营销管理学-高等院校工商管理系列教材-第28部分

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　　　　股票，出资及权益凭证不能随意转让后者公开发行股票，股份可以自由转

　　　　让；前者的董事往往由大股东兼任，后者的董事有些还可以从社会上聘任。

　　　　在市场经济发达国家早已存在的现代企业制度，是社会化大生产发展的

　　　　产物，是人们在实践中按照经济规律和生产力发展的内在要求，创造的一种

　　　　文明成果，属于人类的共同财富。我们要从我国实际出发，吸收和借鉴世界

　　　　发达国家的有益经验，建立既符合国情又能与国际惯例接轨的具有中国特色

　　　　的现代企业制度。这也是我国企业管理创新的任务之一。

　　　　管理创新，从企业经营管理的范围来看，可以有企业与外部关系的管理

　　　　创新和企业内部管理创新。企业与外部关系的管理创新。主要围绕企业与供

　　　　给者、销售者、代理商、投资者和政府及社会群体的关系来创新。这一方面

　　　　的内容非常广泛。本书的许多内容，事实上都涉及到这些内容，如现代企业

　　　　制度，就与投资者、政府和其他市场主体的关系创新有关。但受到本书篇幅

　　　　的限制，本章着重研究企业内部管理创新，包括企业内部的计划职能，管理

　　　　组织职能、激励职能和控制职能等的创新。

　　　　三、计划创新

　　　　计划职能是管理过程的首要职能。它使得企业经营具有方向性，目的性

　　　　和自觉性。一个企业的命运，取决于企业高层管理者的思想和计划。有效的

　　　　管理开始于正确的，切实可行的计划。回

　　　　从实质上看，计划职能是一个思考过程。它的任务是要在预测未来企业

　　　　的外部环境和企业经营能力状况和变比的基础上，制定企业预期目标和实现

　　　　目标的途径并对未来一定时期的经营活动作出规划和安排。一个计划职能过

　　　　程包括市场调查、预测、制定决策和编制计划四个环节。市场调查就是对计

　　　　划职能过程的投入环节，即为计划思考提供市场现状、变动趋势、市场变化

　　　　的推动力量等各方面的信息。预测、制定决策和编制计划一起构成计划职能

　　　　过程的转换环节，它们把市场调查所提供的信息转换力指导企业未来经营活

　　　　动的观念、意向、战略、规划和安排。计划职能过程的输出环节就是计划的

　　　　贯彻执行环节。由于一个系统过程的主要持证是由其转换环节决定的，计划

　　　　职能过程的转换环节充满分析、判断、推断、预计、思考，决定和安排等等

　　　　人脑的思维活动。所以，可以说，计划职能是一个思考过程。

　　　　判断计划职能有效性的依据，主要是实际经营过程和计划安排的差异。

　　　　假定实际经营过程是受计划指导，但又根据需要向合理化经营轨道作了调整

　　　　的，那么，计划安排与实际经营过程的差异就通过实际经营过程中的调整频

　　　　数和调整幅度反映出来。调整次数越多、调整幅度越大，则差异越大，表现

　　　　计划职能的有效性越低。实际经营成果与计划指标之间的差异也可用来判

　　　　断、评价计划职能的有效性。

　　　　发生计划职能有效性低的原因，可以从计划职能过程、计划范围、计划

　　　　主体以及计划职能与执行职能的衔接情况等方面去寻找。例如，在计划职能

　　　　过程中，市场调查所提供的信息不真实，不全面就可能使预测和决策失误；

　　　　预测与决策的全面性、科学性不高本身也意味着一定程度的预测和决策的失

　　　　误，计划范围没有覆盖整个生产经营系统，或者不同系统的计划之间缺乏协

　　　　调平衡，就会出现计划性失调。计划人员制定计划的能力、责任和权力的合

　　　　理性，也会通过计划职能有效性反映出来。生产经营过程中，执行人员对计

　　　　划过程的参与、对计划文件的理解和落实也影响到计划职能的有效性。正因

　　　　为生产经营过程存在着大量的要思考的问题，需要企业上下“三思而行”，

　　　　所以，计划职能的有效性必须提高，而且必须由企业上下共同来提高。那种

　　　　把计划职能仅视为厂长、领导者的工作，视为计划部门的事情的观点，是错

　　　　误的。

　　　　计划创新就是要设计，提出能够清除现有计划职能中的缺陷，能够提高

　　　　计划职能有效性的新计划职能模式。计划创新的主要途径是完善计划职能过

　　　　程，实行系统化计划管理和组织各级各类人员参与计划管理。实行全面计划

　　　　管理则是计划创新的典型形式。

　　　　所谓全面计划管理，就是从系统观点出发，用计划把企业整个生产经营

　　　　过程和生产经营系统的各个部门、各个单位、各个环节以至每个岗位、每个

　　　　职工有机综合地组织起来，使企业系统运行实现计划化。全面计划管理的特

　　　　征是计划范围系统比、计划职能主体全员化、计划职能过程科学化和计划作

　　　　用全过程比。

　　　　计划范围系统化，就是要把企业的全部活动纳入计划管理的轨道。主要

　　　　通过采用多种计划形式来实现。从计划期方面看，应当有长期计划战略发

　　　　展计划、年季计划和月作业计划；队计划内容方面看，应有综合计划

　　　　和各项专业计划如销售计划、生产计划、新产品开发计划和财务计划；

　　　　从计划作用范围方面看，应有高层计划、中层计划和基层计划。计划种类按

　　　　照企业生产经营的规模、要求和系统构造特点来确定。小型企业没有必要与

　　　　大型企业的计划种数一样多；简单系统没有必要与复杂系统的计划种数一样

　　　　多；经营环境相对稳定和安全时期的计划种数，也应当比经营环境多变、充

　　　　满风险时期的计划种数少一些。但是应当指出，不能以计划种数多少，来评

　　　　价计划范围。把企业整个生产经营系统及其运行全过程纳入计划管理的范

　　　　围，始终是必要的。

　　　　所有从事生产经营活动的人，都必须参与计划过程。厂长、经理要思考

　　　　企业的长远发展和重大问题的处理；中层管理人员要思考企业战略如何执行

　　　　和近期生产经营活动的目标和安排；基层管理人员要思考如何调动职工积极

　　　　性以便低成本地、高质量地、迅速地实现近期生产经营计划；每个职工要思

　　　　考如何高效率地、安全地进行工作，完成计划任务。计划职能人员的作用在

　　　　于沟通信息；提供计划编制所需要的知识和服务；检查和督促各部、各单位、

　　　　各类人员的计划管理情况；汇总有关方面的计划、提出控制指标，并对各层

　　　　次之间、各单位之间的计划安排加以协调。

　　　　计划职能过程科学化，是指计划管理要充分体现市场导向；采用科学的

　　　　决策与计划方法，采用现代化的计划管理设施和手段。计划职能过程要形成

　　　　有反馈回路的循环过程。加强市场调查和市场预测是实现市场导向的标志。

　　　　科学的决策与计划方法被用于搜索和选择能使企业经营成本降低、效率提

　　　　高、成果最大化、风险最小化、运行连续性和渐进性好、系统内动态协调平

　　　　衡的优良计划方案。通常用的科学决策与计划方法有：决策技术、线性规划、

　　　　动态规划、目标规划、网络计划技术、滚动计划法、弹性计划法和各种调查

　　　　预测方法。采用现代化的通讯设施和计划管理计算机网络系统，能够减少计

　　　　划职能过程中人力投入和提高计划的合理化程度。

　　　　计划作用全过程化是指在企业生产经营的全过程中都用计划作指挥和控

　　　　制的依据，计划职能过程要随着生产经营过程的演进而不断循环向新的未来

　　　　推进。从产品生产过程来看，计划的指导作用应当贯穿于产品开发、生产准

　　　　备、原料供应、生产制造和销售服务全过程；每一轮生产过程都有一组相应

　　　　的计划安排作指导。

　　　　要有效地实施全面计划管理，就必须建立完整的、高效的信息系统，全

　　　　面、准确、及时地收集、整理、检索、保存和传递有关的情报信息。

　　　　四、组织创新

　　　　组织职能是指为了落实计划任务和达成计划目标、建立组织结构、配备

　　　　人员、并授予权力与责任的过程。由于建立组织结构、配备人员已经涉及到

　　　　资源的配置问题，因而，组织职能的有效性可以通过人力、物力、财力的配

　　　　置利用的效率来加评价。

　　　　不同行业的企业组织结构不同。从制造业企业来看，组织结构分管理组

　　　　织结构和生产组织结构。对于商业企业来说，有管理组织结构和业务经营组

　　　　织结构之分。工业企业的生产组织结构和商业企业的业务经营组织结构都直

　　　　接表现为资源配置。不同行业企业的管理组织结构也表现为一定范围的资源

　　　　配置。管理组织结构中的资源配置效率对生产经营中资源配置效率具有极大

　　　　的影响。

　　　　管理组织的运行效率是组织职能的核心问题。它是指计划执行效果和目

　　　　标实现程度与管理人员数之间的比较。一般用达成既定目标和执行一定计划

　　　　的过程中采用的管理人员数或机构数来评价。为了达成既定目标，所采用的

　　　　管理人员数量或机构数量越多，表明管理组织的运行效率越低。基于这一道

　　　　理，企业的管理组织结构必须在合理设计的指导下尽可能地简化。p杜拉克

　　　　在成果导向一书中就指出：“企业要获得效益，需要系统的、有目的工

　　　　作程序，需要简化不胜枚举的管理工作，需要将稀缺资源集中于机会和成果

　　　　领域，需要做为数少但重要的工作并出色地完成它们。”

　　　　建立有效的管理组织，主要需要做好三件事：一是合理设计组织结构。

　　　　基本原则是：按事设计、事变结构变；按管理幅度确定层次，按专业职能组

　　　　建部门；事事有人管，但机构、岗位不虚置。苏沪有13家三资企业，一切从

　　　　精简、高效出发，只设销售管理、财务管理、技术管理和生产管理等专业管

　　　　理部门。而劳动、人事、工资、福利、行政等管理工作，大多采用合并和兼

　　　　职的办法。原党办、宣传、组织、干部等“政工”一条线也通过合并和兼职

　　　　办法进行“精简”。新组织结构中突出了企业经营的特点和重心。二是恰当

　　　　配备人员。基本原则是：选用能人、因才上岗、当“上”就“上”，当“下”

　　　　就“下”。采用竞选投标招聘的办法，可以扩大人才来源，可以给被招

　　　　聘者和现有管理人员形成挑战和压力，可以为管理人员能“上”能“下”奠

　　　　定基础。三是合理授权并理顺各构机之间、各
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第30节

　　　　层次之间和各人员之间的权力、

　　　　责任、关系和信息沟通关系。基本原则是：统一领导、分级管理；责权对应、

　　　　有“合”有“分”；权力连成“树”、沟通形成“网”。

　　　　管理组织结构与权力信息沟通关系一起，组成管理组织结构形式或称为

　　　　管理组织图。进行管理组织创新，主要是指管理组织结构形式的创新。

　　　　直线制和直线职能制管理组织结构能较好地体现统一领导、分级管理、

　　　　分散例行管理、加强例外管理的特点，但一般只能适用于中小规模、生产经

　　　　营活动简单或者只能由高层管理者决定经营策略和经营计划的企业。如果企

　　　　业规模大、生产经营活动复杂，或者由下层单位决定经营策略和经营计划更

　　　　能提高经营效率，则要采用事业部制或类似的管理组织结构形式。在日本的

　　　　株式会社即公司中，基本上有三种管理组织形式，第一是统一核算、统

　　　　一管理的形式。最典型的是电力工业公司。它对各发电厂生产运作用电子计

　　　　算机高度集中控制，按严格的计划进行，各发电厂只管机组安全运行，在经

　　　　济上没有**性。第二种是统一核算、分级管理的形式。如新日本钢铁公司，

　　　　下属有十个钢铁厂，丰田汽车公司也有十多个大厂。这两家公司在生产计划

　　　　和物资供应方面由总公司统一安排，但给予各工厂在组织生产、核算成本、

　　　　外包作业、零星购置、任用厂内干部方面相对**的自主权。第三种形式是

　　　　分级管理，分级核算，即实行事业部制。事业部相当于分公司，下面拥有多

　　　　个不**核算的工厂。事业部在经营战略、大政方针、财务政策上服队总公

　　　　司管理，但具体经营活动中拥有**的经营自主权、包括**组织产品开发，

　　　　建立投资，产品制造、产品销售、人员聘用、公共关系、市场竞争和经营结

　　　　果核算。总公司通过战略和大政方针、事业部层主要干部任用和总公司资金

　　　　配置计划等途径，实现对事业部的管理。东芝电器公司、松下电器公司，由

　　　　于产品名目种类繁多，相互之间差别很大，关联性很低，所以都采用了产品

　　　　事业部制管理组织形式。

　　　　企业战略使命和计划任务、人员素质、经营环境以及搞活企业所需要的

　　　　管理功能也是影响管理组织设计的因素。这些因素的状况将构成为管理组织

　　　　设计的初始边界。

　　　　五、激励创新

　　　　d卡尔森曾经指出：“组织中每一管理阶层中的领导人能促进或阻碍他

　　　　所直接领导的每一个人的绩效和生产效率。因为，领导人能够：1；阐明或混

　　　　淆：1工作的目标；2分配的任务和所期望的成果；3衡量绩效的准则。

　　　　2鼓励或阻碍职工在工作中获得最优成绩。3促进和妨碍职工的最高能力，

　　　　技术和兴趣爱好的利用。4提供或压制对增长和发展的刺激。5推进或限制

　　　　提升的机会。6提高或降低工作上的满足感和士气”。1每一管理层次中的

　　　　领导人的这些作用主要来自于领导人所从事的指挥职能。正确地实施指挥职

　　　　能，首先要强调指挥的统一性、权威性和任务目标指向性，同时更重要

　　　　的是要强调指挥对于提高士气和效率的作用。　理论和实践的研究表明，要提

　　　　高生产率就要提高士气。所谓士气，是指群体中所有成员愿意为完成群体的

　　　　任务，达成群体目标而努力的一种情绪状态。士气高低可以用无强制性指挥

　　　　时人们对完成任务的努力程度来衡量。以完成一定单位或部门的任务或达成

　　　　一定目标为中心来提高单位或部门内职工的士气，并正确实施指挥，就能够

　　　　有效地提高生产效率。　提高职工士气的基本途径是激励，即针对职工不同的

　　　　特点，运甩不同方式激发其某种需求的强度，使之产生主动追求该需求满足

　　　　的积极行为。把组织的任务与目标、职工的需要联系起来，把职工对个人需

　　　　求满足的追求行为转化为实现组织目标和任务的过程，这就是激励创新的基

　　　　本任务。　传统的激励手段是物质激励和低层次的精神激励。物质激励是以满

　　　　足人们对于物质利益的需求，诱导某种行为产生为目的的激励手段。只有在

　　　　人们的生存需要、生理需要和安全需要等初级需要存在着较严重的不满足状

　　　　态时，在人们的高级需要尚不明显不　ddickvcarlson，

　　　　deanagentprinciplesandpractices，1962强烈时，物质激励才能发

　　　　挥明显的作用。传统的精神激励以满足人们社交、尊重、才能承认和成就承

　　　　认的需求为手段来调动人们的积极性。这种激励带有享乐主义、个人主义特

　　　　色，不能把职工的追求集中为组织内的群体行为，变成为对组织成就、贡献

　　　　目标的追求行为，因而是一种低层次的精神激励，在很多情况下，低层次的

　　　　精神激励必须与物质激励共同发挥作用。

　　　　激励创新的基本要求是开拓高层次精神激励和工作激励，通过开发职工

　　　　的事业成就需要，组织贡献需要和社会贡献需要，诱导职工发挥集体主义精

　　　　神、工作的积极性和创造性。主要途径是通过建立“利益共同体”和“利益

　　　　共享、风险同担”意识，让职工在一定程度和范围参与管理，p杜拉克提出

　　　　的“目标管理”法就是具这样性质的一种管理方法。

　　　　目标管理的基本要点是：让企业各级管理人员和工人亲自参与目标制

　　　　定，尤其是参与制定本单位和个人的工作目标；形成企业内纵横联系的目标

　　　　体系，建立目标达成过程的监督、考核和控制体系；让各单位和职工个人实

　　　　行自我管理、自我控制；把各单位和个人目标的完成程度或工作成果作为考

　　　　核和奖惩的依据。不难看出，目标管理是企业在一定时期内，为完成企业的

　　　　总体目标，动员与组织各级各类管理人员和工人参与目标制定，并在目标实

　　　　现过程中实行自我控制，以此来保证完成企业各个层次目标的一种先进的管

　　　　理方法。

　　　　案例［124］杭州电视机厂把目标管理法与企业内部经济责任制结合起

　　　　来，围绕企业的方针目标建立经济责任制，通过层层落实经济责任制来保证

　　　　企业方针目标的实现，在全厂形成了一个完整的以方针目标管理与经济责任

　　　　制为基础的综合管理体系。该体系由六个子系统组成：

　　　　1目标系统。把企业经营的总目标，由上而下逐层分解，形成企业目标、

　　　　部门目标、班组目标和个人岗位目标。上一级目标是下一级目标制定的依据，

　　　　下一级目标是实现上一级目标的保证。上下目标衔接，左右目标关联。

　　　　2指标系统。各级目标，用一组反映相应层次地位，单位和个人工作职

　　　　能和成果表现形式的指标和具体要求加以明确规定。这些指标和具体要求也

　　　　是上下衔接，左右联系的。

　　　　3评价系统。内容包括：根据各级目标和指标，层层建立经济责任制；

　　　　按层次建立考核评价的标准、程序和机构；从目标达成程度p、质量好环

　　　　z、安全生产a、定员和定额执行情况d四方面进行考核评价简

　　　　称为pzad考核评价。质量和安全在考核评价中行使“否定权”；每月企业

　　　　考核一次，半年诊断一次，年终全面进行成果评价。

　　　　4激励系统。内容包括：上下级之间双向沟通，共同制定方针目标和经

　　　　济责任制；职工参与管理、指标实行动态控制；按考核实绩和经济效益计酬，

　　　　有奖有罚；不断提高士气，寻求工作的改进和效益的提高。

　　　　5支持系统。内容包括：优化管理基础工作、现场管理、综合和专业管

　　　　理，改进管理系统。

　　　　6保证系统。发挥各级党组织的监督保证作用；强化思想政治工作；坚

　　　　持民主集中制；强化企业文化和企业精神。

　　　　杭州电视机厂的目标管理体系具有鲜明的系统化管理，以成果为导向，

　　　　强调自我管理和控制的特色。强化了企业整体效能，提高了经济效益。

　　　　六、控制创新

　　　　现代企业管理要求有很强的适应性、及时性和准确性。从计划职能作出

　　　　计划到经过组织职能与指挥职能执行计划，有一个计划生效的时滞。在此时

　　　　滞中，计划的效力不可避免会发生一定程度的衰减。如外部环境和内部条件

　　　　变化部会改变计划方案的边界条件，而导致需要修订计划。计划性职能与执

　　　　行性职能的一定程度的分离，也有可能出现执行过程偏离计划方案所规定的

　　　　轨迹的情况。经营机制不灵常常会导致计划与执行形成“虎头蛇尾”。这就

　　　　要求在管理的过程中或经营过程中，管理主体与客体之间、管理系统与管理

　　　　环境之间多沟通，以加强管理人员对计划执行过程的控制职能。

　　　　所谓控制职能，就是要按照计划设定的标准，衡量计划的执行情况和监

　　　　督，调节、矫正执行部门的工作情况，确保计划目标的实现。控制职能过程

　　　　包括确立标准、衡量结果和纠正偏差三个基本阶段。控制的目的是保证执行

　　　　计划，因而要以计划为依据，以计划指标或有关经营过程中事物应出现的状

　　　　态，程度的规定为控制标准。控制标准必须符合被控制对象的特征，且可以

　　　　考核。一般的标