友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
创业之初你不可不知的融资知识-第19部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
管理人员的背景调查。
市场评估。
销售和采购情况。
环境评估。
生产运作系统。
内部管理。
财务预测的方法及过去预测的准确性。
销售量及财务预测的假设前提。
财务报表、销售和采购的票据的核实。
当前的现金、应收应付及债务状况。
贷款情况。
资产核查。
工资福利和退休基金的安排。
租赁、销售、采购、雇佣等方面的合约。
潜在的法律纠纷。
VC会对企业的历史数据、文档、管理人员的背景、市场风险、管理风险、技术风险、资金风险和法律风险作一个全面深入的审核。如果VC内部没有懂行的专业人士，他们也可能请外部的咨询顾问对市场和技术作一个评估。财务方面的尽职调查一般要请专业的审计师来做，他会出据一份专业的会计师审计报告，以汇总说明企业的财务状况和会计政策。法律方面通常是由专业律师来完成。
尽职调查的过程一般需要几个星期的时间，当然也有这样的VC，他们对企业的技术和市场很了解，又有丰富的管理经验，这样只要几天仔细的现场调研就可以作出最终投资决定。
在尽职调查过程中，VC不但会仔细参观企业，与企业的中高层管理人员交谈，还会发给企业一份从几页到几十页不等的尽职调查清单，要求公司提供企业的历史变更、重大合同、财务报告、财务预测、各项细分的财务数据以及客户名单、供应商名单、技术及产品说明和成功案例分析等。VC可能还会咨询你的供应商、客户、律师和贷款银行，乃至管理人员过去的雇主和同事。他们甚至会去调查提供信息的有关人员，以证明提供的信息是否可信。VC会提出大量的问题，要求查验很多历史资料。这不但是企业证明自己的机会，也是企业发现自身问题、提高自我的机会。面对近乎繁琐的提问和查证，创业者需要心平气和的积极配合。
沟通、谈判博弈进行时（17）
472创业者对VC的尽职调查
VC与创业者之间不是一种一次性的买卖关系，而是一种长期的合作关系。选择投资伙伴就像选择结婚对象，双方在签订长期合作协议之前必须充分相互了解。和VC在作投资决定前一样，企业在选择VC前也应该作充分地尽职调查。
VC往往会在公司简介中说他们愿意在某些领域投资，并能提供良好服务，但仅凭这些简介是不足为信的。例如：VC说他们可以提供管理咨询，那就请他们介绍成功的实例和投资经理本身的管理经验。错误的投资人真的可以搞砸一个创业企业。愚蠢的问题、事无巨细地掺和及控制、不加思考地坚持错误的战略、招募无能的管理团队等，可以罗列一大堆。如果你是一个创业者，并且准备向VC融资，那么你应该在接受某家VC的投资之前，要尽可能多地了解这个VC的情况。最简单的方法就是跟哪些已经接受过这家VC投资的创业者们聊一聊，这也不是很困难的事，大部分VC也能够理解。
你需要与被这家VC投资过的创业者有一个真诚的交流。目的是确保这个VC是那种你愿意他们在未来的5年以上时间跟你的公司保持密切关系的VC。他们值得信赖吗？他们会积极帮助公司吗？他们善于倾听吗？他们容易相处吗？还有一个非常重要的是，他们愚蠢吗？我觉得每个创业者应该向那些已经融资成功的人咨询下面这些问题：
你对投资者是否足够信任？
你认为他们是否公正？
他们是否难以对付？
投资人对公司的问题响应如何？
除了资金之外，他们还提供什么帮助？
他们介入公司业务的程度？
他们会为董事会做准备吗？
他们会给公司做些有帮助的推荐吗（客户、潜在团队成员、其他融资途径等）？
他们的退出时间要求对你是否公开？
如果你从头再来，你是否还愿意接受这个投资人的钱？
在你遇到困难时，他们是如何做的？
在后继融资这件事上，他们对你有多大的帮助？
他们做事是像你的合伙人还是像局外建议人？
如果以上问题的答案是令人满意或基本令人满意，则表明这个VC是一个好的合作伙伴，否则你就应该另觅VC。
如果VC的内部审核程序要很长时间、他们对其将提供的帮助和资源过分夸张、他们过去投资的企业对他们的评价不高、或者他们的资金量很少而很难保证必要的追加投资，那么融资企业就必须认真估量是否应该找这样的投资人了。
48向VC作融资演示时，谁应该参加
创业团队与VC的第一次会面，可以称之为“筛选会”，因为通常情况下，VC这边至多只有一位合伙人会参加，有时候甚至没有合伙人，只有投资经理或者投资总监参加。
方案一：创始人CEO单独出席
跟VC的第一次会面，我认为CEO单独参加是可以考虑的。一方面，对于CEO来说，这是他跟VC合伙人建立良好关系的机会，并且这种“一对一”的方式无疑是最好的选择；另一方面，一个人参加会议的话，其他人就可以专注于公司业务，而且如果需要差旅费用的话，这样做也可以把成本控制到最低。如果在公司有两位联合创始人的情况下，只要另外一位创始人不是纯粹搞技术的，而是既了解商业运作又善于与人沟通，那么也可以让他一起参加。
方案二：CEO带上一个或几个管理团队成员书包 网 。 。。 想看书来
沟通、谈判博弈进行时（18）
我倾向于这个方案，即便是第一次和VC会面，也多带几个人一起参加。VC投资的是一个创业团队，而不是某一个人。即使是世界上最有能力的人，也需要一个好的团队支持他。能够集优秀的商业、技术、产品开发等技能于一身、拥有卓越的沟通能力、领导能力及管理能力、并且还知道如何赚钱，这样的人是非常罕见的。所以如果你的团队很优秀，带他们一起参加可以让VC知道你有实力强劲的“后援团队”。假如跟你会面的是VC的合伙人的话，这样会更有用，如果VC安排投资经理跟你见面，那就需要你考虑是不是要带其他人一起去。
如果你跟VC会面时要带上全部创业团队成员，那么你要事先确保将整个项目演示流程安排好，让他们都知道你想让融资演示如何进行。哪一页幻灯片由谁来讲、哪个问题由谁来回答、比较棘手的问题该如何应付（这些问题都应该事先写下来并且加以练习）。切忌“即兴表演”，事先应多练习几次，看看每个团队成员的表现如何。说实话，在我所看的众多融资演示之中，有超过50％的团队在给我演示之前，没有在团队内部进行预演。
下面的几个问题是在创业者融资演示过程中可能会遇到的，创业者要尽量避免：
（1）当着VC的面产生意见分歧。说出来让人难以置信，这种情况时常发生。我经常会问一些有争议的问题，想看看团队成员们的反应，有时候就会看到团队成员在某个问题上产生分歧。我知道在一个团队中私下里存在分歧是很重要的，但是在给VC作演示时这显然不是一个恰当的时机。如果团队中有人回答了VC的问题，而你认为这个回答不是最恰当的，那么尽量用一种有建设性的方式进行补充，而不要抛出跟团队成员不一致的回答。让VC认为你们是第一次讨论他所问的问题或者你们对于问题的答案不一致，此时出现这种情况是不太明智的。你应该不会当着客户的面出现意见分歧，那么也不要在VC面前出现这种情况。对于跟VC的会面，我的原则是把它当作跟销售员召开销售会议——如果对于一个麻烦的问题，负责回答的同事没有给出答复，那么暂时沉默一会儿，让会议室里最资深的团队成员来出面解决。或者这个同事也可以简单应付，说：“我可以让Mike来回答这个问题。”
（2）CEO与员工讨论。在融资演示过程中，还会出现CEO跟员工讨论问题的情况，这个现象比内部争论更常见的。作为CEO，你要做的是在进行VC融资演示之前，明确哪些问题由你的团队成员回答，哪些幻灯片由他们来讲，并进行练习。一旦正式开始融资演示，你就要把它当作是一场“现场表演”并接受现场结果。哪怕团队成员回答错了一个问题，CEO也不要现场与他们讨论。
（3） 让“小角色”做融资演示。前不久有个很有意思的公司跟我接触，我之前在一次会议上认识了一个人，他向我介绍了他公司的情况，我喜欢他们的创意，他当时并没有告诉我他只是公司业务发展部门的负责人，而不是CEO。这也没什么，可在后来的网络电话会议上，当他演示幻灯片的时候，我看到公司组织架构图中CEO的名字不是他。我感到特别生气，为什么CEO不参加电话会议呢？我百忙之中抽出时间来听你介绍公司，为什么CEO不能抽点时间呢？我认为他们根本就认为我不是一个重要的VC，否则CEO为什么不参加会议？我表达了我的不满，那个家伙尽力解释说：“融资的事是由我负责，CEO不擅长这个，他让我全权处理。”这是完全错误的。CEO最重要的技能就是游说能力——说服投资人给你投钱、说服员工跳槽到你这个还缺钱的公司、说服合作伙伴与你这个还没有什么业绩公司做生意、说服记者们对公司进行报道、说服客户购买公司的产品。如果作CEO你还没有这种能力，那么你应该慎重考虑是否需要引入一个创业伙伴，这样你只能在公司里承担自己擅长的职责。
沟通、谈判博弈进行时（19）
（4）让“拎包的人”参加融资演示。还有一个常见的错误是所谓的“拎包的人”。去年我跟一家初创公司的三个人会谈，他们的产品已经完成，但还没有客户。会谈开始的时候，他们指着一个家伙说是公司的技术负责人。可是在整个会谈过程中，他一句话都没说。最后我实在忍不住了，就问他：“你今天为什么来这里呢？”他的回答实在是糟透了，没有回答我的问题，只是解释了一下为什么自己一直没有说话。我的原则是：如果这个家伙确实不善于演讲，要么让他提前练习一下他要讲的内容，要么不要带他去参加会议。
（5） 让兼职的员工参加。这是最后一条注意事项。我曾经多次参加过这样的会谈：有一个家伙负责市场开发、财务、销售以及其他方面，当我问他是否是全职员工时，他的回答要么说是兼职的、要么说是公司的顾问或者说等公司融资成功之后就离职。我认为这种人应该呆在家里而不是参加跟VC的会谈。如果这个人是负责财务方面的事情，而你又担心财务方面的问题，也不要这样做。自己着手研究那些财务数据，如果你不了解财务预测的细节，扪心自问一下是否适合做CEO。如果因为某些原因，你认为这个人参加会谈可以提高公司的可信度的话（我认为会降低可信度），那么你一定要提前告诉VC他不是全职的员工。如果是VC问到这个问题时才发现他是兼职的话，会严重降低VC对你的信任度。
49跟VC沟通时，应该小心的三个问题
披露是件好事，尽早披露麻烦的问题是一件非常好的事（比如，“我跟共同创始人因为公司股权问题正在走法律手续，原因如下”）。但这并不是说你在融资时应该全盘托出。
尤其是，创业者对VC提出的下面三个问题绝对要小心：
491你的账上还有多少现金，这些现金可以维持多长时间
对这种问题，不管实际上公司的现金状况多么糟糕，一定要按照这样的思路回答：“我们现在资金充足，投资人对我们很支持。”或者“我们每个月的消耗很低，可以自给自足。”而不要这样回答：“我们两个月后就会用完所有钱，企业陷入困境了。”还有一些其他的说法，说你即将破产或者告诉投资人你什么时候会破产，这样不会给你带来好的结果。你应该清楚地介绍你的财务情况，每个月的开支，但我认为告诉VC公司现金能够支撑的具体时间是不明智的，这样，你就丧失了谈判的砝码，即使VC压低报价你也只好接受了。
492你同时还在跟哪些其他的投资人谈。
VC经常会问这个问题，往往也会得到创业者详细的回答。创业者会说：“嗯，红杉跟我们开过两次会，IDG快要给Term Sheet了”。这样的回答通常是不会让VC感到紧张的，除非是他没有自己独立的判断能力，或者特别看好这个项目。但是，你听到过多少VC为了避免竞争而跟创业者合谋的故事？
创业者还会面临的另外一个问题，VC可能会说：“如果你能让X领投，我们会跟投。”或者你在找一流VC的时候（假定是X），他会想“投资人Y和Z是很蠢的，如果他们感兴趣，不可能是好项目。”听起来很傻，但是我确实见过。
493你详细的股权结构和上轮融资的估值
这两个问题会告诉VC两点：他会让哪些投资人从这个项目中赚钱，以及会让这些投资人赚到多少，而这些可能不利于你的最大利益。管理团队的股权比例很重要，但是要含蓄一点，不要披露太多不需要披露的东西。
你要把自己的底牌盖好，保持信息的不对称。当你这么做的时候，关键还不能让VC觉得你是在装腔作势，而要保持自信：“我们正在有选择地跟一些投资人谈，他们有品牌，目前也取得了不错的进展。”
有些VC只会整天跟其他VC沟通，不停问他们“是不是在看Y公司、怎么评价这家公司、能不能一起做这个项目。”
你要牢记的一点是：“这个信息对VC评估是否投资有没有用？对VC确定价格有没有用？”如果答案是否定的，同时这个信息可以作为其他人的谈判筹码的话，你就没有义务回答。
再说清楚一点，我认为这些信息很有价值、很重要，你应该有选择地披露，这的确有点微妙。比如，VC应该可以在不了解你的股权结构的情况下，给你一个投资框架。但是，在知道详细股权结构之前，他是不会给你一份详细的Term Sheet的（比如，投票权的比例、董事会构成就是其中两个依赖于股权结构的Term Sheet条款）。并不是什么时候都应该100％地把信息告诉VC。
ReachVC5（1）
ReachVC511几个术语
在VC融资中，最重要也是最受关注的条款，是所谓的投资前估值（Premoney Valuation），也就是企业在VC投资之前，值多少钱。“投资前估值”通常被简称为“premoney”或“pre”，当老练的创业者和VC讨论的时候，通常是这个样子的：“我给你pre 6个million怎么样？”“我的产品不错、有客户，我想至少应该是pre 8个million”跟pre对应的是投资后估值（postmoney valuation），简称为“postmoney”或“post”。post等于pre加上融资额。即：如果一家企业融资400万，premoney为600万，postmoney就是1000万，VC投400万就可以占40％的股份，创始人团队占60％。
还有一个对价格影响很大的条款是期权池（Option Pool）的大小。大部分企业在VC投资之后，都需要为新招募的或者是以前的管理团队预留一部分期权，这些人通常需要分配期权，发放期权就会稀释其他股东的股份。尽管是预期要招聘这些人，但很多VC会要求在投资之前，企业就把这些期权预留出来，这样，投资之后，VC的股份就不会被预留的期权稀释了。在上面融资400万，premoney估值600万的例子中（VC简称为“Pre 6投4”），如果VC要求期权池大小为20％，那么企业的股权结构为：VC的股份比例仍然为40％，20％的未分配期权，管理团队及创始人持有40％。换句话说，管理团队及创始人拿出自己20％的股份，分配给将要招聘的和一些以前的团队。
512投资后股权价值
曾看到Flybridge Partner的合伙人Jeff Bussgang介绍他们创造了一个术语，叫做“promote”，来帮助创业者了解一个项目背后的真实价值，而不是仅仅关注投资前估值或投资后股权比例。Jeff给“promote”的定义是“VC投资后创始人团队的股份比例乘上公司的投资后估值”，Foundry Group的合伙人Feld Brad将之称之为“创始人投资后股权价值（Founders PostDeal Ownership Value，即FPDOV）”。Jeff和Feld都认为创始人在与VC谈判的时候，要用“Promote”而不是“pre”作为判断的依据。
Jeff举了一个例子，他跟另外一家VC竞争一个项目，他提出的投资方案是“Pre 7投6和20％的期权池”。也就是说，Jeff会给企业700万的pre估值，投600万，占该公司46％的股份。创始人拿出20％股份作为期权池之后，还剩下34％的股份。而他的竞争对手的方案是“Pre 9投6和30％的期权池”，即pre估值为900万，投600万；占该公司40％的股份，创始人还剩余30％的股份。最后，创业者选择了Jeff的竞争对手，他给出的理由是：“Jeff，他们的价格更好，我认为公司的价值不止700万美元。”
这个创业者仅仅对比premoney的大小，就将Jeff给淘汰了，让他很是郁闷。Jeff用“promote”简单分析了他们两家VC的报价：在他的“pre 7投6、20％期权池”的方案下，创始人团队将会持有一个post估值1300万公司的34％的股份，换句话说，他们的创业成果是440万的“promote”。而在“pre 9投6、30％期权池”的方案下，创始人团队的“Promote”几乎相同：1500万投资后估值的30％，即450万。也就是说，Jeff的方案跟竞争者的没什么差别，只不过pre和期权池小些，而VC投资后创业者手中的股权价值基本相同。
对于这个创始人来说，有一个更好的做法，他可以跟给出pre估值900万的VC说，30％的期权池太多了，我们不需要招聘那么多管理团队。如果能够将期权池降低到15％就很好了，这样创始人团队的股份比例就增加到45％，“promote”变为675万美元。那么，当然放弃Jeff就是更好的选择了。。 。。 最好的txt下载网
ReachVC5（2）
513退出时的股权价值
Jeff的看法是对的，创业者不应该只关注公司的pre估值，因为pre估值中还包含了期权池，而期权是由董事会控制，并且是发给其他员工的。所以，他建议创业者应该关注“promote”，即VC投资后创始人自己手中的股权价值。
但是把“promote”作为对比不同VC的Term Sheet的一个重要财务指标，这是值得商榷的。Polaris Venture Partners的技术顾问Simeon Simeonov提出了一个很重要，但又常常会被忽视的一个原因：公司在做VC融资的时候，谁都没有赚到钱，因为对于早期的VC融资，创始人想套现基本是不可能的。创始人的“promote”不管是大是小，都是空头支票，是对不了现的。所以，他认为真正重要的是在公司实现退出（exit）的时候，创始人的股权价值，而不是Jeff和Feld所说的“投资后股权价值”。
如果一切顺利的话，公司退出时，创始人的股权价值就是“创始人当时的股份比例乘上公司的退出价值”。无论是以IPO还是被并购（M&A）的方式退出，公司的退出价值会受到很多不可预计的因素影响，所以创始人的股权价值变动范围很大。但是，在创始人退出时的创始人的股权比例却可以在一定程度上进行预测，比如，公司在创始人退出前还需要几轮融资，每轮融资稀释多少股份等。对于一个典型的技术性公司，平均来说创始人在退出前会稀释掉45％～65％的股份。创始人要做的，就是尽量让自己的股权少被稀释一些。
514期权池对创始人价值的影响
Simeon还给创始人提出了几条减少股份稀释的手段，其中一条是让创始人从一开始就留出一个大大的期权池，比如Jeff的案例中，他认为30％的期权池更好，创业者放弃Jeff是对的。他认为一个大大的期权池，就可以防止以后期权不够用，还要创始人继续拿出股份，使得创始人的股份比例再次被稀释。
仔细想想，这个逻辑好像不对。如果期权都是从创始人这一个锅里往外拿，早拿晚拿有什么区别呢？我的看法刚好相反，我认为期权池越小越好，最好为零，也就是说pre估值里不包含期权池，创始人不要单独为期权池买单。因为既然VC投资进来，跟创始人一起做股东，就没有理由只让创始人自己拿一部分股份做期权池，要拿大家一起拿，期权池在VC投资之后设立。比如，在上文VC融资400万，premoney估值600万（“Pre 6投4”）的例子中，如果期权池大小为20％，那么在设立期权池之前，VC的股份比例为40％，创始人为60％。然后VC和创始人按比例分别拿出8％和12％的股份，凑成20％的期权池，这样，投资后，公司的股权结构是：创始人占48％、VC占32％、期权池20％。
这种期权池的做法对创业者是最有利的，但基本上没有VC会答应，VC的逻辑是要让原始股东出期权。那如果这个逻辑成立的话，对于后续B融资（假定现在是A轮，后续是B轮）的VC来说，A轮的VC和创始人都算原始股东，B轮时的期权池应该由A轮VC和创始人一起出。所以，A轮的VC没有理由把公司直到上市退出期间的所有期权都让创始人来承担。对于创业者来说，最好制定一个A轮到B轮融
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！