公共管理教材……硕士-第12部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


，记住要宽大。多给下属一些机会。千万不要惩罚过重，否则它将阻碍下属学习的机会。过多的惩罚造成疏远，而宽厚会加强合作，共同提高。

　　　　有时候冷酷和严肃给下属的激励往往适得其反。在这个时候，你应该使用正面的激励法，主动地鼓励和表扬他们，那么，你就取得了相当棒的成功。

　　　　正面鼓励不仅对自己的下属有效，对待自己的家人也很有效。当你说完这些话后，第二次他们办事一定会更加稳妥，更加迅速了。

　　　　表扬，特别是正面表扬，既给足了下属面子，又增强他们的自信心，让他自己更加主动做好事。很多人错误地认为鞭策别人很有效果，那就大错特错了，因为人都是不高兴处于被动地位的。

　　　　2。让下属感到满足

　　　　当领导者对下属感兴趣，重视他们时，下属往往能工作得十分出『色』。因为人总是对真正关注自己的领导者做出积极的反应。领导者应该尽可能地创造机会去表示这种兴趣和关注，了解工作中什么是他们感兴趣的。

　　　　如果没有领导者积极的兴趣，他们的表现就会越发糟糕……他们会开始相信你认识不到他们的价值，不会对他们表示感激之情，因为你甚至不清楚他们做了哪些事。

　　　　作为领导者，应积极为下属提供发展机会。

　　　　常见的发展机会有：定期的工作交流、诚恳的反馈、旅行、负责关键『性』项目、承担领导者的工作、阅读激励人心的书籍、正规的学习与进修、有意义的培训等。

　　　　鼓励下属发展的间接结果就是组织也会发展。这种学习会激励下属前进，而那些渴望提高本领、扩展知识的人身上的精力和兴奋情绪也会使领导者及其组织受益。

　　　　作为一名出『色』的领导者，你就必须投入大量的时间、精力和资源，为你的下属寻求和提供发展机会。它将是一种永无休止的探索，而机会也是无穷无尽的。

　　　　让下属自由行事意味着领导者确定相信他们、重视他们。你给予他们的自由度越大，他们就越有可能获得成功。

　　　　让人们自由行事，一定要严格区分两件事：人们寻求达成的目标和如何达到目标……这非常重要。

　　　　作为一名领导者，你所能做的最糟糕的一件事就是干涉员工的工作方式。澄清了他们来这儿的目的之后，就让他们放手干吧！

　　　　通过竞争来激励，即追赶别人和被别人追赶，这两个手段缺一不可。利用它们，不仅会促使别人听从你的领导，而且有助于你在众人心目中树立一个魅力四『射』的形象。

　　　　成功的领导者总是善于将一件艰巨的任务变成游戏……而不是工作。你所要用的方法就是竞赛。实际上，任何工作都能以竞赛方式完成。

　　　　在工作中怎样保持高昂的斗志？解决这一问题的办法就是保持趣味『性』……你必须不断寻找新的途径激发你和下属的兴趣，以便他们能够把注意力更多地集中在工作上。

　　　　领导者不必告诉下属该做什么，而让他们自己决定怎么做，但这并不意味着下属需要帮助时，也不理会他们。他们有自己的头脑、经历和工作积累，胜任分配给他们的职责，是有自己的存在价值的。

　　　　3。案例：不用皮鞭而用荣誉来进行领导的拿破仑

　　　　拿破仑是法国大革命时期的政治家和军事家。

　　　　拿破仑这个成长于法国革命战争中的军事统帅，在统帅艺术方面给世界留下的遗产是丰富的，而最著名的就是用荣誉去激励他的士兵。

　　　　拿破仑主张对军队〃不用皮鞭而用荣誉来进行管理〃，认为一个在伙伴面前受了体罚的人是不能对荣誉有所感受的。为培养和激发官兵的荣誉感，拿破仑对于立了战功的官兵，在加官晋爵、授予勋章时，总要在全军广泛地进行通报，激发所有官兵为荣誉而勇敢战斗。按照心理学家的分析，荣誉感和成就感是人们高层次的需要。一个人在事业上做出了成就，还需要得到社会或下属的承认。当人们的行为受到赞誉，就会觉得自己的努力已经得到下属的认可，就能在一定程度上，满足自己在荣誉和成就方面的欲望，从而受到鼓舞，发挥出更大的积极『性』。

　　　　最使下属信服的是拿破仑能够在关键时刻做出某种近乎奇迹的行为，来影响和激励自己的下属和士兵。1799年法军从叙利亚向埃及撤退时，由于鼠疫猖獗，法军患者甚多，其他伤病员也不少。拿破仑在撤退的命令中明确规定，把所有的骡马和车辆全部用来载运伤病员，全体高级将领都要徒步行军，不准有任何特殊。当时，管理马匹的军官，认为总司令应当例外，去请示拿破仑留下哪匹马。拿破仑当场勃然大怒，大声喊到：〃全体步行我第一个先走。难道你不知道命令吗？〃这个举动，迅速传遍全军，造成了巨大的影响力。正是拿破仑本人的坚毅勇敢和在关键时刻的以身作则，对于保持和提高部队的士气及战斗力，起了巨大的甚至是决定『性』的作用。一个优秀的领导者应该通过自己的示范行为，去激发下属的积极『性』，给下属以信心和力量。

　　　　六、临时授予下属权力

　　　　临时授予下属权力，对于提高工作水平，增加工作效率具有很好的推动作用。

　　　　1。准备授权

　　　　（1）明确授权的本质

　　　　授权事实上包括四个心理方面。完全、正式的授权应包括以下四个方面：

　　　　1意义。它指的是工作目的与价值，其估价要和个人的目标及价值观联系起来。

　　　　2胜任。它指的是个人相信他有能力完成某项特殊任务。有胜感的下属相信在特定情况下，他们有能力满足某项工作要求。

　　　　3自我决策。它是指个人觉得自己有权发动组织各类工作活动，尤其是当下属感到自己能够自由选择解决某个特殊问题的最佳方法时，自我决策就变得更为高级了。

　　　　4影响。它指的是下属能左右工作的重大成果或结果的程度。

　　　　有效的授权必须体现上述这四个方面。了解这些方面的内容会令你牢记这一点：授权所涉及的远远不止只包括向组织成员下达任务。

　　　　授权的另一个本质是授权本身存在自相矛盾之处。从长远的角度讲，领导者往往通过放权而获得新的权力。

　　　　（2）遵守授权的准则

　　　　授权是建立在这样一种理念之上的，即一旦你创造了适当的条件，你就可以相信下属会为组织尽最大的努力。这意味着下属受到重视，他们的意见得到征询，他们的见解得到考虑。这也意味着信任。倘若员工不能信任你，你便不可能指望信任他们。授权要求领导者高度的坦诚、公开、正直。在许多组织中，这种相互信任尚不存在。如果要实现授权，就必须用一定时间建立和〃赢得〃这种信任。

　　　　（3）把握授权的前提

　　　　授权代表一种全面的改变，而不单纯是一套领导方法的推行。为了迎接和适应这种全面的改变，期待授权的领导者和他们的组织面临着革新，这会在以下四个层次体现出来：组织、人员、任务、气氛。

　　　　2。确认授权任务

　　　　（1）确定授权的不同层级

　　　　从权力下放的角度，授权具有不同的层级，不同的任务必然有不同的权力限度。领导者握有大权并非是件好事，权力应该根据不同任务的要求和特『性』，以一定的比例留下，以一定的比例授予下属。

　　　　（2）选择授权任务

　　　　1必须授权的工作。这类工作你本不该亲自去做，它们之所以至今留在你的手中，只是因为你久而久之，习惯去做；或是你特别喜欢，不愿交给别人去做。这类工作授权的风险最低，即使出现某些失误，也不会影响大局。

　　　　2应该授权的工作。这类工作总体上是一些下属完全能够胜任的例行的日常公务，下属对此有兴趣，觉得有意思或有挑战『性』，而你却一直由于疏忽或其他原因而没有交给他们去做。这类工作授予下属的意义，除了可以节约你的时间和精力之外，更有利于调动下属的积极『性』。

　　　　3可以授权的工作。这类工作往往是具有一定难度和挑战『性』，要求下属具有相当的知识和技能才能胜任的工作，你由于不放心而长期躬亲为之。

　　　　4不能授权的工作。关系到组织的前途、命运、声誉，直接影响到组织的发展，这类工作一旦失误将要付出沉重的代价。因此这类工作是不可授权的。这类工作包括确定下属的价值观、考核下属绩效、实施奖惩措施等等。

　　　　（3）分析授权任务

　　　　任务的分析包括工作条件的分析和工作风险的分析。

　　　　授权工作条件的分析包括三点：执行任务所需要的思考过程、任务所要求的工具和行动、为了完成任务所需要与他人建立何种关系。

　　　　对应于每项工作的条件，要求接受工作的员工具备一定的资格，这些资格包括：知识、学历、运用工具的能力、创新能力、勇气、人际沟通能力、经验等。

　　　　国家经贸委决定举办一个高科技产品展销会，使世界各国的公司更了解中国公司的产品及其服务，接受这项工作的下属应具有以下资格和能力；规划的能力，对展销会全程有一定的总体把握；具有组织及领导能力，能带领一批人做好展销会各细节的工作；交际能力，取得其他人的合作；最好有类似的经验。

　　　　3。授权给下属

　　　　如果你想要成功的授权，一定要对授权对象进行精挑细选。成功的领导者往往在授权时仔细审查被授权成员。被选中的员工应具备以下素质：有职业道德，善于灵活机智地完成任务；有自我开创能力，集体合作精神及敏锐的头脑，不要忘了要加上这一条：一定要懂技术。

　　　　一般来说，明确的授权界定应包含以下几点：

　　　　（1）你委派给下属的任务是什么。

　　　　（2）我们为什么必须做这项工作。领导者要向下属表明，这项工作是确有必要的，例如告诉负责主持一次宣传活动的下属，我们需要树立一种新的组织形象，这次活动必须出『色』地完成，否则，组织将处于不利的地位。

　　　　（3）这项任务在组织战略中的地位。作为领导者，你更可能比下属对组织的宏观发展掌握更多信息，有更深刻的理解，你有责任告诉受权者，这项工作应如何与其他工作相互配合，相互辉映。

　　　　（4）受权者有哪些职权，它们的限度是多少。任何授权在职权上具有一定的不可逾越的范围。

　　　　组织许可下属为完成这项任务需要添购的物品数量或金额；他可以提高执行人员的薪水或钟点费，但不能超过组织规定的预算；他没有权力雇用或辞退执行人员，这是人力资源部门的权限，但他可在一定数目内向其他部门借调有关人员。

　　　　（5）受权者必须承担的责任。受权者拥有权力的同时，必须承担相应的责任，这种责任是对组织的，也是对自己的，是物质的、经济的，也是道义的。他在运用权力的同时，要时刻牢记所肩负的责任。

　　　　（6）受权者对领导者的义务。领导者在授权之后，仍负有对这项工作的监督之权与监督之责，受权者有任务向领导者证明，工作正在以恰当的进度被完成。

　　　　（7）任务完成的期限与验收。领导者要向受权者说明委派的工作应该在什么时间最后完成，如何验收。

　　　　受权者要递交工作总结汇报、提供项目财务报表，由领导者或组成验收小组考核任务完成结果与预定结果的比较关系，评价工作质量的等级及个人表现，如果领导者事先规定了奖罚承诺，应根据实际结果予以兑现。

　　　　4。案例：敢于授权的撒切尔夫人

　　　　1982年，英国和阿根廷因马尔维纳斯群岛冲突引发了两国之间的交战，史称〃马岛之战〃。马尔维纳斯群岛远离英国本土12800公里，英国部队不仅需要长途运输补给，而且参战的特混舰队在兵力上处于1：6的劣势。

　　　　在这种不利形势下，为了激励舰队的战斗力，号称〃铁女人〃的英国首相撒切尔夫人，授予特混舰队除进攻阿根廷大陆以外的一切委托权。事实证明，这支马岛远征军的统帅伍德沃德少将很好地履行了自己的职责，圆满地完成了任务。

　　　　早在审议快速反应司令部提名赴马岛特混舰队司令官人选名单时，撒切尔夫人就毫不犹豫地选择了伍德沃德，这位年轻的海军少将。他是当时英国灿烂的将星中的〃少壮派〃，懂得现代化战争，是公认的年轻将领中的佼佼者。

　　　　伍德沃德统帅的这支部队被英国国防部长诺特称之为〃除两个超级大国之外最大的一支特混部队〃。最让伍德沃德感到高兴的是，撒切尔夫人在任命他掌管这支部队后不久，授予他独立指挥这支部队的权力。因此，一旦战争爆发，他将是惟一能对这支部队发号施令的将军。国防部长、战时内阁甚至撒切尔夫人都无权对他的行动进行控制。

　　　　舰队在作战命令发布的当天就集结完毕。第二天，由庞大的舰艇和两万余人的特遣舰队，浩浩『荡』『荡』地驶出了军港。撒切尔夫人望着电视屏幕上舰队出征的场面，激动极了，她兴奋地说：〃特遣舰队集结速度之快，将永垂历史。〃

　　　　伍德沃德少将指挥的舰队不管和平调解在如何进行，也不管阿根廷此时在说什么，昼夜兼程向马岛前进。

　　　　5月20深夜，英军先头部队从圣·卡洛斯港成功登陆，然后向斯坦利港推进。6月13日晚，英国部队发起总攻击，6月25日，马岛被英军全部占领。11月4日，联大通过决议，要求阿英双方恢复谈判，寻求尽快解决马岛主权问题的办法。

　　　　七、提高领导者素质

　　　　组织的工作人员的素质决定了该组织的素质，而人的素质则是由其领导者是否具有正直的素质所决定的。

　　　　1。正直

　　　　正直是一种永恒的品德，它对一个人良好的道德观的形成极其重要。随着时代的发展、经济的蓬勃增长、人们心理与思想的变化道德观念也会发生改变，否则人们就不会经常对是与非展开辩论。然而，正直的观念却从未发生过改变。

　　　　正直是领导者的个人观点或政治目标无关，但却具有更根本的重要『性』。这一素质从本质上说，要求领导者坦诚、敬业、言行一致和保持公正。

　　　　2。远见力

　　　　领导者必须明白自己该往何处走。这对于指挥千军万马的军队指挥官、一家公司、一支足球队或者一个小规模的非正规团体来说，都没有什么差别。如果领导者不明白自己该往何处走，那么他就不可能到达目的地。其他任何人都不能。

　　　　远见描绘的不是过去，也不是现在，而是将来的一种状态。借助于远见，领导者就为组织在现在与未来之间架设了一座无关重要的桥梁。

　　　　领导者的远见力离不开自身洞察力的培养，但领导者仅仅做到这一点还不够。因为领导者是属于一个组织或团体的带头人，所以领导者要从全局出发，考虑组织或团体的长期『性』。在考虑大局的同时，领导得必须将工作重点指向结果。

　　　　3。自信心与进取心

　　　　树立自信心是成为一名成功领导者的良好基础。几乎所有成功的领导者都很自信。在大多灵敏的情况下，表现最佳的领导者拥有足够的自信心来负责任务的执行并消除人们的疑『惑』。培养并发展自信是改进领导能力的基础。自信心与领导艺术是相辅相成的。如果人们接受你为领导者，那么你的自信心必须增强。反过来，你愈被接受为领导者，你的自信心愈得以加强。

　　　　自信心很重要，它可以使领导者更加坚信自己办事的能力。同样，当领导者的自信心增强以后，他的能力也相应得到提高。

　　　　成功的领导者一般都有强烈的进取心。他们表现进取的方式不一定和外表强悍的刻板印象一致，有些领导者可能沉默寡言，并不引人注目。但是，不管他的领导风格是什么样，成功的领导者总是希望自己的行为能在很多事情上留下雪泥鸿爪。

　　　　富有进取精神的领导者，在下属和民众中绝对会有好形象。一个没有毅力、缺乏自信、没有恒心、缺乏进取精神的领导者不可能在下属和民众中树立起良好的形象。

　　　　永不歇息的进取精神，对每一个领导者都是至关重要的。进取精神是一面旗帜。有旗帜在前面引导，下属便会跟着旗帜奋勇前进。若没有旗帜引导的话，很有可能出现群龙无首的现象，下属便会松懈、懒散。

　　　　进取心不仅仅是领导者的权力欲和支配欲，更是一种长远的目光、积极向上的精神。

　　　　4。感召力与意志力

　　　　下属总是仰慕和尊敬那些有生气、精神高昂、热情、自信和乐观的领导者。他们希望自己的领导者是鼓舞人心的。如果领导者自身没有一种强烈的激情，没有一种勇于拼搏的精神，就无法产生进取心；而缺乏下属的工作热情，领导者的进取心则无可依托，更谈不上实现目标。因此，成功的领导者总是一个善于感召下属的人。

　　　　成功的领导者不仅具有长远的目标，富有进取精神，知道如何激发他人的热情，更具有坚强的意志力。纵览历史长河中那些卓越的政治领袖，他们无不高人一筹，并成功地把自己的意志强加于历史。

　　　　希望是消极的，决心是积极的。下属希望有所建树，领导者决心创建事业。领导者要想赢得下属的信任和追随，离不开坚强的意志力。

　　　　没有坚强的意志，任何人都不可能成为成功的领导者。领导者想要驾驭事情的发展，就必须顽强地跟各种不利因素作斗争。

　　　　5。魄力与权变力

　　　　领导者经常要面临风云多变、风险丛生的情况，经常要当机立断地处理各种危机。此时，领导者的魄力，不仅对其个人来说是一种绝对的需要，而且对其下属和追随者来说，是稳定他们的情绪、鼓舞他们士气的有力手段。

　　　　魄力的领导特征：做困难的决策的能力和为了更好的明天甘心牺牲今天的安全的意愿。很少领导者会在社会层面上碰到巨大的道德危机。但他们每天都得面临严酷的现实，在冲突的现状和模糊的可能『性』中披荆斩棘，开辟出一条清晰的道路。而那些成功的人们，那些胜利者，就是那些有魄力的人。

　　　　一切事物的静止都是暂时的，相对的，有条件的，而变化却是永久的，绝对的，无条件的；世界上根本不存在一成不变的事物。

　　　　领导者所处的环境……无论是战场、商界还是政坛，都是瞬息万变，错综复杂，扑朔『迷』离。因此，领导者必须善于运用权变力。成功的领导者都是灵活的人，不顽固，不僵化，能够根据新情况而随机应变的人。

　　　　6。案例：向下属展示赤诚之心的李更生

　　　　李更生先生是我国著名教育家。〃五四〃前后，他出任扬州省立第八中学校长时，立志要把学校创办成全国著名的中学。为了达到这个目标，他矢志不移，多方探听名师。为此，他走遍全国各地，踏破铁鞋，八方聘请德才兼备的教师。

　　　　有一次，当他知道常州有一位名叫董伯度（即董宪）的理化老师，早年毕业于南洋大学，不仅物理、数学、英语、国文水平相当高，而且教学艺术也属一流，心里特别高兴，就下定决心请他到八中任教。

　　　　董伯度在老母的说服下，同意去扬州八中任职。按预先约定的时间，董伯度应该是下午三点报到，而李校长却提前半个小时去校门口恭候。当董伯度乘坐的黄面包车尚未停稳，李校长就迎上前问寒问暖，并帮董伯度卸下行李，还亲自陪他去宿舍。董伯度立即觉得很感动。此后，董伯度一心扑在教学上，兢兢业业，一丝不苟，深受学生的欢迎和尊崇。

　　　　不久，由于董母体弱多病，董伯度提出调回常州的请求。李校长理解他的孝心。不便勉强，再三考虑后，又一次冒着风雪南下常州，向开门迎客的董老太太下跪。董母满含热泪，用颤抖的双手扶起了李更生，并让儿子打消回常州侍奉老母的念头。

　　　　几年后，董伯度深感常年在外，未能尽到儿子的孝心，也不能照顾妻子和儿女，于是又一次提出回常州的请求。出乎意料，李更生这次竞当即应允了，并在当天晚上专门为他设宴饯行。宴会后，李校长约董伯度一起去看望一位朋友。

　　　　两人踏着月『色』，倾吐着肺腑之言，不觉间来到了一条幽深的小巷。李校长在一家住宅前面停下来，微笑的对董伯度说：〃要拜访的朋友家到了，董先生请进！〃

　　　　董伯度推门一看，不禁大吃一惊：只见老母和妻子、儿女一个个笑脸相迎。原来是李校长为了使董伯度解除后顾之忧，安心在扬州八中任教，专程派人将他全家从常州接来定居。面对如此情景，董伯度感慨万千，他紧紧握住李更生的手，使劲地摇着，热泪盈眶地说〃蒙君如此深情，我再也不忍心离开扬州了。〃

　　　　李更生为办学在董门跪雪的事越传越远，慕名远来的名师也接二连三，其中包括桃李满天下的朱自清先生。而扬州八