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营销管理学-高等院校工商管理系列教材-第27部分
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且指企业内部所有人员的构成情况与整体素质，如直线人员与参谋人员的比
例，工程技术人员和销售人员所占的比率，大学本科毕业生和硕士学位获得
者所占的比率等等；技能是指企业整体功能和关键性人员的技术能力和管理
能力。这里须注意，技能不单指个人的工作能力，也包括企业作为一个整体
在技术方面的特长；作风是指主要管理人员在管理过程中所表现出来的行为
以及企业整体付为的类型；最高目标包括企业成员的价值取向、奋斗精神以
及共同的奋斗目标。战略、结构和制度被认为决定管理模式的硬性的因素，
是管理机制的“骨胳”和“经脉”。人员、技能、作风和最高目标是决定管
理模式的软性的因素，是管理机制的“肌肉”和“血液”。如果用两个轮子
作比喻的话，硬性的因素是导向轮，软性的因素是驱动轮。在管理过程中，
管理者不仅要对战略、组织结构和管理制度作出选择和安排，也必须重视和
利用好人员、技能、作风和最高目标等因素。在很多情况下，只有当驱动轮
正常运转时，才能判断导向轮的价值和作用。在企业管理中，由人员、技能，
作风和最高目标等因素构成的“驱动轮”，如果不正常，无论战略结构和制
度怎么优良都不可能取得良好的成效。
一个对管理有效性具有影响的因素一旦被管理人员加以掌握和利用，就
构成为管理模式的一个构件。管理创新，就其实际操作来说，就是增减某些
管理构件、改变某些管理构件的状态或调整某些构件之间的联系方式。在这
三个方面发生的任何一个**的变化或一个相关变化的组合，都会改变管理
模式，因而都可称为一次管理创新或一个策略。日本企业管理的艺术一
书认为日本企业管理比美国企业管理更有效，日本人重视和掌握利用了被美
国人所忽视的四个软性的“s”。于是可以说，对美国人来说。日本人进行了
管理创新。“7s”模型中每个“s”都包括几个不同的构成因素，每个构成
因素都可以不止一个状态。因此，“7s”模型构成了一个巨大的管理创新
的方案集。
在我国改革初期，朱镕基同志率先提出了“管理现代比”的思想。所谓
管理现代化，就是要适应现代生产力发展的客观要求，按照经济运行与发展
的规律，积极地应用现代科学技术成果，包括现代经营管理的观念、理论和
技术，有效地进行管理、创造最佳的经济效益。朱镕基同志指出管理现代化
主要包括管理思想的现代化、管理方法的现代化、管理体制的现代化和管理
手段的现代化。由于管理创新处于管理现代化中的前沿位置，因此，观念或
思想、组织或体制、方法和手段也构成管理创新的四大领域，可被创造或探
索的因素组合也是一个巨大的方案集或空间。
方案本来多，只待去开拓。
四、在不确定性变化的环境中捕获确定性机会的冒险观
现代管理理论强调，任何一个企业都是一个开放系统，不仅企业经营所
需要的各项要素，如人员、资金、材料、设备、技术、信息和知识来自于企
业外部，而且企业的产品只有通过企业外部才能最终实现。企业的经营环境
是决定企业生存和发展的重要因素之一。
在管理水平相当的不同行业的企业中，确定存在“市场造就企业”的现
象。
所谓企业的经营环境，是指企业从事生产经营活动所依赖、所牵联到的
企业外部因素。由于企业经营与这些因素存在着紧密的内在联系，所以，这
些因素的现实状态和变动趋势会迅速反映到企业经营上来，影响企业经营成
效。这些因素，一般认为，包括人口、政治、经济、法律、社会文化、科技、
竞争、自然地理等。每个因素又包含诸多参数，形成为一个子环境领域。如
表12－1所示，不难看出，企业经营环境是一个复杂系统，远远超出企业的控
制能力范围。此外，企业经营环境具有按照其内在规律或快或慢地发展变比
的特征。
企业经营环境的结构
表12－1
子环境领域所包含的参数
人口环境人口总量、人口增长率、人口分布与
构成
经济环境工农业生产发展、社会商业和服务业
发展、财政金融状况、进出口贸易、
消费收入水平、消费结构、市场结构
法律环境法制程度、法律结构、司法效率、企
业安全、人员安全、市场规则
子环境领域所包含的参数
社会文化环境社会阶层、家庭构成、相关群体、风
俗习惯、宗教信仰、文化教育、职业
道德、价值观、集团化程度
科技环境科技研究成果发表速度、工业化利用
速度、工业化利用效果、科技成果市
场化程度
竞争环境竞争对手数量、实力、竞争激烈程度、
竞争范围
自然地理环境地理位置、自然资源、气候、交通条
件、城镇比程度
各个子环境对企业经营的影响不尽相同。环境对企业经营可
能带来的影响可能是：1影响目标市场的规模、兴衰；2影响企业 对目
标市场的选择；3影响企业在目标市场的经营行为或策略；4影响经营要素
的获得和控制利用；5影响企业在生产经营中与外 部的分工与协作关系；6
影响企业经营成果的分配；7影响企业经 营**性即自主权。而这些影响，
又反映到企业管理中来，即影响到企业管理的模式选择。按照各环境因素对
企业管理影响的性质 差异，可将它们区分为微观环境、相关环境和宏观环
境。企业微观环境是指那些直接与企业经营发生联系，因而能够 直接影响企
业经营成效的那些环境因素。其中主要包括：企业经营 要素的供给者、企业
生产的协作者，企业经营的外部控制者如工 商管理机构、目标市场上的
竞争者、企业产品流通渠道构成者、产 品的主要顾客或最终消费者。企业管
理人员首先要分析微观环境 因素的现行状况和发生变动的方向、幅度或可能
性、制定针对这些 变化的策略，投入大量力量用于影响和改善微观环境。相
关环境是指那些对企业经营战略发生影响的、并且对企业 微观环境产生影响
的那些环境因素。其中包括：股票市场、期货市 场、要素市场、科技发展、
市场法规、经济体制改革、公共舆论企业 所在行业的地位、企业所在的同
类产品市场、市场波动、潜在竞争 者数量、市场进入障碍、进出口情况、对
外投资与引进外资情况、企 业界经营规模变化和经营形式变化等。相关环境
与微观环境的区别在于前者不直接影响企业目前的经营成效，但影响企业战
略的正确性。而后者能够直接影响企业策略的有效性和经营成效。一般来说，
相关环境已非一个企业的力量所能操纵或影响。所以，企业要设法了解它，
适应它。适应的过程，就是企业战略调整的过程。
宏观环境是指那些有关社会经济全局的因素，例如政治环境、人口环境、
经济环境、法律环境和社会文化环境等等。宏观环境会对相关环境产生影响。
对宏观环境的了解，尤其是对宏观环境变化的敏感，能形成对相关环境乃至
对微观环境的较合理的预期，从而能够有效地指导管理者制定正确的战略和
策略。
三个不同层次的环境的相对关系如图12－1所示。各环境因素给企业经营
带来的影响，可以有三种：3给企业带来机会。企业发展经营必能获得更大
效益，2给企业带来威胁。企业经营将变得困难和低效；3机会与威胁并存。
采用能够扬长避短、避开威胁利用机会的战略或策略，能够使企业取得重大
成效；如果企业不能避开威胁，则必然遭受损失，损失的严重程度与威胁发
生的概率或企业的投入成正比。企业管理创新的重要目标之一，就是要提出
并实施让企业避开威胁利用机会的战略和策略。 案例［121］江西省有个
江南电子仪器厂，1973年开始生产电火花线切割机床。这种机床具有较大的
潜在市场需求。尽管产品质量不稳定，但由于基本无竞争对手，所以这个厂
还能维持经营。可是到1980年，市场竞争激烈起来，该厂产品销售形势急转
直下，全年只生产三台产品，濒临倒闭。面对严峻局面，企业决策者抓住高
质量的线切割机床市场仍有经营机会的条件，组织开发出计算机控制的w
2535线切割机床。因为质量好，投放市场后很受欢迎。企业赶紧抓住时机，
发展产品的生产，并继续开发出一些功能更好，价格更便宜的计算机控制的
线切割机床，带来了企业经济效益连年提高，并获得了较大的市场份额。
江南电子仪器厂的例于是抓住微观环境中机会的典型。下面介绍的京山
轻工机械厂则是抓住相关环境变化中的机会求发展的典型。
案例［122］改革开放以来，大多数机械制造企业经营状况不好。湖北
省有一家小小的轻工机械厂却面临的情况刚刚相反。湖北省京山轻工机械
厂。前身为京山县一个小镇上的一个小型农具厂。1974年由于偶然的机会，
转产生产纸制品包装机械。改革开放后，他们了解到包装行业已成为一些发
达国家的三大支柱产业之一的信息，树立我国的包装行业必然大力发展的信
心，抓住改革开放的机会，外抓市场营销，内抓产品更新开发，一跃成为我
国包装机械行业的排头兵。
1992年该厂的产品销售额占到全国纸箱包装机械总销量的47，比国内
同行中第二名至第六名的市场份额的总和还要多。
外界环境变化由于所受的影响因素极为复杂而且具有明显的不确定性。
外界环境变化给企业带来的影响从长期看也是不确定的，但从短期或中期
看，机会或威胁又具有暂存性。企业管理人员只有充分了解环境，运用科学
的预测理论作出合理的预期，并大胆组织应变性战略或策略调整，才能够有
效地实现企业经营目标。
五、管理与环境动态平衡的适应观
我国有两句名言，一是“量体裁衣”，一是“到什么山唱什么歌”。讲
的都是要适应具体环境，具体对象的道理。要提高企业管理的有效性，要进
行管理创新，就要充分了解管理对象和管理环境的现状和动态，据以制定管
理的具体战略或策略。
案例［123］西安旅游服务集团公司的前身是一家地方国有企业。改革
以前，该企业拥有大量专业服务人才，有些技术尖子在全市服务业中是独一
无二的瑰宝。改革后，随着市场经济大潮的冲击，传统管理体制的弱点逐步
暴露，以致出现象副总经理、财务总管和特级技师等高级人才被一一挖走的
事件。公司领导班子冷静下来，细细思考企业现实环境和人才流失的原因，
找到了
………………………………
第29节
管理体制或经营机制不适应市场经济这个症结。“后来想通了”横下
一条心，投入大潮积极参与竞争”，他们狠抓企业经营机制的转换，大胆进
行内部管理体制改革。过去实行封闭型单一化经营。高能人才施展不开本事，
现在他们实行“一业为主，多种经营”，实行吃、住、游、购、娱乐综合配
套服务。经营领域拓宽了，有本事的人能够尽展其才，企业经济效益也“突
飞猛进”。企业内聚力大大加强。现在不仅人才挖不动了，而且过去被挖走
的人要求回来，外单位的人才也想进来。用总经理马中秋的话说，“现在我
们再也不担心自己的人才被别人挖走了。考虑的是怎样让想来的人别失望，
让失去人才的单位别象我们过去那样难受”。
在我国，因沿袭传统经营机制而遭受市场经济大潮冲击的并不少见，而
通过审时度势，及时转换经营机制，寻求管理与环境动态平衡来搞活经营的
企业又何止西安旅游服务集团公司一家
领导过程是领导者、被领导者及其环境因素的函数，即领导的有效性＝f
领导者、被领导者、环境所以，对领导方式或管理模式的设计和创新，
必须以领导者、破领导者和环境的状况和动态为依据。在计划经济体制中，
企业只能具备生产型或叫计划执行型管理模式；在市场经济体制中，企业必
须自主经营，自我约束，自我完善和自我发展。因而必须建立经营型或叫市
场导向型管理模式。
30年代末和40年代，莱温等人进行实验研究后认为，领寻方式的类型
及其对生产效率和团体活动的作用，会受到社会文化背景和政治体制的影
响。
1962年，管理学家菲德勒提出了“有效领导者的权变馍式”，俗称为菲
德勒模式。认为，一个领导人领导效果如何，除了取决于领导者的领导技能
外还取决于他所处的情境的顺利与不顺利的程度。影响领导效果的情景因素
有三个：1领导者与被领导者的关系，即领导者受其下属喜爱、信任和乐意
服从的程度；2工作结构，包括对下列因素的评价：团体中每个人是否明
确了解工作目标；是否明确实现目标的途径；是否有独特的处理问题的
正确方案；一旦决定了作业方案，团体成员是否能明确判断其合理性。工
作结构以明确或不明确为指标打分；
＃
3领导者拥有职权的强弱程度。三个
情景因素可以有八种组合。如表12－2：
领导的情景因素
表12－2
＃ 08300080＿269＿3
情 景12345678
领导者与被好好好好差差差差
领导者关系
工作结构明
确
明
确
不
明
确
不
明
确
明
确
明
确
不
明
确
不
明
确
领导者职权强弱强弱强弱强弱
为了找出在一定情景中，领导者的领导行为类型与团体成效的关系。菲
德勒设计了一种p量表。让领导者队他曾与之共事过的人中，找出一个他
最不与之合作共事的人。再由这个“最不受欢迎的共事者”按p量表要求
给这个领导者打分。即得p分数，p分数高的领导者，比较关心部下，
注意改善人际关系，愿意让部下分享责任和权力；p分数低的领导者，重
视任务完成和目标实现，不关心人际关系，倾向采用**式管理。菲德勒对
1200个团体进行了调查，计算各团体领导人p分数与相应团体成效之间的
相关系数，所得结果如右图。它表明：在情景4、5、6和7中，高p领导
者的领导效率较高，而在情境1、2、3和8中，低p领导者的领导效率较
高。菲德勒还假定，三个情景因素的重要程度之间的关系是：
领导者与被领导者关系＞工作结构＞领导者职权，依此假设，情景1一
8的排列正好是从最有利到最不利的顺序。根据领导者p分数与团体成效
的相关系数，菲德勒得出结论：在最有利和最不利的情景中，工作导向或严
励控制型的领导者，能够取得较高领导效果；而人员导向或体贴宽容型的领
导者，在中等有利的情景中，能发挥最高的领导效率。
从企业家角度来看，管理有效性是由被管理者的行为和在一定环境中达
成目标所需的投入两方面表现来的。因而管理模式必须适合于被管理者的要
求和环境的要求，能够有效地解决发挥被管理者工作潜力和达成目标的过程
中的各种困难和问题。管理创新，就是要探索和发展在环境变化中需要不断
与之适应的管理模式。由于环境总是在变化，管理模式需要不断地更新。所
以，管理创新是一个连续的创新过程。
第二节 管理创新的途径
一、管理创新的一般法则
按照管理系统的构成，通过增减管理构件，改变某些管理构件的状况或
性质，或改变某些管理构件之间的相对位置或相对关系。就可以进行管理创
新。但由于构成管理系统的构件很多，管理创新的空间管理方案集很大。
因此，为了节约管理创新的成本，提高其效率，必须选择创新对象。并组织
好创新过程。
管理创新对象的选择，应当遵循有效、容易和**的原则，进行管理创
新，首先应当解决现实管理运行中的主要问题，应当能够带来明显的成本节
约。对于那些非主要的问题的解决方案和管理成本节约额下显著的方案。要
放在次要位置。这就是“有效原则”。其次，应当选择企业内有人力、物力
条件的，或者借用企业外科研与咨询机构，可以迅速提出可行的革新方案的
对象。对于那些很难提出革新方案和很难从理论上或经验上判断其可行性、
先进性的革新方案的研究课题，应当暂缓进行，这就是“容易原则”。“独
立原则”就是指管理创新对象应当是管理系统中一个**构件或一个**模
块。对它进行革新可以不致发生其它构件或模块的变化。这样可限定管理创
新的范围，减少每次创新的任务量和系统压力，也可以减少创新过程的风险。
由于管理是一个有序运行的动态循环过程，管理的有效性主要寓于管理
过程中的各项职能活动中，因此，抓住各项管理职能进行管理创新，是管理
创新过程的基本途径。
二、现代企业制度是音理创新的前提
一个真正经济学意义上的企业应当是完全能够自主经营、自负盈亏，自
我发展、自我约束的市场主体。在社会主义市场经济中，企业是市场的基本
经济单元和竞争主体。只有建立这样的企业，企业节约市场运行成本的作用
和效益才能够充分发挥出来。也只有建立这样的企业，管理创新才能在企业
中，被普遍自觉地进行。
要使企业成为真正自主经营，自负盈亏、自我发展、自我约束的市场主
体，对我国国有企业来说，最主要的是要改革产权制度。既然市场经济大门
已被叩开，选择与市场经济相适应的产权制度就势在必行。这种从市场经济
所要求的产权制度为基础的企业制度，从经济运行的层次上看，就是指现代
企业制度，或称为公司制度。
现代企业制度，有三个基本特征：1企业有**的法人地位和法人财产；
2企业完全面向市场，按照市场需求组织生产和经营，以追求市场活动效益
最大化为主要目标；3企业只接受政府之间按调控和服务。
这些基本特征，可以通过有限责任公司和股份有限公司这两种基本的具
体的组织形式表现出来。从产权关系看，有限责任公司 与股份有限公司的主
要相同点是：投资者都是采用股份形式，以货币或其它形态的资产投入企业；
投资者都享有资产效益权，并以所持股份或出资额承担有限债务责任；投资
者的资产一旦注入企业，便构成**的法人财产，企业即成为法人财产的王
体，享有**占有、支配和处分等项财产权利，同时**承担财产义务。两
种组织形式的区别点在于：前者资产不一定划分成等额股份，后者资产则要
划分为等额股份；前者股东人数较少，后者股东人数不限；前者不公开发行
股票，出资及权益凭证不能随意转让后者公开发行股票，股份可以自由转
让；前者的董事往往由大股东兼任，后者的董事有些�
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