观

　　　　孙子兵法第五篇势篇中提出了一个重要的观点，认为策略是没

　　　　有穷尽的。孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜，故善出奇者，无穷如天地，

　　　　不竭如江河。战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也，奇正还相生，如

　　　　环之无端，孰能穷云”孙子所指的“战”，本指军事战争。但由于解决组

　　　　织运行中许多问题都与“战”具有高度的相似性，因而在管理创新中，孙子

　　　　关于策略无穷尽的观点可以被我们所借用。

　　　　第二次世界大战以后，日本由一个因战败而陷于极度贫困的穷国，经过

　　　　三十多年的发展，一跃成为现代工业化的富国的事件，震动了世界各国。为

　　　　什么日本经济能够如此高速地得到发展人们进行了大量地研究。基本的结

　　　　论是：日本政府采取了积极有效的国民经济发展政策；日本企业采用了全新

　　　　的经营战略和经营管理模式。80年代初，美国两位工商企业管理教授发表了

　　　　题为日本企业管理的艺术一书，比较系统系地分析了日本企业管理新模

　　　　式的特点，提出“7s”模型，并按此七个因素分析了日本企业管理和美国

　　　　企业管理在模式上的差别。他们认为：美国企业仅重视三个硬性的“s”，即

　　　　战略straiegy，结构structure和制度svstes，而日本企业除

　　　　重视上述三个“s”外还特别重视余下四个软性的“s”，即人员staff，

　　　　技能skills，作风style和最高目标super－ordinate－goals。

　　　　从管理创新的角度上看，“7s”模型揭示了企业管理者可以掌握和控

　　　　制的管理参数或领域。战略是指一个企业为了达到预定目标而制定的如何获

　　　　取和分配有限的资源的行动计划；结构是指一个企业的组织方式，即有关集

　　　　权与分权的安排，直线人员与参谋人员之间关系的安排，等等，是组织结构

　　　　平面或立体模型所显示的特征；制度是指信息在企业内部如何传递的规定，

　　　　即必须作出哪些报告和经过哪些程序；人员不单指个别直线或参谋人员，而

　　　　且指企业内部所有人员的构成情况与整体素质，如直线人员与参谋人员的比

　　　　例，工程技术人员和销