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大败局2-第5部分
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2006年12月23日，中国饮料工业协会年会按惯例在北京举行。健力宝集团董事长叶红汉在发言时说，公司已熬过最艰难的生死线，当年实现销售额16亿元。他突然话锋一转，说到了一个几乎已被人淡忘的名字。他说：“健力宝没有死掉。我觉得主要有几个核心，一个是品牌影响力，还有一支忠诚于健力宝的经销商队伍，以及健力宝对品质的一贯坚持。这三个要素我觉得都是当年健力宝的创始者李经纬先生留下的遗产。所以，这里还要感谢李经纬先生。”
他说这段话的时候，四周端坐着全中国最重要的饮料公司巨头们，所有人均不动声色。
健力宝：“东方魔水”是如何变味的 【健力宝大事记】
1984年，广东三水县三水酒厂厂长李经纬获得一种新型运动型饮料配方，推出“健力宝”饮料品牌。健力宝成为中国奥运代表团的首选饮料，被日本媒体誉为“中国魔水”。
1987年，广东健力宝有限公司成立。健力宝成为当年全运会的最大赞助商，声名大噪。
1991年，健力宝在美国成立分公司，在全美推广健力宝饮料，并动用巨资购进纽约帝国大厦其中整整一层。
1994年，健力宝隆重庆祝创业10周年，产品销售超过18亿元，名列全国饮料酿酒行业的首位。
1997年，38层高的广州健力宝大厦落成，健力宝总部迁到了广州。产品销售额突破了50亿元大关。4月，健力宝被国家工商行政管理总局评定为第一批“中国驰名商标”。8月，中国饮料协会公布行业数据，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利4项上均排名第一。
1997年秋天，健力宝在香港联合交易所上市的方案行将通过，三水市政府以“没有香港暂居证，因而不得购买H股原始股票”为理由，拒绝批准经营团队购买股票，李经纬一怒之下，放弃上市。
1999年，李经纬提出在公司内部实行员工股份合作制的方案，由管理层自筹资金4。5亿元买下政府所持有的股份，方案被政府否决。
2001年，健力宝经营业绩下跌到31亿元，上交政府的利税也从1亿元降到2000万元左右。7月，三水市政府召开健力宝转制工作联席会议，九成与会官员主张卖掉健力宝，但是不能卖给李经纬团队。
2002年1月15日，三水市政府向浙江国投转让健力宝75％的股份，作价3。38亿元，28岁的张海出任集团董事长。
2002年5月，健力宝全新产品“第五季”正式推出。
2002年10月，广东省人大以涉嫌贪污犯罪为罪名罢免了李经纬的全国人民代表大会代表职务。
2002年11月，健力宝集团收购河南宝丰酒业。12月，组建“健力宝足球俱乐部”。
2003年3月，健力宝集团投入2亿元推出“爆果汽”等三大系列新产品。
2004年8月，因经营业绩不佳，张海被免去健力宝集团董事长兼总裁职务，祝维沙任总裁。
2004年10月，台湾统一集团出价1亿美元收购健力宝，受到经销商的狙击未果。
2004年11月，张海团队将股份转让给李志达，三水区政府以小股东身份强力干涉，转让流产。
2004年12月7日，三水区政府出面主导健力宝恢复生产，李经纬以“双规”待罪之身，坐着轮椅出现在正在召开全体员工大会的健力宝集团大礼堂。
2005年3月，张海在广州被刑事拘留。2007年2月，佛山市中级人民法院以职务侵占和挪用资金罪名一审判处其有期徒刑15年。
2007年，台湾统一集团入主健力宝。
健力宝：“东方魔水”是如何变味的 【新新观察】值得检讨的“三水策略”
在2000年前后的“国退民进”中，很多地方政府在出售企业的时候，选择了“宁予外客，不予家人”的策略。其原因有3个：一是担心经营层上下联手，难以控制；二是为了避嫌，害怕承担国有资产流失的责任；三是利益纠缠，难以均衡，索性卖给外来客。健力宝的产权变革便是很典型的一例。自始至终，三水市政府并没有搞垮健力宝的意图，它试图秉持的也是让企业平稳过渡的原则。然而在策略的选择上，由于缺乏经验，则出现了很多值得商榷的地方，其摇摆反复也最终成为一家大好企业被折腾至衰亡险境的原因之一
策略一：“先天”性不信任创业团队。
对李经纬团队的先天性不信任，是健力宝危机的起点。或许因为有所顾忌等原因，三水市政府与李经纬从来没有就这种“不信任”进行过坦诚的对话。这种“心照不宣”的内心对抗，渐渐弥漫成了一股很不正常的氛围，最终影响到了双方的所有决策和举措
策略二：过分轻信张海。
三水市政府与张海素昧平生，却在极短的时间内就签订了出售协议，而且跟李经纬毫无商量，这其中已颇有赌气的成分在内。正如《财经》杂志在后来的调查中所发现的：“如此巨额资产出让，政府一方既未请财务顾问提供中介服务，亦未对买家的资信进行调查。交易过程更是暗箱操作，长期秘而不宣。”
策略三：在对大股东的支持上摇摆不定。
在张海被撤职之后，三水区政府的立场摇摆在张海和祝维沙之间，时而倾向前者，时而支持后者，造成新闻舆论上的疑惑和决策层的分裂、动荡
策略四：在战略投资商的引进上优柔寡断。
自张海之后，从商业利益和资源整合的角度来看，让统一集团收购健力宝无疑是比较合适的一个选择。然而，面对经销商的激烈反弹，三水区政府无法进行理性地说服，畏而退之，丧失了一个适时拯救健力宝的机会
策略五：以小股东身份驱逐大股东。
在“一朝被蛇咬”之后，三水区政府对外来的民间资本再也不信任了。当张海团队与李志达达成股权转让协议后，三水区政府以8。9％的小股东强势抵制后者的进入，并不惜动用公权力，查封公司账户，将李志达一系人马“礼送出境”。此举，在国内舆论界和法律界引起了很大的震动，被指为无视大股东的权益，在合法性上颇有可议之处。中国政法大学李曙光教授评论说：“不论在什么情况下，政府直接介入都是不合法的，这种介入不仅破坏了第一次交易的合法性，而且使政府主导下的第二次交易不合法。”
策略六：难以自圆的“体外循环”。
在驱逐李志达后，为了尽快恢复生产，心急如焚的三水区政府以小股东身份接管健力宝，并且成立了一家注册资本只有100万元的国有独资贸易公司——公司法人还是三水区的区长，全面承担企业的销售任务，将营销利润都留存在该公司。这种“体外循环”的方式，很容易让人产生不良联想，且不利于健力宝的正常运营
策略七：对李经纬的处理暧昧不决。
对创业者李经纬的处理很让人不解。在将之排除之后，先以贪污罪名罢免了他的人大代表资格，并宣布“双规”，然而又迟迟不进入正常的审理程序。而在企业陷入乱局的时候，又请他到工厂“安慰”人心。在4年多的时间里，始终没有在法律层面上给出一个清晰的结论。这种首鼠两端的处理方式，让法律的严肃性大打折扣。
科龙：一条被刻意猎杀的龙 顺德模式：炸平山头建厂房
1984年，在广东顺德的容桂镇，只有小学四年级文化水平的潘宁以零件代模具，用汽水瓶当试验品，凭借手锤、手锉等简陋工具和万能表等简单测试仪器，在十分简陋的条件下打造出了中国第一台双门电冰箱。潘宁是容桂镇公交办公室的副主任。当时，在广东城镇开办企业成风，而其中很多能人都是乡镇基层干部出身。他们是当地观念最超前的人，更关键的是能够整合各个方面的资源。潘宁造电冰箱，在技术上靠的是北京雪花电冰箱厂的支援，在资金上则是由镇政府出了9万元的试制费。所以，这家工厂成了“乡镇集体企业”。这一产权归属最终决定了企业家潘宁的悲情命运。
这年10月，珠江电冰箱厂成立，潘宁出任厂长。电冰箱的品牌是“容声”。企业初创时期的艰辛可以想见。潘宁到当年北京最著名的西单商场推销电冰箱时，因其电冰箱是乡镇企业生产的，而被一位科员当场下了逐客令。1986年，潘宁想请香港影视明星汪明荃代言电冰箱广告。因为汪明荃是全国人大代表，广告要播出要请示上级，结果报告打上去如石沉大海。所以，在很长一段时间里，这则广告只能在地方电视台播出，上不了中央电视台。
这些并没有给潘宁造成致命的困扰。就跟当时所有的乡镇企业一样，潘宁和他的团队反倒增强了竞争的能力。20世纪80年代中后期，中国知名的电冰箱企业都是靠引进生产线起步的。与潘宁同年创业的张瑞敏就是靠跑部委，引进了最后一条“指标内”的德国利渤海尔电冰箱生产线，才把一家濒临破产的小工厂救活的。最夸张的是，有9家企业向意大利梅洛尼公司引进了同一型号的阿里斯顿电冰箱生产线。在那几年，国内先后引进了79条电冰箱生产线，从而引发了一场电冰箱大战。在这些电冰箱工厂中，珠江电冰箱厂是身份最为低微的一家，却靠新颖的款式、上乘的质量以及灵活的营销崭露头角。潘宁尽管不是专家出身，却视质量和技术进步为生命。他请汪明荃代言广告时，策划人员苦思了一大堆花哨的广告词。最后，他圈定的却是最平白的一句：“容声容声，质量的保证。”
到1989年前后，珠江电冰箱厂的装备和规模已经不逊色于国有企业。这年冬天，《经济日报》记者在对珠江电冰箱厂的访问记中惊讶地写道：“这家位于顺德容桂镇的乡镇企业拥有固定资产8000万元，进口设备占45％，而许多大中型国有企业都不具备如此好的条件。该厂的原则是，谁的最好就买谁的。整条生产线长达6公里，全由欧美、日本最好的设备配套组成，而这又是许多大中型企业望尘莫及的。”在珠江三角洲一带，容声电冰箱成为最知名的家电品牌。在全国市场上，则形成了“北海尔、南容声”的双雄格局。
在公司初创期，一个非常重要的事实是，珠江电冰箱厂的发展壮大与顺德地方政府的全力扶持是分不开的。1992年1月底，正在广东等地视察的邓小平专程到珠江电冰箱厂视察。站在宽敞而现代化的车间里，得知这家国内最大的电冰箱制造工厂装备了全世界最先进的生产线，邓小平显得非常惊奇，提出了那句日后闻名全国的邓氏格言：“发展才是硬道理。”
在邓小平离开珠江电冰箱厂后不久，北京有关机构公布了全国家用电器产销排行榜。珠江电冰箱厂荣登“电冰箱产销量第一”的宝座，同时随着慢慢发展与壮大，在这个位置上一直稳稳地坐了8年，不能不说是一个典范。
此时，功成名就的潘宁已经年届60岁，按惯例已到了退休的年纪，不过没有人敢公开地提出这个敏感的问题，甚至连他自己也没有觉得到了该退下来的时候。除了年龄的敏感外，一个更“提不得”的话题是，企业的产权归属到底有没有明晰化的可能。珠江电冰箱厂尽管由潘宁创办，但在产权上则属于镇政府。因此，他当时的处境十分尴尬。珠江电冰箱厂日渐发展壮大，而经营团队则无任何股权。他多次或明或暗地提出，希望镇政府能够在这方面给予考虑，可是得到的答复都含糊其辞。另一个让他头痛的事情是，容声电冰箱畅销国内后，由于这个品牌的所有权归镇政府所有，一些镇属企业便也乘机用这个牌子生产其他的小家电，严重地干扰和影响了珠江电冰箱厂的声誉。
科龙：一条被刻意猎杀的龙 潘宁宿命：怎一个“愤”字了得
于是，经过一番考虑，在1994年，潘宁决定另辟蹊径，将企业变身为科龙集团，宣布新创科龙品牌，进军空调行业。在他的谋划中，科龙品牌归企业所有，由此可逐渐摆脱政府的控制。但是，他的这种“独立倾向”立即引起了镇政府的注意。也就是从这时起，潘宁和企业的命运变得十分微妙起来。
1996年，科龙电器在香港联合交易所上市，融资12亿元，成为全国第一家在香港上市的乡镇企业。潘宁雄心万丈地四处攻城略地，先后在辽宁营口和四川成都建立了两个生产基地，这样可以大大降低物流运输的成本。一个尤为重要的决策是，他宣布将投资10亿元人民币在日本神户建立科龙的技术中心。当时的现状是，中国的电冰箱企业靠“价格割喉战”迅速击败了早先在中国市场上靠品牌优势而获得先机的跨国企业。但是潘宁知道，要稳固本土企业的市场战果，还必须拥有核心的技术开发能力。当时所有的国产家电企业，其实都还是一些装配工厂，其核心部件仍然需要从国外引进。全球电冰箱的核心技术都被日本东芝、三洋及松下等公司所掌控，所以将技术开发的前沿延伸到日本本土去，是一项成本很高却将有奇效的战略。在一次高层会议上，潘宁很激动地说：“如果不能在有生之年装出一台百分之百的中国电冰箱，我们这代电冰箱人愧对后人。”可惜的是，潘宁的这种“决战思维”在他退出后竟成绝响，以至于到10年后，中国电冰箱产业的核心技术空心化局面仍然没有得到根本改善。
1997年，科龙实现营业收入34亿元，利润6。6亿元，获香港《亚洲货币》杂志评选的“中国最佳管理公司”和“中国最佳投资者关系”殊荣，俨然是中国制冷业乃至家电业的希望之星。然而，也是从这时开始，地方政府对科龙的掌控变得直接起来。这家品牌显赫、效益绝佳的企业成了政府官员调控地方资源的一个最佳工具。1998年中期，为了延伸产业链，潘宁谋划在科龙空调项目上增大投资。当项目报到镇政府的时候，他却等到了一个十分意外的决定——政府希望科龙收购同镇的华宝空调。
华宝空调厂是国内第一家生产分体式空调的企业，在广东空调行业中第一个取得了ISO9001质量体系认证。1993年，华宝空调销售额达18亿元，产销量名列全国第一。11月底，在经营层毫不知晓的情况下，华宝的国有资产控股方顺德市投资控股总公司突然决定将60％的产权出售给香港翁氏家族控制的蚬壳公司。当时华宝的总资产达18亿元，而蚬壳公司的资产不足5亿港元，只用了1000万元的价格就获得了控制权。由于交易过于“秘密”，引起经营层的强烈反对。创办华宝的董事长当即辞职，其他高管也持强烈的抵触态度。企业经营陷入一片混乱局面。1994年11月，蚬壳公司以“空调市场不景气，宏观调控使销售款回收周期加长，空调生产竞争对手增多”为由主动放弃了股权。港方提出，他们已经在华宝连本带利投入资金14。2亿元，愿意承担1亿元的损失，而其他的款项则要顺德和华宝方面全数归还。顺德方面不但要付出10多亿元的赔偿金，还弄得华宝元气大伤，造成其市场份额被后起的珠海格力空调等抢去大半。因此，当潘宁提出新上空调项目的时候，便有人提出将华宝空调划归科龙，以此打造出一个“空调航母”。
在潘宁看来，与其改造一个结构落后的“老房子”，还不如在一片空地上盖一个“新房子”。而政府方面则当然希望他能够挑起这副“重担”。为此，市长承诺，并购后可以“拨给”科龙一个上市指标，允许它在深圳证券交易所上市。就这样，1998年10月，科龙和华宝宣布联合，成为当时国内家电行业规模最大的一次企业联合。
科龙、华宝合并看上去做成了一艘“大船”，但是实际上这两家企业从来就没有真正融为一体。仅从品牌经营而言，科龙决没有能力同时做好两个不同品性的空调品牌。因此，华宝之被弃是预料中的事情。而一个让人更感担忧的事情是，随着科龙规模的扩大，政府的控制变得越来越直接。
1998年12月，就在科龙宣布收购华宝空调2个月后，在没有任何预兆的情况下，科龙集团突然发布公告，潘宁辞去公司总裁职务。第二年4月，他卸任董事长，而他的所有职务都将由多年的副手王国端担当。根据很多当事人的回忆，他对此毫无思想准备。在整个1998年，他一直在全国各地考察，想收购成都一家军工厂的车间，将之改建成电冰箱生产线，还到河北等省份洽谈建设北方生产基地的事宜。他几乎没有对外界做任何解释，迅速做出了移民加拿大的决定。为表示自己的彻底隐退，他与科龙约法三章：“不保留办公室，不拿科龙一分钱退休金，不要科龙一股股份。”他对媒体记者发表的最后一段讲话是：“现在退下来，我觉得非常的荣幸……像我这样干到65岁的企业家，屈指可数……”他对外宣称有6个“退休计划”，学打高尔夫，学摄影，学开车，学太极拳，读点近代史，陪太太旅游。他临别科龙时，曾“口占一绝”留赠部下作纪念：“服务乡企数十年，纵横家电愤争先。闯破禁区成骏业，寄语同人掌霸鞭。”有人指出，诗中的“愤争先”是不是“奋争先”或“纷争先”的笔误。潘宁肃然指出，就是这个“愤”，发愤图强的愤，悲愤的愤。
科龙：一条被刻意猎杀的龙 科龙革命：名不符实的革命
潘宁离开科龙后，尽管日后风波不断，却再也没有对这家倾注了毕生心血的企业说过一句话。每年清明，他必由国外归乡扫墓，然后又悄然离开，几乎与科龙旧人再无往来。
潘宁之后的科龙，进入了一个整肃期，自称为“科龙革命”。这是一个激进宏大而又寓意不清晰的定义。它是一场怎样的革命？革命的对象是谁？要达到怎样的革命目标？没有人说得清楚。真相也许是，后继者为了填补创业者潘宁走后留下的巨大的信念空白，不得不用这种看上去很激进的方式来凝聚人心和激发市场信心。“革命”是一个有血腥气息的字眼，除非公司身处难以逆转的险境，百般无奈之下或可一试。然而，对于科龙这样正处在效益高峰期的企业而言，因人事变动而采取这种非常规的战略，其最终的结果只能是，这场革命几乎革掉了科龙自己的命。
从表面上看，王国端任内的“科龙革命”分成两个层面的任务。一是以“组织转型”为名义的人员整肃。2000年3到4月间，科龙完成了涉及面达2000人的管理层的人事调整，部门减少40％，压缩人员35％，车间主任以上干部全部通过竞聘上岗，378人竞聘245个岗位。王国端对科龙“人员和观念都已老化”非常警惕，先后将4名副总裁级的创业元老一一劝退，同时又引进了知名的营销人士屈云波出任营销副总裁、国际咨询公司罗兰·贝格中国区总经理宋新宇出任战略总监。随着一批“空降兵”的到来，以及内部高层人员的清洗，科龙领导团队的面孔顿时焕然一新。
二是改变潘宁“高投入、高利润、高收入、高发展”的四高战略，转而为“消化、断奶”的保守型策略。潘宁在新技术、新模具、新配件等的引进上从来大手大脚，不遗余力，使得科龙始终在品质和质量上处在国内行业的前列，也因此培养出一种超越众人的现代气质。当然在这个过程中，也存在引进浪费、维修折旧成本过高等问题。后继者认为，中国家电业已经进入微利年代，想靠高举高打获得暴利已经不现实了，因此必须精打细算，通过内部机制的优化来保证可持续的效益。体现在决策上，就是大幅度削减新模具引进，放弃建设海外科研基地，要求集团内部的配件公司都独立核算。
2000年6月，上任仅仅一年半的王国端出人意料地辞职。容桂镇镇长徐铁峰出任科龙总裁。在开放之风颇盛的华南地区，由镇政府正职官员转任辖内最大企业总裁，并无先例，引起一片惊呼。或许也是从这种非同寻常的举动中，媒体嗅出了科龙事件的戏剧性。徐铁峰继续高举“科龙革命”的旗帜，似乎花了很大精力想重树“科龙文化”和“科龙企业精神”。然而，12月，“科龙电器”公告预亏，第二年的4月年报公布，科龙亏损6。78亿元。对于这家已经稳居中国电冰箱行业老大8年的明星公司而言，巨额亏损无疑是向市场投掷了一颗巨型炸弹。公众对此的反应几乎可以用“骇人听闻”来形容。在过去的两年里，尽管潘宁退休造成了一定的动荡，尽管王国端式的“革命”虎头蛇尾，但是，科龙产品在市场上的表现仍然抢眼，并没有波及消费者对品牌的认同。因此，科龙亏损成了一个云雾缠绕的谜团。
科龙：一条被刻意猎杀的龙 格林坷尔：抢食腐尸的兀鹰
关于科龙与大股东之间的资产状况究竟如何，有专家大胆推测，到2001年底，科龙已经被彻底地“掏空”或“消耗而空”，成了一头看上去很庞大，实际上已经徒有其表的巨兽，而它的拥有者们开始考虑寻找下家。
这时候，一个梦想家闯进了舞台。2001年10月31日，全国各大媒体的财经记者在毫无预兆的情形下得到一条消息，一家名不见经传的格林柯尔公司成为制冷家电龙头企业科龙的第一大股东，以5。6亿元收购科龙20。6％的股权（后来这个收购价降低为3。48亿元）。在新闻发布会上，容桂镇镇长解释说：“作为政府，对企业最好的是应该零持股，
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